如果你是个优秀的管理者，你就应该分清你所面临的工作的轻重缓急，明白哪些事情该先办，哪些事情该后办。
宝玉向老师贾代儒请教“如何更好地执行计划”的问题。
代儒声称可以在10分钟内就给宝玉一样东西，这东西能把他公司的业绩提高很多，然后他递给宝玉一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
宝玉用了5分钟写完。
代儒接着说：“现在按每件事情对于你和你的公司的重要性用数字标明次序。”
宝玉这又花了5分钟。
代儒说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事，不要看其他的，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你是在做最重要的事情。”
代儒最后说：“每一天都要这样做——你刚才看见了，只用10分钟时间。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。”
宝玉按代儒所说的去做，工作效率果然有了大幅度的提高。
每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺工作程序，分清事情的轻重缓急是很重要的。当你将它们按重要性排序，并坚持按这个原则去做的时候，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。
以下几点是管理者只需很短时间就能够改变管理弱点的具体方法：
分清管理者的工作是什么
管理者的工作就是调度公司的各种资源，将企业的工作重点放到能够产生最大经济效益的机会上。听起来平淡无奇——但的确是如此。事实上，在对各个企业资源和实际工作分配的情况进行分析之后，我们所看到和发现的是大量的时间、工作、注意力和金钱首先是投向“问题”而不是机会。另一种情况则是投向一些无论做得再好对效益也没有什么影响的事情上。
管理者所面临的最主要问题是什么
如果人们对“有效”和“有效率”的差别分辨不清的话，他们也就同样分不清“做正确的事”和“正确地做事”。“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。我们真正需要的是：
◆如何取得最佳效益。
◆如何做到专注于这些事情。
应遵循哪些原则
这一问题的答案是众所周知的——至少就其一般意义而言是如此。企业不是自然现象，而是一种社会现象。
◆集中精力做大事，把小事情放一边去。
大多数成功者一生中只能做一件事。排除极个别的天才人物，绝大多数成功者都只是致力于一件事情，数十年如一日地做，做好了去追求更好。万事艰难，而人的能力与时间又极为有限，贪多往往一事无成。所以，卓有成效的领导者总是把重要的事情放在前面做，一次做好一桩事情。而不懂管理的一些领导则刚好相反，多是碰到什么就做什么。
◆摆脱昨天。
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去，不要被昨天困住手脚。卓有成效的领导者会定期对自己及下属们的计划进行回顾和检查。他会提出诸如“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该来做这件事情”此类的问题。
除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会把它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。
最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的产品，但现在的状况却并不好，但也不至于完全失败。许多企业对此类“鸡肋”产品是“欲爱不能，欲罢不成”。但是无论再投入多少资源都不能起死回生。然而由于领导者和技术人员在其中倾注了太多的心血，放弃它们很难办到。企业往往容易以感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的产品再风光起来。结果，“几乎就要成功的产品”成了企业的吸血鬼。英特尔就曾被其他计算机产品折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。
◆决定工作的先后次序。
倘若领导者忙于眼前的事情，而把真正重要的事情缓一缓，等于是把成功的机会摞在一边了。这样便很难做到卓有成效。
◆好钢使在刀刃上。
重要的事情先做，要求领导者摆脱昨天，勇于创新。不是去忙忙碌碌地解决问题，以极高的效率做不正确的事，而是要关注外部世界，把握机会，以正确的方法做好正确的事。这样才能给企业带来最佳的效益，不仅反映在时间上的推陈出新，而且反映在空间上的厚此薄彼。企业应当集中力量搞好创造了80%的业绩的20%的业务，而不要把80%的收入和精力投到只带来20%的收益的80%的业务中去。
一位管理者要做的事情很多，而领导者的时间又极为有限，所以领导者一定要分清事情的轻重缓急，要在简短的一分钟内改变管理的弱点，就一定要要坚持一个原则：重要的事情先做，不要被那些无谓数据和报告搞乱了头脑，抓到什么做什么。
