当有人在“监管”时，我们会更好地工作，而当没人“监管”时，我们似乎很容易偷懒。赫勒法则要求人们，时刻对自己保持警觉，反省要求自己，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验，不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。
英国管理学家H·赫勒提出：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候，会加倍努力。检查，自然会有相应的要求，这就导致了被检查者对自己的工作一定要用心，对自己的言行能时刻反省。
从本质上来说，人都是有惰性的。没有有效的监督，就没有工作的动力。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，时刻对自己的言行进行反省，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，员工就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，就能刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战。
有时，自省会变得比较难，但可以通过一些制度，监督，激励等，加强员工工作的主动性和热情。而建立一种有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要因素。
公司决策落实执行难，往往以为是员工执行力太差，其实是管理者安排过后没有及时检查，何时实施，进行得怎么样，实施后的效果如何，承诺的奖惩是否都已兑现等等，员工干与不干，或干好干坏都一样，没有从你那里得到任何的评价，就以为是你不重视这件事情或不关注他，应该考虑人的需要和内心需求，所以，应该多抽出时间往下面多走动走动，通过聊天式的工作方法你就可以获得较真实的信息和资料，并能加深与员工的感情，从而在内心里认同你，愿意追随你，并全身心地投入工作。
对自己有要求，时刻懂得反省的人更容易获得成功。教育心理学家发现在学习上有两类人：内控制者，外控制者，其差异在于，前者倾向把行为原因归结为个人的内部原因，后者则把它归因为外部原因。内部控制者，把学业成绩的好坏归因为个人的努力、勤奋和能力水平；反之外部控制者却把学习成败归结于运气好坏，学科的易难、老师教得好不好；一旦失败只怨天尤人，或干脆抱无所谓的态度。
不少研究证明了内部控制者比外控制者不但成绩好、进步、轻快，而且日后的成就亦较大。所以自我批判能力愈强，往往智慧和精神境界都较高，较能创立伟大的事业，苏格拉底、孔子、孟子、释迦牟尼等杰出人物就是好例子了。“内省”能力的形成，标志着受教育者自我教育能力已从不成熟过度至成熟。因为在他们进行内省之过程中，“行有不得，反求诸己”，而且“冀己亦有是善”，“恐已亦有是恶”，都说明了良心决定着自己的行为的取舍，良好的品格才能逐渐养成。
因此，自我反省，自我要求才显得如此重要。做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力、一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验，不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。
海尔集团的成功与其高效的监督管理机制密不可分。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上。
在这种严格的监控机制下，海尔员工的积极性和主动性得到了最好的发挥，人人争当最好。同时，海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。监督和激励的良性循环使海尔不断从成功走向成功，最终使“海尔”成为了世界知名品牌。
