这是一个大问题。在某种程度上，它等同于整个军队建设。在这里，我们着重阐述提高人的素质。无论是红军还是现代企业或某一个单位，这都是需要着力去做的一件事。
第一，在战斗中提高。红军从诞生的第一天起，就处在强大敌人包围和进攻之中，战斗相当频繁。今天入伍的新兵，明天往往就要参加战斗，没有专门的时间进行训练。有时虽然也设法避开一些战斗，以求整训部队，但也常常落空。所以，毛泽东提出：“从战争学习战争 ——这是我们的主要方法。”（《毛泽东选集》第 1卷，第 165页）实践证明，从战争学习战争这一重要思想，完全符合我军当时的客观实际。我军的军政素质就是在长期战争实践中不断得到提高的。
现代企业恰恰同红军相类似。招来一批员工，除非技术性很强的专业需要作专门培训后再上岗，一般的员工招来后即开始工作，“在工作中学习工作”，这也是现代企业用人的重要方法。但这并不意味着不需要提高员工的素质，相反，要通过其他行之有效的方法，对员工进行思想、工作技能等方面的培训。老员工对新员工进行传、帮、带便是方法之一；利用工余学习有关文件，企业规章制度与传统，是非常必要的；对有关技术、思想作风等进行短期培训，也是必不可少的。俗话说，磨刀不误砍柴工。员工的素质提高了，自然会给企业带来高效益，这是不言而喻的。当年红军战士一入伍，主要由老战士帮助新战士，从学绑裹腿、打背包到操枪操刀，一一传授。等新战士对这些都熟练后，老战士再教新战士怎样打得准，怎样做战术动作，以减少伤亡、提高作战效能。
在此基础上，应注意不断总结经验教训。毛泽东一生都十分看重总结经验，一再申明 “我是靠总结经验吃饭的 ”（李瑞环：《学哲学，用哲学》，中国人民大学出版社， 2005年版，第 122页），认为这是在职干部提高水平最主要的方法，要求部属养成总结的习惯，提高总结的能力，争取打一仗，进一步。在这方面，毛泽东本人也做出了榜样。晚年他在回顾自己的军旅生涯时多次谈到，自己原来不会打仗，也没有读过什么兵书，所以建军初期打了一些败仗。只是因为他善于总结，才变得比较聪明起来，胜仗也就越打越多了。
在毛泽东的倡导下，我军高级指挥员亦十分重视总结经验。例如，刘伯承元帅有个工作习惯，每次作战结束后，都要专门召开一定规模的总结讲评会，进行战术总结和政治思想总结，而且总是将两个总结放在一起进行，既肯定成绩和进步，又找出缺点和不足，进而明确今后打仗应继续发扬什么，注意克服什么。部队每打一仗，不仅指挥方法上有进步，思想作风等方面也能得到提高。许多当年刘邓的老部下事后回忆，这样的总结会就是最好的课堂，每次都能学到许多管用的东西。
红军战士的裹腿
近些年一些优秀企业家培养在职干部，实际上用的也是毛泽东的这套办法。如四通公司提出的 “垫子文化 ”，“你能翻多大的跟头，就给你铺多大的垫子 ”，其深层含义就是在实践中培养干部。柳传志就经常说：“最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。”任正非再三表示：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。您自觉地归纳和总结，就会很快地提升自己。”
提高队伍素质还要正确解决好“走与留”的问题。经过长时间作战、训练，指战员素质不断提高，部队作战能力也会越来越强。但因作战需要或精兵要求，一部分骨干可能退伍或调出，这会影响到部队现有的素质或战斗力，怎么办？红军采取的基本办法，一般是吐故纳新，内部作出结构性调整，加以必要的训练，素质便很快能得到提升或保持战斗力不减。
第二，办学培训。注重在战斗中提高素质的同时，并不意味着办专业院校培训红军指战员。相反，只要有条件就办各类院校进行正规培训。
毛泽东、朱德、周恩来等直接领导的红 1方面军，早在方面军成立前的井冈山时期，就创办教导队、教导大队培养干部。进入大规模反 “围剿”时期后，随着战争的发展和红军的扩大，加强干部培养机构的建设，迫切地摆上了方面军的议事日程。1931年 10月，朱德、毛泽东在江西宁都县小布赤坎村方面军总部专门同红 8军军长何长工和红 5军军长邓萍等，谈创办红军学校的事。毛泽东说，北伐时期有个黄埔，我们现在要办一个“红埔 ”。还说，新旧军阀很懂得有权必有军，有军必治校这个道理。我们是人民的军队，虽有人民的支持和参加，但为战胜敌人，也需要办校、治军，学习战略战术，培养自己的建军人才。（《何长工回忆录》，解放军出版社，1987年版，第 294～295页）根据毛泽东等的倡议，由闽西红军学校（闽西红军学校是 1930年初由红 4军在龙岩创办的。同年夏由中央军委接办，称中国红军军官学校。不久改称彭杨红军学校）和红 l、红 3军团 2个随营学校合并组成的“红埔”，于同年 11月 25日在江西瑞金正式成立，当时定名为中央军事政治学校（简称红校），萧劲光任校长，何长工为代理政治委员。
1932年 1月，刘伯承接任校长兼政治委员。这时红校的领导成员还有：教育长邓萍，政治部主任周以栗，校务部长杨至诚。1932年秋，刘伯承调总部工作，叶剑英接任校长兼政治委员。中革军委红校的组成，从领导干部到工作人员，从教员到学员，基本上来源于红 1方面军。这时的中革军委红校，实际上是红 1方面军干部学校。
中央军事政治学校从 1931年秋至 1933年秋共办了 6期，培养、训练了 l万余名军政干部，极大地增强了方面军干部队伍的建设。随着形势的发展和红军的扩大，红军学校的组织规模越来越大。为便于教学的组织实施和分层次有重点地培训各级干部与各类专门人才，1933年 10月 17日，中革军委下达《关于改编红军学校的命令》，规定：
以红校高级班（学员为有两年以上实际经验的团以上干部）和上级班（学员为有两年以上实际经验的连以上干部）改编为红军大学，并命名为工农红军郝西史大学。（简称“红大 ”，郝西史为苏共党员，1926年至 1927年担任苏联驻广州领事馆副领事。国民党军阀借口他指挥广州暴动，将其杀害。为纪念郝西史烈士，故以其名命名。）红军大学设高级指挥、上级政治、上级指挥、上级参谋 4个科。何长工任校长兼政治委员。
以红校第 6期学员编成的团队改编为红军第 1步兵学校，并命名为工农红军彭杨步兵学校（彭湃是广东东江农民运动和海陆丰苏维埃领导者。杨殷是省港大罢工的主要领导者之一，曾是中央军委的主要领导人。彭、杨均为中共早期党员，后被国民党军阀杀害。为纪念彭、杨二烈士，故以彭杨命名）。陈赓任校长，黄火青任政治委员（不久刘西平接任）。
以红校第 7期学员编成的团队改编为第 2步兵学校，并命名为公略步兵学校（黄公略是红军创始人之一，战功卓著。红 1方面军第三次反“围剿”胜利后，遭敌机空袭牺牲。为纪念黄公略烈士，故以他的名字命名）。林野任校长，张际春任政治委员。
以红校工兵营、炮兵连，重机枪连、防空和防装甲连改编为特科学校。胡国杰任校长，张华任政治委员（不久袁血卒接任）。
与此同时，还创办和续办了以下专业学校：
工农红军通信学校。这个学校是在 1932年 1月成立的红军无线电学校基础上发展起来的。1933年成立红军通信学校时，编有无线电、有线电、司号、旗语等通信队，共有学员 300余人。刘光甫任校长，曾三任政治委员。
工农红军卫生学校。这个学校是在 1932年 2月成立的军医学校基础上发展起来的。 1932年 9月成立卫生学校时，编有军医班、看护班、招呼兵（即红军医院的卫生兵）训练班，共有学员 200余人。1933年 8月，红军卫生学校由兴国茶岭移至瑞金。这时，中革军委将红军医院并入该校作为附属医院，学校规模进一步扩大，组织机构逐步健全。卫生学校（连同军医学校）共办 8期，培训军医 300余名，成为红 1方面军医务干部的主要来源。中革军委总卫生部长贺诚兼任校长。
工农红军供给学校。这个学校是在中革军委总经理部于 1932年 3月举办的经理训练班基础上发展起来的。为红 1方面军培养了不少后勤工作人员。中革军委总供给部长杨至诚兼任校长。
地方武装干部学校。为使地方武装有力地配合红军作战，确实起到后备军的作用，针对地方武装干部领导能力较低的实际情况，中革军委于 1933年 10月 23日发布训令，决定在红军学校游击队训练班的基础上开办地方武装干部学校，以培养提高军事部与游击队、赤卫军、少年先锋队干部的军政素质。不久，中革军委总动员部部长滕代远兼任校长。
红军各类学校全盛时期在校学员最多时达 6000余人。自创建以来，共培养了数以万计的各级各类干部，为红军、特别是红 1方面军的建设，作出了重大贡献。红军学校的建设，经历了由小到大、由初级到高级、由单一步兵学科到多种学科的发展过程。红军学校所以办得比较成功，其主要经验有：
一是有一个正确的教育方针。红军学校的教育方针，是从战争的实际出发，从部队的实际出发，理论联系实际，学以致用。在这一方针指导下，教学内容、组织形式等随着对敌斗争的需要，随着红军技术装备的变化不断调整，不断更新，使课堂与战场、学校与部队紧密相连。红校所教的，正是部队所用的；课堂讲授的，正是战场急需的。
二是有一个好的领导与教学班子。红校的领导与教学班子，是一个精干的高水平的班子。历任校长如刘伯承、叶剑英、萧劲光、何长工等，都是红军的高级领导人，他们不仅有多方面的科学文化知识，而且有丰富的军事斗争经验和教学经验。学校领导机构与学员队的领导干部，都是从部队选调的优秀领导干部，如邓萍、粟裕、陈赓等，他们既是领导干部，又是教员。红军学校还有一支坚强的教学队伍。学校从全军选调了一批既热爱教育事业，又有丰富专业知识的各类人才担任专职教员，如左权、周子昆、伍修权、吴亮平、郭化若、孙毅、苏进等。除专职教员外，还有一支力量雄厚的兼职教员队伍，这就是方面军、军团直至各军的主要领导人。不仅前方将领时常到校介绍经验，而且毛泽东、周恩来、朱德等中央、军委和方面军领导人也亲自到校授课。
三是有一个科学的教学计划。红校教学计划的制订与训练内容的安排，都是从部队实际需要出发，而且随着情况变化而不断调整和充实的。例如政治教育，总的目的和要求是巩固党对军队的绝对领导，培养学员为无产阶级事业而奋斗到底的精神；课程设置，主要是党的纲领、形势和政策教育等。军事训练，强调以红军自己的经验为主，讲求实际，注重实效。技术上要求打枪要准，投弹要远；战术上要求善于利用地形地物，会组织指挥部队、分队的进攻与防御作战等。文化学习，在扫盲的基础上进一步提高。
红军创办了各种类型的学校培养干部。这是在军政学校学习的红军学员。
学习的内容与方法，从日常用语开始，到写家信、批条子、写战斗文书，由浅到深，循序渐进。
四是组织形式既能学习又能作战。红军学校既是教育单位，以学为主；同时又是中革军委和方面军的总预备队，随时准备参加反“围剿”作战。因而学校编组保持着战斗序列，即按照班排连营团的编制序列编组，这样既适合于教育训练，也能随时参加作战。这是红军学校的一大特点。红军学校有一段时间曾编为由叶剑英任总指挥兼政治委员的东南战区指挥部所属第 3纵队。在此期间，叶剑英曾率红校学员编成的团队遂行战斗任务，打垮福建军阀卢兴邦新编第 2师的 1个团，收复清流县城。
五是训练方法灵活多样。红军学校非常重视教学方法的灵活多样与不断创新。例如，政治教育废弃灌输式，采取讨论式，学员提出问题，教员解答问题，注重教学相长，能者为师。军事训练采取精讲多练的原则。在课程设置上，从第 3期开始，增加了实兵对抗演习，以全面检验学员的学习成果。具体做法是：把教过的课目如行军、宿营、侦察、警戒、遭遇、进攻、防御等串联起来，依据演习地域的实地情况，将全校学员分编成东西军或南北军，使之分别充当演习部队的各级领导，在近似实战的情况下，应用学过的知识，斗智斗勇。在军事演习的同时，还进行了政治工作演习。对此种做法，学员兴味浓厚，作业认真，效果好。
在毛泽东等人的言传身教和精心培育下，一批忠心耿耿、年轻有为的红军骨干脱颖而出，当时红军队伍中 20多岁当军长、师长的比比皆是。过去有人说 24岁便任军团长的林彪是红军中最年轻有为的干部，其实当时还有比他更年轻的干部。如著名战将寻淮洲，15岁上井冈山参加红军，18岁当团长，19岁当师长，20岁当军长，21岁就当上了红 7军团的军团长。
现在人们都说井冈山是中国革命的 “摇篮 ”，其实，井冈山也是我党我军领导干部的“摇篮 ”。据统计，红军时代从井冈山先后走出了 38位军长或军政委、24位军团以上领导；抗日战争和解放战争时期各大战略区领导人的三分之一，新中国成立后 20余年中央党、政、军领导人的三分之一，都经历过井冈山斗争。除了毛主席、朱总司令外，从井冈山走出了 5位军委副主席、7位总参谋长、3位总政治部主任和 8位总后勤部部长。
当今许多企业家，非常想干出一番事业，在市场、资金、公共关系等各方面都舍得投入，并常有建树。可他们唯独在人才培养方面缺乏眼光，总觉得这不是当务之急，更不愿自己下工夫培养，一心指望靠猎头公司去 “挖人 ”。表面上看，从社会上找现成的人才省时省力，立竿见影，可实际上却犯了中国式管理之大忌。古人早就说过，“天下无现成之人才 ”。这倒不是说世无贤才，也不是说企业就不能另请高明，而是强调挖人会带来一系列问题。如“空降兵”与组织固有文化的融合问题，与老员工特别是创业元老的关系问题，以及前者忠诚度往往不高，随时有可能被其他组织以更高的薪酬再次挖走的问题，等等。解决这些问题所花费的时间和精力，可能远大于企业自己培养人才所需的投入。
近些年，不少民营企业在聘用人才方面都走过弯路。常见的情况是最初和老板一起创业的合作伙伴文化程度都不高，当事业发展到一定阶段后，这批人逐渐感到力不从心，发展后劲明显不足。为了公司的长远利益，老板开始考虑引进人才，到大公司“挖墙脚 ”，或招收受过正规教育的 MBA。对请来的 “神仙 ”，自然要委以重任，给很高的待遇，希望借助这些人的知识和智慧，提升公司的管理档次。可没想到一些 “空降兵 ”眼高手低，缺乏社会经验，一心想通过大刀阔斧的改革来证实自身价值，并且看不起创业元老，不时与后者发生矛盾。为了留住这些所谓的人才，企业家只好压元老们让步。一些元老被迫离职，留下的心情也不舒畅，积极性明显不高。由于原有业务骨干大批离职或消极怠工，公司业绩明显下滑。企业家开始怀疑引进人才的质量，对“空降兵”的看法渐渐发生变化。对于老板态度上的变化，“空降兵 ”们大都十分敏感，心知肚明，识趣者纷纷选择离开。就这样，老的业务骨干走了，新的“空降兵”也没留住，鸡飞蛋打，两头落空，企业因此而元气大伤。
第三，把品德培养放在首位。上述是讲提高队伍素质的基本方法。有了方法之后，通过什么内容培训，才能使人员提高素质呢？红军的培训内容，通常包括政治思想、军事技术、战术原则、战斗作风等，但最主要的还是品德或者说是政治思想方面的教育。因为人有了一个好的品德，其他任何事都能办好，任何技能都能学会。
现代企业的员工教育，实际上应当把品德教育放在第一位。现部分企业家抱有某种幻想，以为可以通过加强人员甄选，把好进人关来加以解决。理论上说，有这种可能，可实际上却很难做到。因为到目前为止，还没有见到能够快速识别学生思想道德素质的方式方法。心理测验可以在一定程度上迅速辨别人的个性心理特征，却很难真实、准确、有效地识别一个人的思想意识和价值取向。由于越是管理规范的企业，越不宜随意解雇员工，所以，思想道德教育削弱所带来的苦果，企业只有先行吞下，然后通过加强教育来慢慢化解。
长期以来存在着一种误解，好像只有院校教育需要强调又红又专，全面发展，而在职培训只需解决知识更新和技能提高问题。受这一思想影响，目前不少企业的内训几乎没有思想教育方面的内容，对员工的培养大都集中在知识、技能层次。其结果是，培训越多，跳槽越快。管理者从企业长远建设考虑，非常想通过培训来提高员工的素质，也很舍得投入，可常常是 “为他人做嫁衣裳 ”。面对如此局面，一些企业左右为难，重视培训不是，不重视也不成，不知该如何是好。这已成为当前企业管理中一个带普遍性的难题。
相比之下，倒是一些著名企业管理者的认识比较清醒。任正非就曾多次强调，对公司的高层干部要重德。一个领导者要建立强大的组织就必须牺牲自己。一个人如果过于看重自己，就不会建立起组织。华为公司的各级主管都应有主动牺牲和培养接班人的胸怀。《华为公司基本法》明确提出，公司 “人力资源建设的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 ”。要求高层领导者做到以下几点：
1.
保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的未来和重大经营决策承担个人风险；
2.
坚持公司利益高于部门利益和个人利益；
3.
倾听不同意见，团结一切可以团结的人；
4.
加强政治品格的训练和道德品质的修养，廉洁自律；5.
不断学习。
近些年，企业人力资源管理十分重视员工的职业生涯设计。与单纯考虑企业发展相比，注意员工个人的职业发展，强调员工发展与企业发展相一致，无疑是管理理论的一大进步。这也是知识经济时代竞争加剧、环境多变的必然要求。可人生是一个整体，职业发展只是其中一部分。领导者若真正关心员工，仅仅帮助他们设计职业生涯是不够的，还应该关注其整个人生的设计。
注重员工全面素质特别是思想素质的提高，是国外管理培训的大趋势。例如，美国安然公司出事后，管理学界从多方面进行了总结，许多专家都谈到以往 MBA教育的局限。美国的 MBA教育一向是以培养学生的能力为主，对学生的品格教育则重视不够，这不能不对学生走上工作岗位后的表现产生负面影响。安然公司几位出事的高管，都是哈佛商学院的毕业生。所以，近些年，美国各商学院普遍将伦理道德教育列为学员的必修课。哈佛等著名院校 MBA培训的第一堂课，就是商业道德和伦理。不过，意识到了问题并不等于问题就能解决。实事求是地说，西方学校的思想道德教育，包括 MBA在内，至今没有摸索出切实有效的教育模式。
再如，近年来上上下下、各行各业都在倡导建立学习型组织。管理学界对彼得 ·圣吉的《第五项修炼》一书评价甚高，以至于该书中文版序言的题目竟是“为人类找出一条新路 ”。彼得 ·圣吉提出，管理者要进行五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。显然，按传统教育归类方法，这些大都属于 “红”的范畴。彼得 ·圣吉强调修炼而不是讲学习，也很耐人寻味。因为知识、技能可以学习，而共同愿景之类的东西，则非简单读记所能解决，必须通过长期的修养和自觉的磨炼。不过，仔细阅读全书后读者会发现，究竟怎样修炼，作者似乎并没有谈出点名堂，更不用说在教育实践中做出成绩了。相比之下，毛泽东等领导人培养红军指战员的方法，既有成熟理论，又有成功实践，更值得重视和效仿。
