一、什么是MBA
MBA的含义是：
M-—master，硕士；
B-—business，经营、生意，意味着一种盈利性的经济活动；
A-—administration，管理，中文全称叫工商管理硕士。
MBA这三个词反映了对盈利性的经济活动加以管理的含义，所要培养的就是通过管理来做好盈利性经济活动的硕士人才。从事盈利性经济活动的组织就是企业，对这样的组织加以管理就是企业管理。它包含上述一般管理活动，也包括经营活动。
MBA诞生于美国。经过近百年的探索和努力，它培养了为数众多的优秀工商管理人才，创造了美国经济发展的神话和奇迹。MBA被誉为“天之骄子”和“管理精英”，成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物，甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。据统计，美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管，绝大多数都是MBA。这一惊人的事实，是对MBA教育的成功业绩的最好说明。MBA意味着超群的能力、胆识、品德；代表着财富、地位、权力、荣誉；预示着希望、成功和辉煌。
现代的MBA，又增加了很多适应新的经济特点的优势：
（一）按综合性原则设计了MBA课程，不是按职能独立分科讲授，把MBA课程综合化，并分为三个“核心”：基础核心、职能核心和领导才能核心。
（二）重视团队合作精神：建立团队文化已成为各MBA课程的一个主流思想。
（三）重视学生的“软性”技巧训练。透过学期研究计划，课堂报告，人际活动等方法，对领导才能的软性技巧进行训练。
（四）重视商业道德的训练：重视商业道德是世界各地MBA课程的一大趋势。
（五）重视沟通技巧的训练：各大学均聘有专责教授负责管理沟通技巧的讲授。
（六）课程的全球化：各商学院在负责审订素质的机构AACSB的指引下已纷纷把各课程变得更为国际性、全球化，这趋势在80年代中已开始，不论在课程上或学生的组成上均以国际性作标榜。
二、企业战略体系
概念和作用
一、战略的兴起
战略，在《辞海》中定义为“泛指重大的，带有全局性和决定全局的计谋。”战略一词来源于军事《孙子兵法》中，孙武早就提出：“上兵伐谋。”西汉刘邦概括为“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”意思是用兵着重于谋略，有一个正确的军事战略的策略，就能取得千里之外的战争的胜利。
把战略的含义用于政治、经济领域，就形成政治战略和经济发展战略；运用于企业的经营领域就形成企业经营战略，简称企业战略。
企业战略兴起于20世纪70年代后期，到80年代和90年代，由于国际竞争加剧，自然资源日益匮乏，耗费增加，市场急剧变化，企业战略管理变得更加重要。至今，经营战略已在广大企业中得到广泛的研究和运用。
二、企业战略和战略管理的概念和特征
（一）企业经营战略的概念
企业经营战略是指为实现企业的经营目标，对企业未来发展做出的带全局性的，决定全局的谋划。企业战略的制定和实施的全过程，包括战略规划和战略实施两大阶段。
（二）企业经营战略的特征
从上述企业战略的概念看，企业战略具有如下特征。
1.全局性。战略是全局性的谋划，它是以企业的整个生产经营系统作为谋划的对象，规定企业的总体行动，而不是局部活动。它要求各个局部作为整体的一部分协同行动。达到企业的总目标，使整体运行最优化。
2.方向性。战略是决定企业未来发展方向的决策，也就是把企业从现在所处的地位转变为未来所预期达到的理想状态，指出未来发展方向，一步步地向预定目标迈进。例如从目前刚创办的微利企业转变为一个知名度高，服务第一流的利税大户。
3.长远性。战略并不是着重于眼前的利益而是谋求未来的发展，具有长远目标，因而在时间上是一个长期规划。它要预测未来外部环境和内部环境的变化，事件可能发生的趋向和影响，使企业能适应环境的变化而发展。
4.风险性。也可称对抗性，一方面来源于环境的变化，存在着不可控的不确定因素；另一方面来自竞争对手的反应，企业战略实施而引起对方的抗衡，或者对方采用新的战略行动而引起的抗争行为。这些变化不能不使企业战略的实施存在着风险。
5.层次性。总体战略的制定和实施是高层次的，但从整个战略体系来看是分层次的，有总体战略、分战略、次战略、阶段性战略，构成一个战略体系。因此，战略不是仅指某一个战略方案而是指整个战略体系。
（三）战略与有关术语的区别和联系
1.战略与决策的区别与联系
决策，简单说是方案的选择和实施，它存在于企业生产经营过程的各个环节、各个时期之中，是个广泛的概念。对战略方案的选择和实施也是一种决策，而且是非常重要的决策。这种决策称为战略决策。但决策不仅是战略决策还有很多日常的短期决策，决策的原理同样适用于战略的制定和实施过程。
2.战略与计划的区别与联系
计划和决策一样是个广泛的概念，有长期计划、短期计划等等。战略作为一种谋划，本身就是一种计划，有时为表明其长远性，常称战略规划。但计划或规划不仅有战略规划，还有许多其他规划。战略是一种长远规划。
3.战略与策略的区别与联系
战略与策略有时会互相通用，有一些重大的策略，虽然称为策略，实质上是一种战略，如目标市场策略、实际是一种市场战略。但有些，如商标策略、供销策略、价格策略，却不能称之为战略，因此，二者的区分最好不要从表面字义上而要从其所包含的内容分，看其是否带有战略的特征。从严格意义上说，二者是有区别的。在《辞海》中，把策略定义为执行战略的手段。但是，战略是有层次性的，分战略就是执行总战略的手段。因此，我们常把时间较短的局部性的谋划称为策略，以免混淆战略的特征。
4.战略与战术的区别与联系
战术是保证战略实现的手段或办法。是指局部的、短期的针对某一特定问题而采取的行动，具有较大的灵活性，二者容易区别。但有时也把某些战术也称为策略，如99订价法，它是一种战术，也称为订价策略。所以，战术与策略二者也不必严格划分。
三、战略管理的重要作用
在社会主义市场经济体制下，战略是任何一个企业的兴衰存亡之大计。过去在计划经济体制下，战略管理职能不在企业而在上级主管部门，但事实上也是很重要的，不过不在企业职权的范围。随着社会主义市场经济体制的建立，企业真正成为市场的主体，战略管理就成为企业的首要任务。战略管理的作用概括如下：
1.适应环境变化，使企业立于不败之地。加强战略管理，通过环境分析，预测未来变化，作出全局性的谋划，才能避免经营的盲目性，以免临时失措，陷于混乱而失败。战略的失误是最大的失误，因此要预有所谋才足以应变。我国古代，在《货殖列传》中就记载有“人取我予，人弃我取”。“旱则资舟，涝则资车；夏则资裘，冬则资纬。”等预行筹划的战略思想。
2.对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应。以战略引导企业生产经营全过程和各个部门、环节的活动称为战略导向。战略往往是企业经营活动的起点和归宿，企业的一切活动都是从战略要求出发，最后以实现战略目标为依据。根据战略需要，才能规划企业的组织模式，具体组织各个部门的活动，进行资源配置，拟定实施短期的策略和计划。使各部分协调一致，发挥出协同效应，取得更大的效果。
3.为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职工群众的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象。
结构
一、企业战略要素
企业战略作为一个系统，由六个要素组成，即战略思想、战略环境、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等，称为战略六要素，它们相互联系，形成一个完整的战略。
（一）战略思想
战略思想是指导战略的制定和实施的基本思路和观念，是企业的战略灵魂，有什么样的战略思想就有什么战略。战略思想来自战略理论，战略环境的客观分析以及企业领导层的战略风格。
战略理论是研究和实施战略的基础，战略管理要有科学的理论指导。这些理论包括范围很广，有战略的哲学理论，战略的制定要以马克思的辩证唯物主义为理论指导，正确认识客观世界；有战略的社会经济理论，如在社会主义市场经济下，以社会主义的市场经济运行规律，商品经济规律为依据；有现代管理科学理论，如系统论、控制论、信息论、运筹学以及现代管理的理论和原理；还有许多诸如军事、政治、经济等方面的战略理论，如我国的《孙子兵法》、《六韬》、《黄公三略》等都可以借鉴和学习；当前国内外有关现代企业战略管理的理论和成果更是战略理论的重要组成部分。
战略环境是战略思想形成的客观条件，有什么样的战略环境就会产生相应的战略思想，特别是宏观经济管理体系，政府的政策和干预控制的程度，产业环境和国际经济发展变化影响很大。因而战略思想的形成必须放在一个特定环境中考查。
企业领导层的战略风格是战略思想形成的主观因素。战略环境相同但领导层的战略风格不同就会有不同的战略思想，所谓战略风格包括领导者素质、能力、管理风格和对风险的态度。战略思想是一种意识形态，它和人们对事物的认识、他的世界观、价值观有着密切的关系。例如，按照管理风格论，属于9.9型的领导风格，协作式领导就会表现出高度的热情和献身精神，就会形成一种积极进取，广泛征求各种战略方案的战略思想；如果是9.1型的任务式的领导就往往会形成以完成上级任务为主的较为保守的战略思想等等。因此，在战略管理上首先要分析战略思想，有了正确的战略思想才能作出正确的战略决策。
（二）战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础。战略就是引导企业适应环境的变化，谋求生存与发展。因此环境分析是战略管理的前提，不仅在制定战略时要作环境分析，而且在战略实施过程中也要作环境分析。这将在环境分析一章中论述。
（三）战略目标
战略目标是战略管理的核心，它既是战略中的一个重要的、首先进行决策的组成部分，又是战略管理其他环节进行活动的依据。战略的制定首先是根据内外环境的分析，提出一段时期内所欲达到的目标，然后围绕这个目标提出战略对策和重点，并予以实现。因此，战略目标是否正确，是战略管理的核心问题。这将在战略目标一节中详述。
（四）战略重点
战略重点是战略中的关键部位，一般是指对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的环节和部门。抓住关键部位，突破薄弱环节，就便于带动全局，实现战略目标。
战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的描述，分析企业实力和因素，找出关键部位，例如确保1—2个明星产品，很好地运用能提供更多资金的产品，作为战略重点。有取就有舍，放弃部分淘汰产品，这就突出了战略重点，从而在资源分配上就要确保重点的需要。战略重点也是有层次性的，不同战略层次都有各层次的战略重点。如总战略中有经营领域的重点，在市场战略中有重点市场，产品战略中有重点产品，科技战略中有重点科技项目等。
战略重点应具有长期性。如果只在短期内是重点而在长期内不是重点，就只能说是战术重点，如今年的促销策略以人员推销为重点，但以后可能改变，这就是战术重点。当然这对于短期策略说，也是很重要的。
（五）战略对策
战略对策是保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段的总称，是战略管理的主要内容。战略制定就是确定对策，战略实施就是实施对策。目的和手段是相对的，总战略是实现总目标的对策，分战略是实现总战略的对策，次战略是实现分战略的对策，策略是实现次战略的对策等等。这里讲的战略对策是指战略性的，不包括短期策略和战术。战略对策可以分为各种类型，包含不同的内容，各具不同特性，这将在战略分类中详述。
（六）战略阶段
战略阶段是指战略的制定和实施在全过程中要划分为若干个阶段，一步一步地达到预定的战略目标。一个较长期的战略，如5年、10年的战略规划，必须是逐步实现，逐步推进，因此就要划分为若干阶段，战略阶段的划分不是主观随意的，要有一定的标志和依据。
1.每一阶段要有一个特定的战略任务，这要根据总战略任务和工作量，以及预计环境变化状况，具体条件，企业实力增加的情况而定，每一阶段有它的特点和相对独立性，不要相互混淆或倒置。
2.每一阶段都要有各自的战略重点，而各阶段的重点又有其相关性，即先解决哪些重点，后解决哪些重点。这些重点的先后秩序，往往形成不同的战略阶段。
3.各个阶段要有衔接性。各个阶段有其相对独立性，但又是相互联系的。前一阶段是后一阶段的准备，后一阶段是前一阶段的继续。不要把前一阶段的任务推到后一阶段完成，也不要把后一阶段的任务提到前一阶段去实现，以免产生程序上的混乱。如果客观条件发生特殊变化，这在战略实施过程的战略推进中再予调整。
战略阶段的划分是分年度，还是前2年、后3年、还是前5年、后5年，是分3段还是多少段，这要根据实际情况而定。
二、战略管理过程
战略管理是指战略制定和实施的全过程，它包括两大阶段，十个环节，即战略制定阶段，包含规定企业使命，确定企业宗旨，制定战略方针，建立战略目标，鉴别战略方案，选择战略等6个环节；战略实施阶段，包含建立或调整战略组织结构，战略的执行，战略控制，战略推进等4个环节。
（一）规定企业的使命
企业使命是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。这往往是在公司的建立初期就确立的。为有些公司提出“使产品具有第一流的稳定的质量”，有个体育用品商场提出“做好体育的后勤兵，提供体育用品的第一流服务。”又如美国可口可乐公司在整个90年代的使命中就提出“到90年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量。公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务”等等。国际商用机器公司前董事长小T。J。华森（ThomasJ。watson，Jr。）曾经论述了使命的重要性。他认为，一个企业为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为一切方针和行动的前提。同时，一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，一个企业在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革一切，唯有信念却永远不变。由此可见，使命是一切行动的指南，在整个经营期间必须坚持下去的正确的信条。
（二）确定企业宗旨
企业宗旨是指规定一个企业所应进行的活动，以及现在或所期望达到的企业形象，即要求成为一个什么类型的企业。例如，一个电子企业集团，提出充分发挥传统电子产品的制造优势，坚持高新技术产业的特点，进军国际市场，以业为主，多种经营，形成外向型、跨地区、多门类，具有规模经济的企业集团。
企业的宗旨不仅在创业之初就要加以明确，为整个企业的广大职工所理解和执行，而且不论在遇到困难或者繁荣昌盛的时期，也必须经常提醒，再予确认，坚决执行下去。
确定企业宗旨是同企业的顾客密切相关的，管理学家P。德鲁克（Peter。Drucker）曾经说过：要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。由此可见，企业的宗旨实质上是为谁服务和如何服务的问题，根据这个问题规划自身的活动范围、规模和未来发展的格局。因此，要确定企业的宗旨，就要先确定它的现有顾客和潜在的顾客。谁是顾客，顾客分布在何处？顾客为何购买？顾客的价值观是什么？市场发展趋势及潜力如何，等等。根据这些要求，考虑企业经营业务是否恰当，从而确立明确的宗旨。
从观念上说，企业的使命和宗旨应该保持稳定。然而，企业的宗旨可以定期分析，研究是否需要改变。当市场、竞争地位、消费者需求以及其他战略环境等方面发生重大变化时，会导致宗旨的改变。
（三）制定战略方针
战略方针是指导企业行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自企业的使命和宗旨，同时要考虑到外市环境的因素，如政府的政策，竞争对手的方针等，也要考虑到企业的历史。例如，有的企业提出：以科技、人才兴厂，依靠质量、品种、效益腾飞为建厂方针。这样就要围绕科技开发、人才开发、质量提高、品种更新、效益指标等问题来建立战略目标，规划和选择实现这个方针的战略。
（四）建立战略目标
战略目标是战略管理的核心，是企业使命、宗旨的具体化，规定执行使命和宗旨的预期结果。战略目标分为长期目标和短期目标。这将在后文详述。企业的使命、宗旨、方针、目标是相互联系的，形成一体。有许多企业往往把使命、宗旨、方针、目标联系起来描述。
（五）战略的鉴别和选择
这是战略制定的关键环节，它包括战略的提出，战略的推敲和推理，战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、宗旨、方针、目标进行规划。一般说，使命和宗旨在创建初期就要加以明确，具有长期的相对稳定性。方针为实现企业的使命和宗旨在环境不发生特殊变化时，较长时期内执行的行为总则。这些往往是制定具体战略方案所必须遵循的指导思想。战略目标、战略鉴别和选择就是战略具体制定过程所进行的活动。这将在下面洋述。
（六）战略的组织、执行、控制和推进
战略实施阶段包括组织调整，战略的执行、控制和推进四个环节。战略制定从一定意义上说仅是战略管理的开始，是规划阶段。当然，没有一个正确的战略规划，企业就难于获得成功，无法应付环境的变化。但是，规划必须实施，在实施中还会遇到不少的困难和曲折。正如我国古代管理学家白圭，在《货殖列传》提到的，“疆不足以固守”，意思是没有坚强的意志和毅力把原定的正确的方针政策坚持下去，一个企业也是不能成功的。战略的实施将在后文详述。
