“挑战者”机油的价格策略
1996年7月，长沙大中润滑油实业有限公司正在对新研制生产的“大中”牌机油进行市场调查和营销策划。
通过市场调查分析发现，长沙机油市场现在的竞争态势是竞争不太激烈，各种品牌在市场上“都有饭吃，有的还吃得挺香”，但潜在的竞争将会不断加剧。为占据市场，大中公司在策划时将“大中”牌改为“挑战者”，并立即进行了商标注册。由于“挑战者”资源有限，不宜打持久战，必须集中全部资源优势在较小的市场（长沙市）上打一场速战速决的“闪电战”。为此公司决定采取快速渗透策略，以较低的价格，立体式广告促销攻势迅速启动市场，取得尽可能高的市场占有率。与此相适应，实行推与拉相结合的方针，即一方面激励中间商乐意经销并积极推销，另一方面，吸引消费者指名购买“挑战者”机油，双管齐下，形成一股强大的合力。为了刺激经销商每次多进货，公司首先采取了数量折扣。采取以赠送产品为主的数量折扣形式。这一策略既可以维持统一的价格秩序，又可以扩大产品的市场覆盖面（经销商必须把赠送的产品推销出去以后才能获得折扣的好处）。同时，公司只付出成本价却让经销商获得超值享受。这种办法对公司来说是非常有利的。
从表中看，一个经销商一次进货50件API SE的机油，必须用资金11280元（50件〓标准出厂价格37.6元/桶〓6桶/件），可获赠API SE机油2件，价格451.2元，如果按厂价批发的话，他只有4%的批发利润。这个折让表是按进货越多、折扣越大的思路设计的，如果经销商一次进货达200件的话，须运用资金45120元，此时可获赠40件产品，折扣率20%。但第一个月的市场启动效果不甚理想，仅实现销售6万多元。
为了让市场迅速升温，第二个月开始，公司采取了两项举措：一是公开向社会征集表演车辆，并请读者参与读报有奖活动；二是修改经销商的折让标准，改数量折让为直接的价格折扣，利益向经销商方面倾斜。
新的折扣标准推出，精明的生意人开始嗅出有利可图的气味；广告促销也正在潜在消费者心中发生作用，到汽配店、汽修厂指名要“挑战者”机油的司机朋友日渐增多。结果，春节刚过，订货的电话接连不断，营销部天天门庭若市。
2月6日，放空表演圆满成功。众多经销商亲眼目睹了这一壮举，对产品质量更具信心。原先还在持币观望的经销商，看到捷足先登的同行们经销“挑战者”机油正牛气冲天，终于按捺不住发财的诱惑，纷纷打电话表示进货意向；不久前还对现款现货的付款方式嗤之以鼻的万达润滑油销售公司——长沙润滑油流通领域的“龙头大哥”，其老总也亲自登门拜访，表示出强烈的合作意愿；早先不做润滑油业务的汽配店老板也跃跃欲试，企图搭上这次“赚钱快车”。
记得产品刚上市时，因为是本地制造，业内人士认为“出身不好”，对其能否在市场上打开局面持怀疑态度。如今，短短两个月的时间，“挑战者”即以迅雷不及掩耳之势席卷长沙机油市场，月销售额突破60万元大关。取得这样好的业绩，非常令人鼓舞，大家沉浸在胜利的喜悦之中，以致于对市场上已出现的价格和渠道紊乱的迹象没有及早察觉。同时，由于折扣标准设计不严密以及营销员拿着折扣表摊牌交易（按生意常识本应是把底牌装在心里，经销商的具体折扣由反复的谈判确定），导致经销商的进货数量都带点戏剧性，即大多都是11件、21件、51件，算是钻了“法律”的空子。
问题陆续反映上来，广告促销已明显见效，消费者市场已全面启动，必须来个紧急“刹车”，重新调整利益分配格局，减少对经销商的价差（利益驱动成为当时政策调整的最大出发点）。于是，公司“紧急军事会议”连夜召开，会议主要议题是：重新确定价格折扣标准和理顺渠道秩序。讨论结果：取消8折进货优惠，发展特约经销商，给特约经销商的价格折扣为8.8折，其他非特约经销商最高折扣不超过9折。对渠道的考虑是：对曾经8折进货的大户优先发展为特约经销商，以安抚他们因为价格调整带来的波动，同时，为了不受制于某些特约经销商，采取“双轨制”。即一方面利用特约经销商固有的网络发展一些零售商；另一方面公司直接掌握一些中型零售商和集团消费，以对特约经销商形成制衡机制。
“一石激起千层浪”，这对刚尝到8折优惠进货甜头的经销商来说，无异于“割了一块肉”。有的气势汹汹找上门来，说发动了“军事政变”，他们有一种“被强奸”的感觉；有的扬言永远把“挑战者”扫地出门。是的，来得太突然了，“割了人家的肉还得止了人家的痛”。一声令下，全体营销员倾巢出动，逐个做解释说服工作。策略是，先伸出屁股让人家打个痛快，然后，再平心静气地诉说缘由，待他们的气稍微消了后，紧接着以“挑战者的阵营在扩大……”为题召开了“挑战者”首批特约经销商授牌签字仪式。在这一打一捧中，一场风暴总算平息了。
正式授牌后的特约经销商开始大展拳脚。但是价格与渠道之间那种“剪不断，理还乱”的矛盾不但没有得到化解，反而纠缠得更加复杂。
矛盾之一：在确定特约经销商名单时，公司考虑到地域分布的合理性，力求给每个特约经销商一定的势力范围。可能是同行生妒吧，划定的区域，特约经销商占领不了，纷纷舍近求远，由于地盘的相互交错，特约经销商之间的地盘争夺战由此拉开帷幕，而他们争夺战中最大的“武器”就是价格竞争。
矛盾之二：既然给你的地盘占领不了，机油又是一种购买频繁的方便消费品，必须在零售环节点多面广，不能让竞争对手乘虚而入，公司直接攻下了这些堡垒。看到自己的邻居也扯起了“挑战者”的横幅，特约经销商与普通经销商之间的明争暗斗随之蔓延。
矛盾之三：一些有发展潜力的中小客户原本从特约经销商处进货，但因厂家就在长沙，加之营销员暗中怂恿，他们后来纷纷转向直接从厂家进货，这等于抢了特约经销商“碗里饭”，这就导致特约经销商与制造厂家之间的磨擦日渐加深。
矛盾之四：受任务的约束和利益的驱动，营销员手头上掌握了比较多的特约经销商，业绩就蒸蒸日上，颇有点“拥兵自重”的味道；手中没有“重兵”的营销员急中生智，纷纷牵线搭桥，成了“联购分销”的导演，即联合几家中小户以一家名义进货，享受9.5折或9折优惠，这些经销商花同样少的钱以赚取更多的差价，何乐而不为？营销员呢，通过组合市场，把业绩做上去，既体面又实惠，当然是乐此不疲，于是乎，营销员之间互相指责的不愉快之事也时有发生。
此四种矛盾相互交织在一起，推波助澜，火上加油。每日电话响个不停，其中大半是经销商之间互相告状，营销部也成了“人民内部矛盾调解委员会”，不是忙着摆平这边，就是忙着说服那头，真是弄得焦头烂额。
矛盾激化的直接结果是市场零售价格下跌。原因在于：①9.5折和9折进货的经销商一般是批零兼营，因为有较大的价格回旋余地，以普遍低于规定的零售价出售，形成批发商在零售环节与零售商进行价格竞争的格局，零售商原本执行价格比较坚挺，但因批发商的“烂价”，最终只能让步；②特约经销商在抢地盘的过程中，降低批发价，零售商是“有奶便是娘”，哪家便宜进哪家，进货较便宜的零售商就以低于同行的价格出售，以此招揽顾客。而市场零售商价格的下跌，严重损害了广大零售商的利益，极大地挫伤了零售商的经销积极性，反过来向厂家施加压力，要么降低出厂价，要么忍受市场份额下降的痛苦。
形成如此局面，是公司未曾预见到的。营销经理也是一头雾水，应如何解决这些问题呢？
资料来源：《国家职业资格培训教程——营销师》。劳动和社会保障部。北京：中国环境科学出版社，2003
“分析思考”
（1）“挑战者”上市时采用的是哪种价格策略？
（2）价格紊乱会给长沙大中润滑油实业有限公司带来什么副作用？
（3）请你运用所学的定价策略知识，为长沙大中润滑油实业有限公司找出一个走出困境的方法。
