一位著名企业家说：“使企业得到成功的，既不是什么理论，更不是什么计划，而是人！”在崇尚人本管理的今天，“企无人则止”的理念已经深植于人心。企业终归是人的企业，而人也最终要靠企业的发展来实现个人的价值。从这个意义上说，人即企业，企业即人。企业领导者要爱惜人才，知人善用，更要掌握有效激励提升士气的艺术。
1领导者要会用兵选将
企业领导者是元帅，不需要去冲锋陷阵，但要学会选好兵，用好将。这样的兵和将在你身边越多，那么你的发展就越没有限制。
微软公司员工的平均年龄约39岁，大多数员工相当年轻，特别是应用程序组里的开发人员，全部雇员中有一半直接来自大学，并且许多微软经理更喜欢这条途径，他们愿意招收年轻人，因为年轻人更容易融入“微软模式”之中，而他们是微软不断前进的动力。
比尔·盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，也不爱好。他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默。
还是在哈佛大学时，盖茨便与鲍尔默过从甚密。那些日子盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到鲍尔默那里数钱。两人很谈得来，并对彼此的能力有很深的了解。鲍尔默毕业后，又考入斯坦福商学院。但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。1978年，鲍尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。当时，比尔·盖茨曾动员他留在微软公司，但他没有答应。后来，鲍尔默又在几个地方做事，始终不愿意在一个地方长期固定下来。
1979年，鲍尔默到西雅图来找盖茨，盖茨又对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”鲍尔默说：“还需要考虑考虑。”1980年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图，再一次说服他为微软公司工作。为了请动鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默最终答应了盖茨。但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，年薪是5万美元，职务是总裁助理。
鲍尔默到微软公司后，原来的总经理史蒂夫·伍德就离开了微软公司。其时，微软公司的管理不规范，鲍尔默的责任也很模糊，他需要管理很多人和很多事。微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人满腹怨言。
鲍尔默在微软公司工作的时间长了，他的巨大价值逐渐被人们所认识。他充满了活力与激情，他也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司雇员深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他说：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框。与鲍尔默交谈后，你愿意为他付出一切。”
有人认为，微软公司后来的成就与鲍尔默密不可分。甚至有人说，正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。鲍尔默最显而易见的才能是善于交际。但是人们往往认为，其能力的另一面来自于他的智慧。与他擅长交际的性格相比较，人们常常忽略了他的智慧，其实，他“非常非常精明”。
一位熟悉鲍尔默的朋友认为，鲍尔默充满了人格魅力。他还说：“人们没有意识到他具备了传统大学生的所有素质，他实际上绝顶聪明。人们一般把他看成一个商人，但是作为讲究策略的思想家，他也同样是最好的一个。”后来，鲍尔默成为微软公司的副总裁，是盖茨之下的第二号人物。现在，鲍尔默是微软公司的总裁，盖茨是董事长。
人的能力有不同的特征，有的人能将自身潜力发挥得淋漓尽致，成为某个方面的顶尖高手，而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，就像一根火柴点燃一堆干柴一样。鲍尔默显然就是这样的帅才。
比尔·盖茨用了一个鲍尔默激活了整个微软。试想，如果盖茨仍然自己打理公司，不肯借用鲍尔默的管理专长，能使微软取得今天的成就吗？
2挖对方的人才为己所用
现代的商业竞争实际上是人才的竞争，这样的话我们听得很多了。但是，无论多么系统高深的人才竞争理论都不如现实中的例子更残酷、更生动。
作为美国汽车制造工业界的两大巨型企业：福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司，早在20世纪70年代就开始了明争暗斗的较量，福特汽车公司在经营天才艾柯卡的策略指导之下，一举击败了克莱斯勒汽车公司。但后来，克莱斯勒的一个点子让一场好戏又上演了，在这场戏中，克莱斯勒悄悄地扳回了一局。
虽然艾柯卡使克莱斯勒汽车公司陷入了泥潭，但艾柯卡那准确的判断、超人的胆略和多谋善断的决策，使爱才惜才的克莱斯勒先生为之倾倒。“如果艾柯卡先生能来本公司任职那该多好啊。”克莱斯勒先生决定不惜一切手段把艾柯卡请过来。
根据了解到的情况，艾柯卡是一个事业型的人：金钱买不到他的心，美女撼不动他的志，何况现在的艾柯卡事业正如日中天，他又怎会如此轻率地离职而去屈就一个濒临倒闭企业的总裁呢？克莱斯勒先生不死心，多次召开专门会议研究分析，并组织了一个专门班子实施他的计划。
缝隙终于找到了，那就是，此时执掌福特公司的老福特的孙子亨利二世是一位心胸狭窄、缺乏大企业家气度的人。种种迹象表明，艾柯卡在经营管理方面表现出来的才华反衬得享利黯然失色，那巨大的成绩无形之中功高震主，亨利二世开始向艾柯卡发出了警告。
克莱斯勒汽车公司迅速制定出了详细的离间计划：组织专门人员吹捧艾柯卡。这种决策，得冒多大的风险！这等于花钱替别人做广告，提高对手的知名度。对方越强，对自己越不利，再者，克莱斯勒公司正处于艰难之中啊！
克莱斯勒先生不顾助手们的反对，力排众议，坚持实施这项秘密的离间计划。当然，在吹捧艾柯卡的同时，还要指桑骂槐地贬低亨利二世。如此，才能达到离间的目的。
果然，从汇集来的信息表明，艾柯卡在亨利二世心目中的地位大不如前。就在这时，世界经济预测会议召开了，亨利二世和艾柯卡作为特邀代表参加了会议。与此同时，克莱斯勒也抓住了这个千载难逢的机会，精心策划，统筹安排，给艾柯卡罩上了一道道光环，以对比的手法，使亨利二世黯然无光。
会场内外流传着有关艾柯卡和亨利二世的种种传闻，有的说艾柯卡是福特汽车公司的救星，有力挽狂澜的能力；有的则说艾柯卡是位经营天才，如果不是福特老板，他还会有更大的作用；还有的说亨利二世是平庸之辈，公司全靠艾柯卡一人支撑。一时间，艾柯卡头上光芒四射，耀眼夺目。艾柯卡也知道与会的100多位专家对他的发言很赞赏。巨大的成绩，空前的赞誉，使艾柯卡踌躇满志，英姿勃发，决心大干一场。然而此时，亨利二世已是妒火中烧，怒气冲天了。
亨利二世先是散布艾柯卡与黑手党有染，继而对他的业务活动和个人生活进行调查，随后又采取削权的办法，组成主管经理办公室，以取代董事长和总经理主管的组织形式，使艾柯卡在公司的地位从第二位降到了第四位。最后，亨利二世于1978年解雇了艾柯卡。克莱斯勒兴奋至极，他亲自去请艾柯卡，三顾茅庐，终于如愿以偿。
如同中国三国时的刘备得了诸葛亮一样，克莱斯勒使自己的事业走上了兴盛之路，濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司很快便走出了困境，成了福特汽车公司的强劲对手，也成了美国汽车界崛起的企业新星。
而解雇了艾柯卡后的福特公司却人心涣散，人才外流，再次陷入了困境。面对大江东去的败局，亨利二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。
离间对方关系，挖别人的墙角，这看起来不是那么正大光明，但若从竞争的需要和爱才用才的角度看，这种做法虽有点损人利己，却也是客观需要的。从另一个方面，我们也可以得到一些启示：用人不可心胸狭窄，否则不能很好地使用人才，还可能被对手置于死地。这些是做生意尤其想做大生意者应当始终切记于心的。
3最有效的人性化管理
美国管理大师约翰·科特说：“作为一个领导者，许多时候，并不一定需要宏篇大论，领导者只要注意一下人感情上的细节，就会产生惊人的效果。”公司是由人组成的，人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的。人们都希望在一个和谐、融洽的环境下工作，并且希望自己被重视。所以，以人为本的企业管理很重要。
零售业巨头沃尔玛的开创者山姆·沃尔顿是靠经营小商店发大财的。他最初在阿肯色州开了一家小商店，由于经营得当，现已发展成为拥有1000多家分店，遍布全美各地的经营体系。据美国权威性的杂志《福布斯》分析：沃尔顿已是全美国最富有的富翁之一。
沃尔顿的经营管理方式很独特：他的100多家分店全都分布在人口只有两三万的小城镇，考虑到小城镇中下层人们的实际经济情况，所卖的商品都是中低档的廉价的生话必需品，并且是让售货员上门推销。沃尔顿在招收新职员的时候，要求他们必须购买本公司的股票，以使所有职员产生向心力，让他们时刻感到：我工作不但是为公司赚钱，而且也是为自己在银行的户头上增大数字。
沃尔顿面目和善，常常面带微笑，给人一种和蔼可亲的感觉。他称他的职员是“同事”而非“雇用的员工”。他经常巡视他的小商店，以致经理办公室常常没人。他激励部下好好干，争创一流，公司职员均把他当作可亲可敬的父辈，工作起来很是卖力。他也常在停车场或街上询问顾客，问他们在店中是否受到热情周到的接待，有什么想买而买不到的东西，是否喜欢镇上的商店，店中卖的商品价格是否合理等等。
对于这位慈眉善目的白发老人，人们往往停住脚步，无所顾虑地掏出心里话。沃尔顿则根据这第一手资料来切实地改善商店的经营范围和经营作风，尽力做得使顾客满意。正是这种独特的经营方式和经营作风，使他的商店赢得了顾客，同时也给他带来了丰厚的利润。
沃尔顿在建立激励机制方面具有突出的成绩，这也是他成功的重要条件。他为了使店员们都自觉地有所成就，在物质上给予有成绩者加薪奖励；在精神上，发一些徽章和彩带之类的纪念品，并且建立了“光荣榜”制度。每周都有几个店荣登金榜。与此同时，他又组建“打击队”，对上榜的店进行突击检查，看他们是不是无愧于“光荣榜”。他的这种激励机制大大增强了店员的责任感和荣誉感。一次，在他召开职工大会时，他突然站起来大吼：“谁是全国第一家？”所有职员都齐声回答：“沃尔玛连锁店。”
对于企业来说，老板应该是一个特殊的人物。所以老板千万不要以为自己的行为与公司员工无关。因为老板的行为往往对员工起表率作用。老板错误的行为可能会给公司带来不能阻止的坏风气。
4给员工意想不到的荣耀
领导者给下属意想不到的荣耀，会使下属格外地兴奋，因为他们感到自己得到了领导的关爱，这种非同寻常的关爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。
给下属意想不到的荣耀可以用来表达自己对下属的器重、赏识和厚望，以此来达到争取人心的目的。给能干的下属配备值得炫耀的条件，就是采取一种方式给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感。当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样，甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏给予其荣耀的本意。
对能干的下属配备值得炫耀的条件，是许多聪明的领导者都曾采用过的管理方法，以这种方法激励自己的员工，屡试不爽。
美国的员额有限公司是一家发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的员工于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的员工坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的员工是这种欢迎、开心和热闹的场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体员工奋发向上。
美国芝加哥飞马纺织厂激励员工的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，领导想出一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂领导将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将她推回车间。
这两家企业都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发员工的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。
荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为企业作出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力、向心力。
早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对激励的重视。
5点滴成绩也应表扬
一个领导者的任务，不是去管理每一位部属，而是设法激发引导部属成为他们自己的管理者，为此进行及时的表扬是非常有效的。任何一个部属都是为完成一定的工作而被雇用的。当他们在完成自己工作的过程中，如果能及时清楚地知道上司对其工作的评价，这无疑对其自我管理能力的培养，将自己的工作做好是大有帮助的，这就要求上司对其部属的工作要做及时评价。
美国惠普公司的市场经理利玛·简手下有一位推销员卖出一大批单子，为了及时表示酬谢，利玛·简竟把几磅袋装水果送给这位推销员，以鼓励他的成绩。
另外一家公司的经理比尔·乔布斯提倡“一分钟表扬术”：“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间。”下属们对比尔·乔布斯的做法，颇为推崇。
乔布斯说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬术”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。
我们常见到这样一些领导者，他们总是想等到下属干得完美无缺时才给予表扬，结果呢？许多人从来就没有达到这样的标准，这样的领导往往习惯于去挑下属的毛病，以为挑毛病才能帮助别人进步。这种做法是明显错误的。
举例来说，有一只没有经过训练的鸽子，你想让它从鸽笼的左下角进去，穿过笼子到右上角，最后用脚触动里面的踏板。为了使鸽子完成这一系列的动作，我们在离入口不远处设置一部供食机，释放一种颗粒状食料，用以奖赏鼓励鸽子。
如果我们将这只没经过训练的鸽子放入笼中，等到他到达右上角并用脚触动踏板，才给它吃的进行奖励，那么鸽子很可能永远也吃不到你的奖品，只会饿死。怎么办呢？其实很简单：只要在离鸽子入笼不远的地方拉道线就可以了，如果鸽子入笼后越过了这道线，你就打开供食机，使它得到食料进行奖励，这样用不了多大功夫，你就能把它引到预定的地点（越过这条线的地方），但你的目标是右上角，那该怎么办呢？朝着右上角方向，在离刚才那道线不远的地方再拉一道线，鸽子开始时可能只会在那个地方转来转去，得不到吃的。因为你的第二道线离第一道线并不远，所以不用多久，鸽子总会越过这第二道线，你马上再打开供食机使鸽子得到吃的进行奖励；然后再拉一道线，还朝着那个目标方向（右上角），但不要太远以致鸽子力所不及。这样一直拉下去，拉到离鸽笼右上角越来越近，直到鸽子触到踏板，才给它吃的，如此训练鸽子的任务便可完成。
人虽不是鸽子，但谋求有益于自己的东西，避免无益于自己的东西，同样也是人的天性。上面提到训练鸽子完成预定的任务，我们要进行拉线。拉线其实就是在确定鸽子能够达到的目标。所以，要训练某个人完成一项新任务，关键是从一开始就要在他们干得好时及时予以表扬，直到他们最终学会，完全把工作干好为止。
6让人心甘情愿为你做事
一个善于协调关系的高手，不仅要在外部对人交际显示出协调的能力，对内部自己人也要善于协调。一个成功的企业家，与外界客户关系的恰当处理当然很重要，但是，与内部员工的协调更为重要，也就是企业内部的管理能力。
摩托罗拉之父高尔文曾说过，摩托罗拉除了拥有人力资源外，一无所有，而正是凭着这些人力资源，凭着对员工的爱心，摩托罗拉从无到有，一举成为世界企业界巨人。
1928年，保罗·高尔文和他的5位同事在芝加哥的一处仓库内创办了他的公司——摩托罗拉。到1965年时，他的公司已增加到将近5万人，年销售额为517亿美元。到1990年，该公司在世界各地的办事机构和工厂所雇用的男女员工已达10万人，年销售额为100亿美元。公司能够得到这么迅速的发展，完全得益于他经营得法，领导有方。
摩托罗拉在人事上的最大特点是能让它的员工放手去干，在员工中创造一种公平的竞争氛围。保罗·高尔文在同他的同事们的关系上是出了名的要求非常严格，但非常公道，正是他的这种作风形成了后来摩托罗拉在人事上区别于竞争对手的独特风格：公正。
早年和高尔文在一起工作的大部分人，都没有正式的工程学位，不过是一些无线电爱好者，有些人从儿童时代起就已经喜欢无线电了。这时有个名叫比尔·利尔的工程师加入了摩托罗拉，比尔·利尔在大学学过无线电工程，因此，在他来后，高尔文对他倍加信任，工资也明显比别的职工高出许多，这就引起了那些老员工的不满。他们经常让利尔难堪，故意出各种难题刁难他，甚至有一次在高尔文外出办事时，一个工头找了个借口开除了利尔。高尔文知道这件事后，非常生气，把那工头狠狠地批了一顿，然后又马上找到利尔，重新以高薪聘请。利尔也没辜负高尔文对他的期望，他对早期摩托罗拉的发展做出了巨大贡献，向高尔文展示了他的价值。
20世纪20年代，芝加哥的西部以及在美国大部分地方，喝酒是一桩被当作十分隆重和具有祝贺意义的事，但政府禁酒使一些酒吧只能秘密营业，喝酒成了一种冒险的浪漫行为。男人们在工厂和办公室干完长时间艰苦的工作之后需要放松，一般都是在大规模的酒宴上豪饮。工人原本在星期一早晨上班，可是有人因为早在上周末晚间已经沉溺于“非法酒铺”之中，而不到星期三这些人是上不了班的，这种情况给工厂的生产秩序造成了极大的混乱。
于是高尔文发布了一项命令：谁也不许喝酒，谁喝就解雇谁。情况由此有了明显好转，工人们都不敢再去喝酒。但有一次，由于某种原因，高尔文自己居然走进了“非法酒铺”，喝得烂醉如泥。这无异于自己给自己一个嘴巴，于是他面向全厂工人公开检讨，并保证以后不再喝酒，而且扣除当月工资。从此以后，保罗·高尔文遵守他的誓言，再也没喝过酒。
在一个企业中，下属对领导的信任度非常重要，它是企业发展的原动力。高尔文之所以能取得下属的信任，最重要的原因之一是他对下属真诚，他重视人的尊严，他愿意并乐于奖励那些有创造能力的人，并认为权威应属于勇于负责任的人。因此，员工不仅信任他，而且更加积极、努力地工作。
高尔文将对人们的关怀扩展到对他们的雇用关系之外。当他听到他的雇员家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好的医生。”由于他的努力，许多医疗专家被请来了，而且在这些情况下医生的账单可直接交给他。
比尔·阿诺斯是一位采购员，在经济不景气的最恶劣的阶段，他因牙病而被迫延缓了一些急需要做的工作，因为他实在无力去做。高尔文看到他痛苦不堪后，马上把自己牙医的姓名告诉他，并叫他马上去看病。当手术做完后，费用为200美元，这对当时只有普通工资收入的人来说是难以承受的。但阿诺斯从未见到账单，每次当他向高尔文询问时，得到直截了当的回答是：“哦，不会让你知道的。”
几年后，当阿诺斯的生活得到改善后，他坦率地告诉高尔文，他要偿还高尔文代他支付的那个账单的钱。高尔文叫他不必那样关心这件事，阿诺斯回答，这钱是为了使高尔文能帮助其他雇员治好牙病。
高尔文宽宏大量的故事至今仍然在摩托罗拉的工厂中传说。一个在生产线上做工的女孩，她父亲不是摩托罗拉的雇员，身患癌症，在家养病。高尔文叫这个女孩回家照顾她的父亲，并照常给她发放全部工资。他还曾从自己腰包中拿钱出来，替一个雇员的儿子和女儿交纳大学的学费，曾为一个雇员的妻子交纳分娩费。
高尔文还亲自解决雇员的酗酒问题，他打电话把酗酒人员叫来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理人员建议把一个无药可救的雇员开除时，高尔文要求和他谈话。20年后，这位雇员仍在被雇用，而且成了管理人员。
另外，高尔文还乐于将自己的好运同别人分享。经过许多年的艰苦奋斗，企业终于有了长足的发展，高尔文告诉和他共同创业的人，在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解：他们在公司未来的岁月中会受到公司的优待，就是说，送给他们每个人一些股票。
高尔文对他们说：“我不要你们跟我一辈子只靠工资为生，我希望你和你们的家庭在公司中也是股东。因此，一直到退休，你们都有前进的动力。”
用人之难人人皆知，但难不倒有心人。要想让别人心甘情愿地跟随你做事，必须要率先做到主动去关心别人、帮助别人。通过自身的努力，营造良好的人际关系，更成功地与人合作，以此来完成自己的事业，这正是善于协调者的高明之处。
