市场上产品的更新换代如人的生老病死一样，成为不可改变的规律。无论产品曾经得到消费者怎样的宠爱，也不能永远得到消费者的青睐，没有永存的企业，唯有创新。
1802年，老杜邦两个儿子伊雷内和维克托在美国的特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。伊雷内在法国时，曾经是一名火药配料师，法国化学家拉瓦锡是伊雷内在法国时的同事，根据美国历次战争的需要，工厂很快在美国市场站稳了脚跟并发展起来。
在整个19世纪中，杜邦公司基本上是个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内之子，军人出身，由于接任公司以后完全是一副军人作派，所以人称"亨利将军"。
在公司任职的40年中，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是由他发问，别人回答。他全力加速账款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利事无巨细，势必躬亲，他的管理被称为"恺撒型"经营管理。
在当时，公司规模不大，只经营火药单一品种，公司产品质量占绝对优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。
军人出身的亨利，拥有很好的管理才能与素质，直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助。
因此，亨利的时代，这种由他本人决策，即个人决策式的经营相当成功。在任职期间，他亲自写的信不下25万封。
正是由于亨利的个人管理水平相当高，个人决策经营着杜邦。亨利死后，公司的经营崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人，他一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。或许由于其伯父是与公司一起成长的原因，能够将公司管理得有条不紊。尤金试图承袭其伯父的作风经营公司，采取对公司绝对控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但很快就使他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，其他在公司任要职的人也相继累死。
正当公司濒临危机、无人继任、家族拟将公司出卖之时，尤金的3位堂兄弟以廉价买下了公司。
买下杜邦公司的3个人，并不是一时冲动或有勇无谋，他们都具有管理大企业的丰富知识，并且在铁路、钢铁、电气和机械行业中都具备采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。
他们大胆创新，果断地抛弃了"亨利将军"的那种单枪匹马式的管理方式，精心设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家集团式经营的公司。
这3个人拥有胆识，敢于抛弃"亨利将军"曾经相当成功的管理模式，运用其丰富的管理经验，关键是勇于创新，为企业注入活力。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大都在40岁左右。
公司的管理体制在不断创新，不断完善，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。公司的内部管理结构相当严谨，在管理体制、管理职能上相互促进联系。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的决策，为每个部门曾有过的不好表现做出批评、纠正，并拟定下一周的发展方案。对于各种问题的决议，一般采用多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。
在集团经营的管理体制下，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，秩序井然，职责清楚，效率显著提高。
20世纪初，杜邦公司生产的产品品种已经不再单一，而是生产了5种火药，占当时全国总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药由杜邦公司提供，公司的资产到1918年增加到3亿美元。
杜邦公司的发展并非一帆风顺，在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题，杜邦公司实行大幅度的兼并。
由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。
1919年，公司的一个小委员会就曾经明确指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了存货危机。人们逐渐地认识到企业需要创新意识，需要充分了解市场动向，要做到积极地预测市场，适应市场的变化，企业采取对未来市场动态的掌握至关重要。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，更为关键的是按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部能够灵活应对市场中的适时变化，并且可通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系，不至于在市场中失去机遇，更避免了造成产品严重积压。
杜邦的方法完全可称得上是创举。以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部。
墨守成规的企业，终将被发展的潮流淘汰。永远跟在别人的后面，所得的收获只能是别人财富之外的几个小钱。只有创新，企业才有活力，才能发展。
杜邦的成功与财富都来源于杜邦组织的创新。
市场唯一不变的法则是永远在变，转变观念即更新观念。
只有淡季的思想，没有淡季的产品。
耐克：成功源于"创意"
不要放弃任何一个好的创意，好的创意就是取得财富的机会。
创新并不因创造程度不高，就赚不了钱，一个很小的创新，可以撑起许多企业，使他们赚了大钱。
梦想使人沉醉，臆想使人碰壁，妄想使人错位，而不想只是一潭死水。
IBM：创新一刻不止
