这是解决红军为谁扛枪为谁打仗的问题，是带有根本性的问题。
中国共产党人从 1924年协助孙中山创办黄埔军校起，便开始懂得军事力量的重要。于是便有了 1927年夏秋开始的南昌起义、秋收起义和广州起义等一系列武装起义。与此同时，一批又一批中国工农红军相继诞生了。中国共产党人第一次拥有了自己的武装组织。但是，这支队伍是干什么的呢？是像原先各地的军阀那样，拥兵自重，各霸一方，还是为了个别人或少部分人的利益，掌握所谓 “皇权”？这是建军需要解决的头等大事。因为如果是为了军阀割据、掌握 “皇权 ”，这支军队的行动目的和方式、建军的原则与方法等都会与之相适应。然而，中国共产党的红军与过去所有的军阀、封建地主、资产阶级等所组建军队的目的与性质均不相同。毛泽东指出，“我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。我们有湘鄂赣粤已经组织过的千千万万的工人和农民同我们一道，我们的力量是伟大的。”“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为了自己为人民打仗。”（《毛泽东选集》第 1卷，第 64、65页）1929年初，他亲自起草了《红 4军司令部布告》，开宗明义地指出：“红军宗旨，民权革命。”（《毛泽东军事文选》第 7页）同年又在古田会议决议中，从我军的性质、宗旨这个根本问题上，指明了新型人民军队为人民打仗，为人民建立革命政权的建设方向，并要求在部队中认真进行与白军根本不同的建军宗旨教育，使红军官兵都知道是为自己和工农阶级而作战。
朱老总也曾语重心长地对部队官兵说：“我们打仗究竟为谁，过去许多同志不知道，有同志说国民党军队是帮蒋介石打仗，我们是帮毛主席打仗，说国民党帮蒋介石打，这是对的，可是说我们帮毛主席打，那就错了。同志们要知道，正相反，我们是为你们，进军赣南闽西途中红四军的布告
毛主席和我都是为你们，为士兵服务，士兵又为人民打仗，为自己翻身打仗的。”（《军队政治工作学习文件》第三辑，战士出版社，1979年版，第 56～57页）红军明确了 “为谁扛枪为谁打仗 ”的，同时就解决了许多旧军队难以克服的问题，产生了三个重要效应。
第一，使红军产生了巨大的凝聚力。毛泽东为红军规定了唯一宗旨，并使这一宗旨为广大官兵接受后，这支军队便产生了极大的凝聚力、向心力。除刚刚改编的部队外，红军几乎没有出现过哗变的现象，甚至像张国焘这样的高级领导叛逃时，连一个警卫员也没有带走。根本原因就在于，红军有为人民打仗的宗旨，广大官兵不是为了个人升官发财而加入这支军队的，而是为共同的理想而结合，为人民的利益而战斗的。
靠崇高的理想维系军心是稳定的、持久的。推而广之，现代成功的企业讲究“大道无术 ”。即靠共同的愿景去吸引人、团结人，而不是凭借小恩小惠、小的招数。凡是敢拍胸脯说自己有把握留住人才的企业家，没有一位靠的是金钱。
优秀的企业不但是一个利益共同体，而且一定是精神共同体。如果将企业比作取水灌溉社会之桶，那么宗旨就是桶上之箍。
现实中的企业总会有人员的进出流动。根据杰克 ·韦尔奇的 “活力曲线 ”，为保持员工队伍的活力，企业必须不断地进行吐故纳新。因而，管理体制者经常遇到的一个问题就是如何裁员。从红军经验来看，这个难题只有靠宗旨才能破解。
组织要想有战斗力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，连人都留不住，靠谁去战斗？因而，如何增强组织的凝聚力，也是管理者必须优先考虑和解决的重要问题。为什么有的企业不能发展壮大？具体原因能找出许多，但根本原因恐怕还出在企业的宗旨上。当初几个朋友合伙打天下时，想法肯定很简单：一求生存，二图发展。每个人都势单力薄，只有相互帮衬，精诚团结，扭成一股绳，才能有所作为。可一旦企业做大了，个人生存和发展的目标基本实现了，想法自然就变了，“宁当鸡头，不做凤尾”的毛病也出来了。每个创业者都觉得自己有本事，贡献大，应该在打下的地盘中占更大份额。矛盾越来越多，越来越尖锐，越来越难调和，争执的程度终于超过合作的意愿，最后大家只好分手了之。
近几年企业家都在讲 “靠待遇留人，靠情感留人，靠事业留人 ”。这些措施在一定条件下有作用，但恐怕都不能从根本上解决问题。你想靠待遇留人，可竞争对手可能给出更优厚的条件。你想靠情感留人，可人的情感是不断变化的。你想靠事业留人，可最诱人的还是开创自己的事业。
企业管理遇到的这类问题，毛泽东当年也遇到过，而且相当尖锐。看看民国史，简直就是一部军阀背叛史、军队哗变史。不仅袁世凯、冯玉祥等叱咤风云的大人物，最终是被部属的倒戈搞垮的。就说营连一级军官，当年也时常拉上队伍自奔前程。蒋介石算是这方面的顶尖高手，他曾经用收买对方大将的方式，搞垮了一大批与之作对的军阀，可最后自己也落了个众叛亲离的下场。
现在许多企业之所以很不稳定，动不动就出现个别领导带着所属部门 “出走 ”的现象，简单地说，就是因为企业没有明确的宗旨，或者员工没有真正地接受这一宗旨。由于没有精神的纽带，企业只是一个利益共同体。而靠利益维系的组织是不可能有凝聚力的。因为当有人用更多的利益做诱饵时，组织很容易土崩瓦解。
凝聚力还体现在内部关系上。红军是由起义后分散在各个革命根据地的部队慢慢发展起来的，按说很容易形成大大小小的山头，出现相互争斗和倾轧的情形。历史上的农民起义军，只要组织上合并，或迟或早总有一场火并。如晁盖等人上梁山后，首先就要除掉王伦。打着各自旗号的农民起义军，反抗朝廷时尚可团结一致，配合作战，可一旦打倒了共同的敌人，最后都免不了有一场自相残杀。为什么各个根据地走出来的红军，却能够克服山头主义，很快就凝聚成一个团结战斗的整体，从未发生过自相残杀的情况？就是因为红军有明确的宗旨，是一支真正的 “主义军 ”。
例如，1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩 8000人，人困马乏，粮草枯竭，各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红 15军团，不仅人数上与中央红军差不多，而且武器精良，兵强马壮，给养充足。如果按农民起义中国人民解放军高级将领徐海东
军的规矩，应该是大鱼吃小鱼，两军合并后由徐海东说了算。可由于红 15军团的全体指战员有信仰、有宗旨，徐海东不仅完全听从中革军委的指挥，而且从人力、物力等方面给了中央红军很大的支援。难怪毛泽东直到晚年还一再谈及此事，称赞徐海东是对中国革命有大功的人。
多年来，国内媒体一直宣扬人民解放军战无不胜。其实，这是一种正面宣传。天下哪有不打败仗的军队？由于主客观等多方面的原因，历史上我军打败仗，部队被打败、打散的情况也是很多的。但由于建军宗旨深入军心，部队由此产生极大的凝聚力，以致被打散后还能重新集聚，甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，就讲过这么一个例子：“毛泽东同志曾率领 31团的 3营，下山去接应 28团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。谁知当部队回到井冈山上时，这个担架兵早已回来了。”（《星火燎原》[一 ]，“中国人民解放军三十年 ”征文编辑委员会编，人民文学出版社，1964年版，第 116页）如果哪个企业能有当年红军一样的凝聚力，不用说，它肯定会 “基业长青 ”。
我军的历史充分说明，志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。
一部中国改朝换代史也很能说明些问题。为什么所有的农民起义军都要打出“替天行道”的大旗？就是因为只有这样才能招揽和团结天下豪杰。如果起义队伍一开始就挑明，打天下是为了某某首领最终当皇帝，试想，会有多少英雄能死心塌地为之卖命呢？
现代企业管理十分强调核心竞争力，认为理念体系是核心竞争力的重要内容。因为共同的理念是企业与员工间的黏合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业也必须扯出 “理念杏黄旗 ”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。
《公司为谁而生存》一书多处讲到这个问题：不解决宗旨问题，员工会感到 “他们只不过是公司机器可损耗的部件 ”，是公司用以达到其赢利目标的手段。“它带来的结果就是员工对公司的忠诚受到严重侵蚀。”老板投市场的机，员工投老板的机，自然难以产生凝聚力。相反，如果哪个企业能够让员工感到 “这是我们的事业，这是我们的公司”，该企业就一定能异常巩固，长盛不衰。
第二，使指挥决策有了最终依据。明确而统一的宗旨是正确决策的大前提。在创建和领导红军的实践中，毛泽东也曾遇到不少重大抉择。如怎样规定红军的主要任务，怎样确定敌我友，怎样看待军民之间、官兵之间的利益关系，怎样处理红军内外的各种矛盾，等等。由于毛泽东将为人民利益而战定为红军的宗旨，这就为军队各项决策提供了最终依据；因为，对一些颇有争议的问题，大家都站到人民的立场上，充分考虑人民的利益和意愿，就比较容易统一认识。历史上我军之所以能在一些重大历史转折关头作出正确决策，之所以全军将士积极拥护这些决策，是与建军宗旨明确，全军上下信守这一宗旨分不开的。
红军的宗旨很值得现代企业遵循。早在 20世纪 50年代，世界著名的管理学者、美国成功的企业家彼得 ·德鲁克曾说：“假如我们想要知道企业是什么，我们必须先搞清楚企业的宗旨。企业的宗旨必然存在于企业之外。事实上，由于工商企业是社会的一个组织，所以企业的宗旨必然存在于社会之中。企业的宗旨只有一个正确而有效的定义——创造顾客。”意思是说，法人如同自然人，活着本身并不是目的，其生存的意义和存在的价值只能产生于对社会的贡献中。彼得 ·德鲁克还强调：“顾客是企业的基础，并维系着企业的存亡。”“正是因为企业满足顾客的需求，社会才会将创造财富的资源交付给企业。”
所谓创造顾客，就是想方设法了解顾客的需求，然后千方百计加以满足。简单地说，就是找到顾客，为之服务。《基业长青》一书作者的看法一语中的：企业的存在价值就在于满足顾客的需求，企业的全部收益，包括员工的报酬、管理者的所得、股东的分红，以及对所在社区的贡献，不过是顾客需求得到满足后所得到的正常回报。所以，只有以顾客利益最大化为宗旨的企业，才能获得最强的生命力。也就是说，为客户创造价值是企业存在的唯一理由和依据。
最近出版的《公司为谁而生存》一书，通篇讲的也是这个道理。该书 “用战略层次、管理层次的和道义层次的论据，有力地论证了公司从股东至上的追求目的，转移到顾客至上的追求目的的必要性”。作者认为，“当公司把股东利益放在高于一切的位置时，长期股东并不能最大限度地获益”。“同样，当公司追求的目的成了把员工利益放在至高无上的位置时，员工并不能最大限度地受益。”进一步说，如果 “组织追求的目的只是为了平衡 ‘各方的利益 ’，那么它会由于其模棱两可的性质而无法打造组织的显著特色”。所以，“顾客至上的目标，既是公司获得良好效益的关键所在，又是提高公司服务对象及公司员工生活水平的关键所在 ”。该书的结论是：由于企业目的不明确，美国公司普遍陷入了精神危机。“对美国公司而言，变革的精髓则在于树立新的追求目的。”
近些年，国内的一些企业已开始关注宗旨问题。如华为公司的《华为公司基本法》就明确规定：“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”华为将公司定位于设备制造商，为了集中精力进行研发和制造，公司领导明确表示，华为公司永远不会进入运营领域。
企业只有将创造顾客作为唯一宗旨，全心全意为顾客服务，才能减少决策中的失误。只有以顾客利益最大化为宗旨的企业，才能获得最强的生命力。
如果一个企业的宗旨及由宗旨决定的目标十分明确，且得到大多数成员的认同，只是在方式方法选择方面出现了分歧，一般来说，比较容易通过讨论达成一致。怕就怕组织的宗旨不明确，众人追求不同，各打各的小算盘。这个道理十分简单，可实际工作中，问题常出在这里。因为组织各成员包括最高管理者，每个人都有自身利益，追求的目标常不一致，难免影响到他们决策时的态度。这是一些企业决策困难，决策后也难以得到多数成员认同的根本原因。这实际上是大前提模糊，决策就自然难以形成一致意见。
另外，在企业经营管理中，时常会遇到自身利益与顾客权益出现矛盾的情况。如果管理者一心想着自己多赚钱，片面追求利润最大化，难免做出损害顾客利益的事情来，如缺斤短两、以次充好、虚假宣传、霸王条款等。企业虽然可能一时占到些便宜，可损害了顾客的利益，最终必然损害到企业及其管理者自己的利益。相反，那些以创造顾客为宗旨的企业家，遇到矛盾时，宁愿少赚些钱甚至吃点亏，也要处处维护顾客的利益。所以他们才能真正赢得顾客的心，将事业越做越大。
又如，如何处理与同行、与合作伙伴、与社会公益事业的关系问题，也是企业家决策时必须考虑的重要问题。如果企业家刻意追求利润的最大化，便很容易作出以邻为壑、不讲信誉、污染环境、危害社会等错误决策。从一时情况看，企业确实赢利不少，但从长远看，却彻底败坏了企业的形象，为日后的衰败埋下了祸根。
企业当然要赚钱，但赚钱并不是优秀企业的最终目的。这就像军队就要打胜仗，而打胜仗并非军队的宗旨一样。毛泽东当年明确反对单纯军事观点，一再强调军队不能为了打仗而打仗。同样，企业也应防止狭隘的单纯利润观点，不能为了赚钱而赚钱。如果一心想着赚钱，只是为了赚钱，企业就难以形成统一而明确的奋斗目标，很容易作出错误的决策。一些企业发展到一定规模后，便急不可待地去搞多元化，原因就在于没有明确的宗旨，因而什么赚钱多、来钱快就做什么，决策前，好像处处是馅饼，到头来却发现处处是陷阱。相反，那些宗旨明确的企业，追求的是为顾客服务好，以便更多地创造顾客，自然就不容易为送上门来的所谓 “赚钱机会 ”所诱惑。
总之，管理的重要职能之一是决策，明确的宗旨是科学决策的前提。企业只有将创造顾客作为唯一宗旨，全心全意为顾客服务，才能减少决策中的失误。
第三，使指战员获得了不竭的精神动力。指战员树立了为人民扛枪为人民打仗的观念，就会把人民的利益放在第一位，从而不怕任何艰难困苦，在打仗的时候就敢于英勇奋战，前赴后继。红军时期，战争环境恶劣，红军的某一支部队常会陷入绝境，有的已没有任何生还的可能，如果没有超越个人生命的精神力量，就不可能 “只要还有一个人，就要继续战斗下去 ”。而人民是一个超越性的理念，为了人民而牺牲，个人的价值就得到了充分体现。因此，毛泽东 1928年 11月在给中央的报告中写道：“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗。”这是红军作战勇敢、战斗力强的根本原因。
就像红军指战员“为谁当兵，为谁打仗”的问题一样，企业同样存在着员工“为谁工作，为谁挣钱”的问题。红军指战员明白了这个问题，就不怕任何艰难困苦，不怕流血牺牲；员工真正明白了这个问题，工作才会有积极性。很多企业提出为自己而工作。于是，许多员工采取了对自己有利的就干，对自己不利的不干；利大则大干，利小则小干。许多工作很被动，管理者说一句干一句，不说不干，这表面上看起来是服从领导，但在很大程度上是消极怠工。那么怎样解决员工工作积极性呢？美国管理学家马斯洛提出了需求层次论，他认为只要满足了需求，就可以激发人的积极行为。即：针对生理和安全的需求，实行物质刺激；针对被尊重、爱和归属的需求，实行情感笼络；针对自我实现的需求，实行兴趣诱导。应该说，马斯洛的理论有一定的道理。根据这一理论设计的激励手段和方法用好了的确能收到效果。但必须指出，这些激励措施的效用是有限的，而且搞不好还会有副作用。
将提高待遇作为调动员工积极性的主要手段，能立竿见影，因而许多企业家为调动员工积极性，首先想到的就是这一点。管理科学界对此也十分认同，从各个角度加以论证。有学者甚至提出，在现实生活中能激励部属为老板卖命的唯有金钱，其他说法都是骗人的鬼话，谁信谁倒霉。
应该承认，现实生活中只认钱，只肯为钱而工作的大有人在。在中国目前社会条件下，物质刺激仍然是调动员工积极性的主要手段。但必须看到，物质刺激的作用是有限的。用经济学的语言说就是，物质刺激作为管理手段，其边际效用会递减。例如，当一个员工月收入只有 1000元时，给他发 200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工月收入为 1万元时，给他发个 200元红包，估计不会有太多兴奋。如果月收入达 10万元，该发多大的红包才能让员工振奋起来呢？恐怕不用心理学家研究，读者凭常识也能作出推断。现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。
值得注意的是，强刺激需要严监督、强控制来平衡，如果将员工的注意力过多地引向金钱，很容易导致管理者最不愿意看到的局面。就像古代战争中，一些将帅为激励士卒，战后常用斩获敌人的首级来记功。这一招固然起作用，可一些官兵并未因此而勇敢起来，反倒靠屠杀老百姓来邀功。
现代管理中这方面的事例也很多，如“安然事件 ”。本来公司董事会制定出重奖政策，是为了鼓励领导层努力工作，取得好的经营业绩。没想到一些高管感到靠正常努力，很难实现董事会规定的经营目标，可他们又不想失去重奖，于是便做假账，编造经营业绩，最终导致了公司的破产。再如中国足球，按说男足运动员的收入已经很高了，不仅大大超过其他运动项目的运动员，甚至不比发达国家相同水平的足球运动员低多少，可为什么还会出现那么多的“假球”？原因就在于“卖球”要比进球容易得多。重赏之下真有勇夫 ——受金钱的诱惑，许多运动员不是勇于赢球，而是 “勇于 ”输球。
如果现代企业一味靠提高员工待遇来调动积极性，有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在经济景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济或波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，是等死；而降低员工待遇，则明显是找死。有人认为，这就是为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的情况下，再三强调“华为的冬天 ”的主要原因之一。
过高的薪酬不仅对企业是沉重的负担，对员工特别是年轻员工的发展也未必是好事。曾任华为公司副总裁的李玉琢就表示，很担心华为公司的年轻人一旦离职能否找到新的岗位，没有那么优越的工作和生活条件是否能适应，“因为他们不知道钱是怎么样来的，他们认为无论到哪里拿高薪都是理所当然的”。他说：“离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因是我用不起；当我到每个城市出差，见到的一些华为人都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不禁深为华为的未来担心，我相信古人 ‘成由勤俭败由奢 ’古训的深刻道理。”
正因为如此，近年来国外管理学特别强调奖励政策的正确运用。美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际。可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”
既然高工资、高待遇有可能产生副作用，哪有没有其他物质刺激手段呢？在实际情况中，管理者常出三招：一是职务晋升，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可各自都有局限性。
第一，职务晋升一般仅对少数优异员工起作用。因为一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，彼得 ·德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”。否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段，因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展速度降下来，马上就会出现人心浮动，斗志下降的现象。联想公司前总裁柳传志之所以要大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想公司事业的发展，正是出于这种考虑。
第二，员工持股有利于主人翁意识的形成，但对于大企业来说，每个员工真正持有的股份非常有限，远不足以起到充分调动员工积极性的作用。对“一股就灵 ”的观点，无论经济学家还是管理学家，都一致持有异议。彼得 ·德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司 10股、25股或 100股的股份。就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”至于企业家，头脑自然更清醒。如卓达集团的总裁杨卓舒就认为：“给员工股份不管用。首先，给员工的股份参与不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。很多企业都面临这个问题。其次，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了 30万、50万，有了房子，稳当了，就不思进取了。”
第三，股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便是能搞，毕竟也是 “远水 ”，是否真能解决员工的 “近渴 ”，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以靠“金饭碗”不行，加上“金手铐”也未必有效。华为公司前副总裁李玉琢在其新著中就写道：“华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强烈希望它越办越好。”
总之，物质刺激有效但作用有限，调动员工积极性不能只讲物质刺激。还是彼得 ·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”
从更深的意义上讲，如果只讲物质刺激，那人与动物就没有区别了。
我们再来分析情感笼络的效果。人都是有情感的特别是中国人，主张“为朋友两肋插刀”，赞赏“士为知己者死”。老板讲究情义，以情感人，关爱员工，确实在一定程度上可以收到调动员工积极性的效果。但是，也必须看到，情感笼络并非总是灵验的。
一是情感很容易成为保健因素。初始阶段，激励效果明显，可时间长了，员工会认为老板对自己好是理所当然的，是为哄着下面的员工多干活，因而激励作用会越来越弱。思想基础好一点的员工尚能将心比心，讲职业道德，差一些的反而会利用老板的好心来谋求个人利益。现实生活中，一些老板常常想不通：我对下面这么好，员工们为什么不 “滴水之恩，当涌泉相报 ”。其实，道理就在这里。
二是老板与员工关系过于密切了，也容易带来副作用。如部属一旦出现工作失误，处理起来就会心生顾虑，担心 “情感投资 ”前功尽弃。又如老板的情感受多种因素影响，很难做到对所有员工 “一碗水端平 ”，容易使员工产生亲疏之别，以致激励了个别人，得罪了一大批人。所以，老板应该对员工有情有义，但不宜以情感作为激励手段，更不要去玩情感。
最后，分析兴趣诱导的效果。利用员工自我实现的要求，靠增加工作的挑战性激发员工的兴趣，也能达到调动积极性的目标。与单纯依靠物质刺激相比，这一招无疑是个进步。现在许多高科技企业就是这么做的。所谓“为员工发展提供充分的空间”，“你有多大的本事，我就给你搭多大的舞台”，都是从这个角度提出的激励口号。但需要指出，并不是所有的工作都有挑战性，都能引起员工的兴趣。企业中总会有大量事务性工作或简单操作性劳动，需要招聘一些普通员工。他们在公司里虽然很不起眼，对企业赢利也没有明显贡献，可离开了他们认真负责的工作，公司就无法正常运转。对这些工作，要让现在的年轻人发自内心地产生兴趣，是很难的，甚至根本不可能。
靠兴趣诱导调动员工积极性还会遇到一个问题，就是员工的兴趣会不断变化。特别是现在的年轻人，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移，能够对本职工作产生浓厚兴趣，并且全身心投入的，实在为数不多。有些人对什么都提不起兴致来，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟都懒得去撞。对于这部分青年，兴趣诱导的激励效果会十分有限。
总而言之，上述中西方现代一些企业为调动员工积极性而采取的三方面措施，它们可发挥一定作用，但作用都有限，且是非根本性的。只有依靠企业的宗旨作用，才是调动员工积极性长远的根本性的办法。实际上，国内的一些优秀企业正是这样做的。如联想公司文化的核心理念就是 “把员工的个人追求融入企业的长远发展之中 ”。海尔公司的提法是 “个人生涯计划与海尔事业规划的统一 ”。用张瑞敏的话就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。所以，在制定各项管理措施时，公司必须充分考虑员工个人现实的价值追求。但组织之所以能够成立，就在于共同价值是个体价值得以实现的根本保证。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。
换句话说，调动员工积极性的根本点在于实现企业目标与个人目标相一致。这种一致通常分四个层次：一是利益上的，二是情感上的，三是兴趣上的，四是信仰等精神追求方面的。其中，最有价值、代表现代管理发展方向的显然是第四层次。宗旨就是组织的使命和目标。管理者所要做的，就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂钩，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。
