有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据保险行业的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师接着问，“每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”
“大概要50个人。”
“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”
他说：“没有。”
“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”
他说：“至少20分钟。”
老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
目标不是孤立存在的，目标是与计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在制定执行目标的时候，要考虑清楚是否有一个可行有效的执行计划来实现目标。否则，目标制定的越高，执行效果反而越差。
合理的目标是有效执行的前提。在员工执行时，如果管理者不能结合实际，制订出切实可行的执行目标，执行效果就会大打折扣。
如果目标定得过高，会让员工觉得不切实际，像空中楼阁，难以完成，因而变得颓废和丧失自信；但是，如果定得过低，就会失去激励的意义，毕竟让每个员工都能够轻而易举达到的目标，同样不利于员工绩效的提高。因此说，目标贵在合理，“过高”或者“过低”都会对执行的绩效造成负面影响。
有些管理者在给下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事。制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定执行计划，共同探讨执行障碍，并一一排除，帮助员工提高执行力。
那么，什么是合理的目标呢？合理目标要求执行者通过努力达到可以完成或即将完成的结果。研究表明，最佳的目标是具有一定难度的目标。这种目标能激发和拓展执行者的能力，但又是通过努力可以达到的。领导者必须综合各方面实际情况，评估出目标的困难程度以及执行者实现目标的能力。通过这样的衡量而制定出来的目标才会给组织带来活力，它可以让执行者为了实现目标付出更多的努力。
不合理的目标是指执行者通过努力也不可能完成或太容易完成的目标。这样的目标不仅起不到激发作用，反而使团队在得知目标时就失去了完成目标的信心，认为这样的目标，做多做少、做好做坏也没有区别。
目标执行能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，合理可行的目标是目标执行的前提和基础，脱离了实际的目标，轻则影响执行进程和成效，重则使执行失去实际意义。因此，制定目标只有要制定合理可行的目标，应该注意以下几点：
目标是可以“量化”的
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，比如行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
比如对前台的要求：要接听好电话，怎么量化怎么具体呢？什么叫接好电话？接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来，不可以让它再等。对前台还有一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是好像我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟也还未被搭理的现象。
对于这种情况，前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫礼貌专业。同时，领导也应该规定规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司。说话速度要不快不慢，不要人家还没把话说完，你就把电话给转进去了。
如果没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
目标必须是“明确具体”的
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。很多执行不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可。
例如，执行目标中要求“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
目标是“可达成”的
目标是可以让执行者实现、达成的。如果领导利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
因此，目标的制定，必须根据执行者的实际情况，是执行者努力就可以达成的。
目标必须有明确的时间限制
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，你必须在2010年9月1日之前完成稿件。9月1日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，领导着急，但下属不知道。到头来领导暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
总之，要想制定出合理可行的目标，必须是上下级之间不断沟通，并且尊重客观实际，制定出明确的，可实现的目标。
专家点拨
简单地说，目标合理可行，即经过努力能够实现。具体可包括以下几个方面：
全面性原则。就是制定目标要有全局观念、整体观念。目标要能反映企业的全面工作，体现企业的基本任务。既要考虑到企业、领导，又要考虑到其他部门、本部门；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到企业的内部条件，又要了解企业的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。
重点性原则。就是制定目标要有侧重点。一个企业的工作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不可能面面俱到，无所不包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，避免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、最迫切的问题上。制定目标还要有针对性。使大家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发员工齐心协力完成目标。这样的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。
先进性原则。就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。制定目标，千万不能人为地压低标准。目标定得太低，使承担者轻而易举即可实现，垂手可得的目标不仅使人们享受不到成就感和荣誉感，而且影响人们聪明才智的发挥，压抑人们的创新精神，甚至会使整个执行团队陷入缺乏活力的局面。
可行性原则。制定目标的可行性原则，要求目标制定必须符合客观实际，经过努力能够实现。要使目标责任者感到，通过努力可以达到，既充满信心，又不敢掉以轻心。只有这样的目标，才具有较大的激发力。
灵活性原则。是指所定目标要具有一定的可调性。对于执行过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，目标本身要具有一定的适应能力。当环境变化时，既有适应变化的预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地位。
