商务活动是一种高智商的较量，必须善动脑筋，靠谋划运筹取胜。如果你是一个策划高手，那么成功的概率就很高。日本人喜欢谋略智慧，他们看重以智取胜。偷袭“珍珠港”让美国人受到重创，显示出了日本人精心谋划的高水平。在商战中，日本人的巧妙运筹之技更是让人不敢小看。
1用小的代价谋取大的利益
日本人喜爱从中国传统文化中寻求经营谋略。比如姜太公钓鱼，是用小小的饵儿钓天下，这真是诱以小利取其大利。又如《孙子兵法》中，孙子强调“佯北勿从”、“饵兵勿食”，这里的“佯北”（假装败北）、“饵兵”都是诱敌出来的战术。日本人认为，孙子的“诱之以利”的“利”既可以是“兵”，也可以是牛羊、百姓、财物等。日本人在经营活动中重视智谋的运用，常常是用最小的代价谋取最大的利益。
日本企业经营的特色之一是劳资双方都坚信“劳方与资方同舟共济”。劳资利害关系一致的确很重要，但是，尤为重要的是公司要“盛情”对待职工，使之深受感化，也可以说是“利而诱之”。
丰田公司为了最大限度地发挥职工的创造力，让职工“爱丰田”，“忠于丰田”，树立起做一个“努力、诚实，谦虚”的丰田人是光荣和自豪的意识，他们从物质上鼓励职工。对职工买东西、住房给予特殊照顾，把八成新和半新的小车廉价卖给职工，并且还发给无息购车的专用贷款等等。公司还经常发动职工提合理化建议，设重奖加以鼓励。丰田的“盛情”，使职工潜在能力充分发挥，大量合理建议不断涌现，使丰田不断受益。这样的“小利”赢来了“大利”，是企业家们经常采用的方法。
诱以小利取其大利，是国际商战中许多企业公司普遍重视和采用的方法。这些公司大多设有“公共关系部”，为实现公司的目的，去请客、送礼，拉关系。据说，日本企业每年单是花在赠品方面的支出就高达百亿美元。
日本在对国外市场开展攻势时，经常采用的方法是先给对手国家提供便宜的进口产品，然后将该国的企业从市场上排挤出去。由于过分便宜，所在国的厂家一般不能与之进行长期的竞争，最后，它们不是被排挤出这一行业，就是忍痛放弃这块市场，除此之外没有别的路可走。这样一来，日本就能使自己的产品充斥该国市场，随后，价格徐徐上涨，恢复原来的价格，也就是能够获得利润的价格。这也可说是“利而诱之”的具体写照。
小利不舍，大利不来。这是商业定则。精明的日本人善于从长计议，为未来打算。先放弃小利而得到大利，不只盯眼前而是放眼长远，这是其经商秘诀。
有一年，日本广岛市水道局打算将埋在市区的电线、煤气管和自来水管的阀门位置、各类管道和铺设时间等，绘制出一幅能用电子计算机控制的示意图。水道局的预定价格为1100万日元。当时共有8家公司参加投标，报价分别为2700万日元、980万日元、55万日元、45万日元和35万日元。拥有大型计算机厂家的富士通公司最后报价竟只有象征性的1日元，以其几乎完全免费的绝对优势，逼得其他公司纷纷退场，一举中标。
富士通为什么要这样做？为人家生产耗资1100万日元的产品却只收1日元的报酬？不要以为富士通是有利不图的傻瓜，富士通是在运用“图大利敢弃小利”的计谋，它要通过丢弃这1100万“小利”赚上比这大几十乃至上百倍的大生意。
原来日本政府建设省早已发出通知，要求包括东京在内的11个大城市都要把铺设在地下的管道绘制成电子计算机能够控制的示意图，广岛不过是率先付诸实施的城市而已。富士通若能在广岛中标并绘制成功，便可为在其他10个城市的招标竞争增加必胜的实力。更为重要的是，日本政府的最终计划是要根据绘制出的示意图来设计和安装电子计算机。
富士通丢弃这1100万日元顺利中标并争取到了示意图的设计权，于是就可以设计出符合自己计算机特点的图纸，也就等于把非富士通牌的计算机的硬件、软件统统排斥到这一市场的千里之外，自己却成了使用这一图纸以控制地下管道的唯一的计算机生产厂家。试想，如此巨大的市场潜力，如此巨大的生意利润，岂是1100万日元的损失可以比拟的？
小与大这一对最简单的矛盾里包含着最复杂的辩证法。有的人视小为大，有的人视大为小，而小与大之间又常可以互相转化。做人若能悟得小大之中的真味，也就能在商圈里立地成佛了。李嘉诚曾说过：“有时你看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。”“以小换大”是李嘉诚的大局观，李嘉诚在董事袍金工作报酬上的做法，早已成为香港商界、舆论界的美谈。
李嘉诚出任十余家公司的董事长或董事，但他把所有的袍金都归入长实公司账上，自己全年只拿5000港元。这5000港元，还不及公司一名清洁工在20世纪80年代初的年薪。以20世纪80年代中的水平，像长实系这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金，一间公司就该有数百万港元。进入20世纪90年代，便递增到1000万港元上下。李嘉诚20多年维持不变，只拿5000港元。
李嘉诚的经商天才在这里表露无遗。李嘉诚其实是小利不取，大利不放，甚至可以说是以小利为诱饵钓大鱼。李嘉诚每年放弃上千万元袍金，却获得公司众股东的一致好感，爱屋及乌，自然也信任长实系股票。甚至李嘉诚购入其他公司股票，投资者莫不步其后尘，纷纷购入。李嘉诚是大股东，长实系股票被抬高，长实系股值大增，得大利的当然是李嘉诚。就这样，李嘉诚每欲想办大事，总会很容易得到股东大会的通过。
对李嘉诚这样的超级富豪来说，袍金算不得大数，大数是他所持股份所得股息的价值。1994年4月至1995年4月，李嘉诚所持长实、生啤、新工股份所得年息就共计有124亿港元（尚未计算他的非经常性收入，以及海外股票的价值）。
有人说，一般的商家只能算精明，唯李嘉诚一类的商界超人，才具备经商的智慧。能够舍小取大，李嘉诚又是其中最聪明的人。俗话说，舍不得孩子套不住狼。一些人目光只会停留在眼前利益，做生意不舍一分一厘，只求自己独吞利益，恰好是一时赚得小利，而失去了长远之大利。可谓是捡了芝麻丢了西瓜。李嘉诚却正好相反，他舍弃了小利而赢得了大利。这值得我们深思和学习。
2制造轰动效应出奇制胜
影视界常常形容自己拍摄影视剧制作精良、阵容强大、场面气势恢宏，以此来推介自己的产品，其实这是造势之良策。商业经营需要运用造势谋略，经营者要能够凭借自己的智慧和力量去积极主动地创造出一种有利于自己的态势、格局和趋向，人为创造时势，凸展形象，增进优势。
造势的原理是通过某种形式上的运作，给人们的心理带来强烈的影响和震撼。只要抓住了群众的心理，就能激发他们的兴趣并调动他们的热情。设想，如果人们排成一条长龙去购买一种商品，旁观者的心里会起什么变化？好奇心可能会驱动他加入队伍中来。所以，造势一定要善于制造场面，并尽可能把场面做大，取得轰动效应，才能达到理想效果。西铁城手表正是利用造势谋略，出奇制胜，赢得了顾客，也赢得了良好的声誉。
1985年5月份的一天，风和日丽，万里无云。香港某闹市区的一个空场上，人头攒动，水泄不通。人们的眼睛都向天上望着，好像在等待空中出现什么。不知是谁的眼睛最尖，高喊一声：“直升机来了！”只见一架标有“西铁城公司”字样的直升机姗姗而来，盘旋在人们头顶来到空场中央。只听“刷、刷”两声响，两幅巨大标语从舷门滚落出来。一幅是：用我西铁城手表，绝对无烦恼。另一幅是：百米高空赠产品，看好与不好。
人们看罢，不禁拍手叫好。紧接着，白哗哗、亮晶晶的各式各样的西铁城手表从飞机上投掷下来，人们争相接着，唯恐得不到免费手表。投掷的绝大部分手表都被人们接住了，偶尔也有掉在地上的，还没等人们看清摔坏没摔坏，就被人迅速捡了起来，赶快揣到口袋里，生怕被别人抢走。
该公司几天前就已在香港的几家有名报刊做广告，说明了空投手表的时间、地点，并言明：为证明手表质量之可靠，空投摔坏的手表持有者可到指定地点领取十倍于西铁城手表价值的现款；如有做假者则也以十倍的相同价格予以处罚。
结果，坏表持有者寥寥无几。香港市民被西铁城钟表公司掷表第二天公布的坏表率08‰的数字惊呆了，无不交口称赞该表的质量。甚至连该表原本很一般的式样、款式，也被人们说成是香港市场上最好的。仅此一举，西铁城手表誉满香港，波及大陆。
追求新奇是人的一种天性，新奇事件犹如导火索，一旦点燃某个话题，必然引起社会的高度关注，进而引起全社会的讨论，最终在消费者心中留下很深的印象。在品牌推广时利用新奇策略会起到“一发抵千钧”的效果。
西铁城手表造势的手段贵在新、奇二字。新奇之一是，调动直升机做广告，消费者以前很少见过这种形式；新奇之二是，高空赠表，消费者免费获得商品，必然会形成争抢的壮观场面；新奇之三，坏表可以换取十倍的现款，目的在于向消费者表明手表的质量高。三个惊奇都是通过媒体传播完成的，可见，造势除了新奇之外，还要多借助媒体的力量，提高企业的知名度、美誉度。西铁城公司的成功，可称作日本商人善于打开市场销路的典范。
造势有时要结合当时的形势，就地取材，作出科学的决策，从而实现造势的目的。现在的广告创意可谓越来越“耸人听闻”，着意在人们心里制造震撼效果。虽然说有些离谱，但人们愤怒或惊喜的反应状态，已进入了广告者预设的圈套之中。
日本的SB公司生产咖喱粉，有一段时间，这家公司的产品滞销，堆在仓库里面卖不出去，眼看就要破产了。公司要破产，大家都在想方法进行促销，可是一切手段都施展出来之后，公司的销售量还是没有上去。公司的经理一个个都“下了课”，连续换了三任经理。第四任经理田中走马上任之后，还是没有好办法。
大家都清楚，公司的产品卖不出去的原因是顾客对SB公司的牌子很陌生，很难注意到这种产品。咖喱粉不是紧俏商品，进口的、国产的，应有尽有。要让人们回过头来买自己的咖喱粉，那不是天方夜谭吗？公司的销量一天天萎缩，公司的资金一天天减少。由于没有足够的资金，大量做广告是不现实的，但是如果不拼死一搏去做广告，那就无异于坐以待毙。做广告，做什么广告呢？
一天，经理田中正在办公室里翻报纸，一条新闻吸引住了他。这条新闻说：有家酒店的工人罢工，媒体进行了跟踪报道，罢工问题遂圆满解决，酒店恢复营业，原先不景气的生意现在变得异常火爆。在日本，劳资双方的关系一般都比较和谐，一旦出现罢工的事情，就会成为新闻的热点。
田中看着看着，大脑里突然有了主意：这家酒店之所以生意火爆，就是因为新闻媒体无意之中给炒起来的。SB公司为什么不可以利用这种虚招进行一番自我宣传呢？想着想着，一个巧妙的想法在他的大脑里形成了。
不干则已，要干就要干出个名堂。他经过深思熟虑，偷偷叫来了几个干将，关上房门，如此如此地吩咐了一番……几天之后，日本的几家大报，如《读卖新闻》、《朝日新闻》等刊登出了这样一条广告：SB公司专门生产优质咖喱粉，为了提高产品的知名度，今决定雇数架直升机到白雪皑皑的富士山顶，然后把咖喱粉撒在山上。从此以后，我们看到的将不是白色的富士山，而只能看到咖喱粉的颜色了……这是一条令全日本人都感到震惊的消息。在日本，富士山是一大名胜，不仅在日本人心目中，甚至在其他国家的人的心目中，富士山就是日本的象征。在这样神圣的地方，居然有公司胆敢撒咖喱粉？真是岂有此理！
SB公司的广告刚刚刊出，国内舆论一片哗然。很多人对如此的言辞难以忍受，都纷纷指责SB公司。本来名不见经传的SB公司，连续好多天在报纸、电视、电台等各种新闻媒体上成为大家攻击的对象。有的人甚至放出话来，如果SB公司胆敢如此放肆，我们一定叫它倒闭！
在一片舆论的声讨声中，SB公司的名声大振。临近SB公司广告中所说的在富士山撒咖喱粉日子的前一天，原先发表过SB公司的报纸都刊登出了SB公司的郑重声明：鉴于社会各界的强烈反应，本公司决定取消原来在富士山顶撒咖喱粉的计划……反对的人们欢庆自己的胜利，田中和SB公司的员工们也在欢庆他们的胜利。这样一番折腾，全日本的人都知道有一家生产咖喱粉的公司叫SB公司，并且以为这家公司是一家实力超群、财大气粗的公司。很多小商小贩都纷纷投到SB公司的门下，大力推销SB公司的咖喱粉，SB公司的咖喱粉一时间成了畅销产品。田中经理的一招妙棋救活了一家公司，目前这家公司在日本国内市场的占有率高达50％。
要使别人心动就需要炮制耸人听闻的事件，因为这种东西可以很好地吸引住人们的眼球，进而打动其心扉。造势的秘诀就是利用机会创造积极主动、强大的态势，形成强有力的影响。运筹帷幄、决胜千里，造势一定要精心策划，密而不疏，一环紧扣一环，浑然一体。
造势要讲究尺度，不能过于离谱。一些企业在广告造势中往往会夸大其真实的情况，让消费者受骗上当。一旦消费者明白自己受到愚弄，这个企业就会面临灭亡的危机。因此，造势应当讲究诚信，讲究有条不紊地稳健运作。
3先予人以利尔后自己得利
中国古语云：“欲将取之，必先予之。”这是中国古代兵法中常用的招术，而日本人在现代经商谋略中将这一原则演绎得淋漓尽致。取与予，相反相成，前者是目的，后者是手段。只想得到，不愿给予，这是一厢情愿，做生意也不会赚钱。若要自己受惠，先要施惠于人。
日本“佳能”相机如今是世界名牌产品，但是，当初走进中国改革开放的大市场时，已经慢了半拍，别的牌子的相机早已挂上了中国摄影记者的脖子。可“佳能”公司并不因此而止步，他们决不会望着中国这个巨大的市场而不流口水。怎样占领中国市场呢？他们上演了一出经过精心策划的好戏。
佳能公司经过调查发现，中国众多的摄影工作者、爱好者只能从样本资料上了解佳能相机EOS的性能，从商店的橱窗里看到它的模样，却不能去摸一摸、试一试EOS的功能究竟怎样。佳能公司上海事务所为了使EOS与中国的消费者熟悉起来，成为“好朋友”，就想出了一招。他们把大批佳能EOS借给上海的记者，让他们免费使用40天，同时又请维修部的专家讲解它的功用、性能。
1992年夏天，上海各大报纸和许多摄影记者都用上了“佳能EOS”照相机。从EOS1到EOS1000，都配有各种款式的镜头。记者们拿起相机发现，每个上面都贴有一张标签“佳能赞助器材”。他们使用得相当认真，开始时小心翼翼，后来就随心所欲地拍起来……40天匆匆而过，记者们送还相机时都恋恋不舍。
不久，一些记者通知佳能公司上海事务所，他们准备购置一批EOS……佳能公司以欲取先予的策略打开了中国的市场之门。
在激烈竞争的时代，企业不仅要靠技术和资金来取胜，还需要采取高超的市场开发技巧，在商海中抓住商机，使自己游刃有余。
日本东京的岛村大楼业主、岛村产业公司及丸芳物产公司董事长岛村艺雄，原是一个薪金微薄的包装材料厂店员。当初他打定主意，要做纸袋麻绳生意，千方百计从银行搞到了一笔贷款。岛村深知自己要在激烈竞争的绳索生意中站住脚很不容易，为了开辟生意市场，他采取一年的完全免费为用户服务的“原价销售”。
他去麻产地冈山的麻绳索商场，以每条45厘米长的麻绳5毛钱的价格进货，然后再以原价出售给东京一带的纸袋工厂。这样让利于纸袋工厂的生意一年后，岛村的绳索确实便宜的消息传开了，于是大量订货单位自动找上门来了。这样，岛村获利之时也就来临了。
因为有了大批客户和大量的订货单，岛村艺雄腰板硬了起来。他合情合理地拿着订货收据单与订货客户诉说：“到现在为止，我是1毛钱也没有赚你们的。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产的一条路可走了。”客户为他的诚实经商做法所感动，愿意把交货价格提到5毛5分钱。于是他又去冈山找麻绳厂商洽谈：“你卖给我一条5毛钱，我是一直照原价卖给别人的。”
冈山的麻绳厂商看到他开给客户的收据存根，这是他们第一次遇到这种不赚钱生意，于是一口答应降至4毛5分。这样，由于他的订货量很大，以当时他一天1000万条的交易量计算，他一天获利100万日元。岛村艺雄生意的兴旺发达，得益于当初他首先给客户让利，而后他自己也得到了极大的回报。
先以低价占领市场，站住了脚再提高价格，这是日本人的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销全过程。日本人善于根据渗透市场程度的差异，采取迥然不同的营销战略，恰到好处地配置各种营销要素。
日本企业刚刚渗入国际市场时，面对强大的竞争对手，在订价策略上，日本人采用低起始价的进攻性定价战略。在销售渠道上，他们严格地挑选代理商、零售商，给以厚利，让其代销产品。20世纪50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，日本汽车制造商为打进美国市场，却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略；在市场方面，把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立“滩头阵地”，并且针对目标市场大做广告，最终取得了成功。
日本企业一旦在新市场上站住了脚，就转而采取扩张战略。他们通过延伸产品系列，改进产品和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同顾客的需要。在定价战略上，为能吸引更多的新客户，日本人制订的价格仍然远低于竞争对手，也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益，也开始提高产品价格。
先予人以利，尔后自己得利，以及兼顾同行之间的利益，这是日本商人的上乘表现，也是先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情，有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大，不愿付出，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭。
在日本，YKK这三个缩写字母几乎无处不在，它是日本吉田工业公司的简称，现在是世界上最大的拉链制造厂商和日本最大的铝建筑材料制造公司，公司创办人董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。
世界上许多成功的实业家在事业经营上都有自己的信条或者哲学。吉田的经营哲学是：仁慈循环。他解释说：我们将利润分成三部分，三分之一以品质较好的产品及低廉的价格交给消费者大众；三分之一交给销售我们产品的经销商；三分之一用来改良我们的工厂。
一方面，YKK准许本公司的雇员购买本公司的股票，YKK40％以上的股票为本公司的职工所拥有。另一方面，YKK规定本公司的职工把工资与津贴的10％和奖金的50％存放在本公司里，并以高于银行的定期存款利率按月支付利息，这笔资金在1983年年底已积累至4300万美元之巨。
吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学是指导他创业成功的理论，也是YKK赖以不断发展壮大贯彻始终的信条。
4找漏洞钻空子乘隙而入
商战就是没有硝烟的战场，重要的是比对手提前占得先机。乘隙而入，抢占先机，无论在军事上还是在经营上都是重要的方略之一。任何强大的敌人，总有薄弱之处；任何商业市场，总还有空缺的需求。如何乘隙而入，首先需要冷静的分析，找准了才能进入。
日本商人善于在广泛的产品市场或产业中找出特定的漏洞和领域，在所谓的“机会之窗”比较狭小的地方，集中优势兵力，在对手鞭长莫及或未察觉之时逐渐登堂入室。这种成功的事例几乎不胜枚举。
比如，日本的汽车工业。二次世界大战后，日本把汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，并把美国作为进攻的主要目标。可是，当时日、美汽车生产和技术水平差距极大。近一个世纪以来，美国一直是世界上汽车生产的第一大国，“底特律汽车城”名闻天下。日、美汽车大战就是在这样极不平衡的情形下展开的。
但是，日本人在调查研究中发现，进入20世纪60年代，美国人对汽车的需求已经发生了变化。过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车，但由于美国汽车越来越多，城市道路越来越拥挤，大型汽车转弯及停车都不方便，加上油价上涨，人们感到大型汽车耗油多，因此，美国人的偏爱已转向价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。
于是，日本丰田公司针对美国人喜好的转变，制成了一种小巧、价廉、维修方便、速度快捷、乘坐更舒适的小汽车，具有物美价廉的良好形象，受到一些美国人的欢迎，终于打进了美国市场。接着，日产公司在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点、消费者口味以及市场环境后，也于20世纪60年代初推出“蓝鸟”牌汽车，并成功地进入美国市场。
日本小汽车打入美国市场，并未引起美国汽车制造业的关注。即使是在1960年至1969年日本小轿车销量猛增时，底特律还是在忙于生产大型豪华轿车。既没有防御，也没有阻击和迎战。这就为日本生产的小型汽车让出了市场。日本汽车业充分利用这一空隙，乘隙出击，扩大战果，从而赢得了对美国汽车战的胜利。日本汽车业今日之成熟，与当年抓住空隙打入美国市场，并占领这个“轮子底下的国度”的市场的谋略是分不开的。
又如日本的计算机产业。最初以没有得到欧美企业足够关心的地区为突破口，先进入亚洲邻近国家，接着进入澳大利亚，最后打入欧美国家。再如日本的医药及医疗器械，最初也是从侧面向竞争对手进攻，然后在欧美市场上建立自己的立足点。在过去的40年，日本企业在世界市场上发起最初进攻时，基本上都是采用这种战略原则。
善于钻空子的日本人在打入外国市场时，无论在哪一个市场都以获得占有率为主要目标。但是，在欧美企业所统治的很多国际市场上，日本产品在技术水平和整个销售网方面都还敌不过竞争对手。换言之，如果采取正面“强攻”的方法，将难以取胜。于是，机敏的日本企业经营者便避实击虚，扬长避短，实行钻空子策略。
近年来，日本企业的目标是进入没有完全被欧美主要对手占领的东南亚、拉美、远东等市场，以自己的优势产品征服消费者的心。例如，在亚洲各国，日本的家电几乎没有遇到欧美厂家的挑战。索尼、松下、东芝、日立、三洋等商标迅速家喻户晓；在拉美，特别是巴西，为了对付欧洲的菲利浦和德律封根，日本至少有5家牌号的彩色电视机进入了当地市场，并进行了大量投资，夺得了这方面的领导权。
日本商人在进入美国市场时，总是选择美国人竞争力薄弱或根本不存在竞争的领域，以被其忽视的方式，出奇制胜。日本本田生产了一种小型轻便摩托车，而这种轻便摩托车开始进入美国市场时，美国人并不看重它，美国企业的经营者甚至将本田公司推出的轻型摩托车称为“一种玩具”。但是，美国人却失算了，日本人在这一被冷落甚至遗忘的角落苦心经营，通过侧翼迂回的作战方式，扬长避短，取得了巨大的成功。日本人这种侧面作战的战略，实际是一种“钻空子”的战略。
日本人还善于钻别国法律的漏洞，尤其是中国法律的漏洞。日本对华产品出口在2000年以前长期带有明显的歧视色彩，对不同的国家出口产品一直差别对待。如一流的产品销往美国，二流产品销往欧洲，三流的产品则销往中国大陆及其他发展中国家。对中国消费者及用户因产品质量问题造成的损害，日本经营者也总是采取避重就轻、避实就虚的处理态度。近几年发生在北京的丰田跑车事件、东芝彩电事件、美能达相机事件等等，都是证明。
中国和美国相比较，在文化传统、历史发展、法律制度上都存在着很大的差异，尤其在对消费者权益的保护方面更是不可同日而语。美国在消费者权益保护方面的法律制度十分完善，几乎无懈可击。因此，美国消费者得到保护的范围和力度都是非常大的。东芝公司为了避免其更大损失而主动同美国消费者通过庭外和解，给予赔偿，体现了日本人对美国法律制度的深刻理解，也表现出日本人的狡猾。
钻空子是一门大学问，机会的场地虽然看上去似乎已经座无虚席，但只要你挤上去，总会找到立足之地。俗话说，见缝插针，寻找商机必须要有眼光和灵活性。别人横着站，你不妨侧身而立，利用好别人剩余下的空间，你完全可以站得更安稳牢靠。
长沙长富利公司的老板陈子龙被誉为钻空子的专家，他的成功经验是12个字：人无我有，人有我专，人缺我补。这套经验是陈子龙在长期实践中摸索出来的。
有一天，陈子龙来到开在五一路的分店，发现该店生意很不景气，心里很不是滋味。经过了解，原来在离分店100米处新建了一栋百货大楼，招徕顾客的手段高明，客流量大，货源充足，有着许多优势，而他的分店在品种竞争、场地竞争等方面都处于劣势。
陈子龙注意到那家大商场的营业时间是早上9时到晚上8时，这使得一些早出晚归的顾客想买临时需要的商品很不方便。于是，陈子龙调整了该分店的营业时间，将以前“早9时晚8时”改为从早上6时至10时和从下午3时至凌晨2时两段，使营业时间基本上与那家大商场错开，这种与众不同的营业时间正好满足了那些早出晚归的消费者，起到了“钻空子”的作用。
陈子龙的商场不仅从商品品种、货源多少、顾客需求变化上进行考虑，而且注意在时间差、服务手段上突出自身的特点，尤其是别人不太注意的细微之处，他更是通过看、问、比、试，不断发掘可供自己利用的特点，使各家分店在不同的销售环境里勇于创新，不断吸引顾客，提高商店的声誉。
陈子龙凭着钻空子这一招，在夹缝中求生存，既提高了自己的经营业绩，同时也避免了同对方的无效竞争，公司不断发展壮大，终于成为长沙现在屈指可数的大老板之一。
看来，聪明人总是能够发现别人忽略或根本不知道的机会空间，并且善于利用开拓。他们独辟蹊径，从小路杀到大路上。由于少了竞争和阻力，他们往往能比别人更有优势，因此也能更领先一步。
5巧设机关克敌于无形之中
商场是一个斗智的地方，能在商场上打拼的都不是凡夫俗子，与对手竞争必须会动心机，巧设机关。对方一旦掉在你的机关里，也就在劫难逃了。高明之人设局隐蔽，让对手看不出来，防不胜防，从而克敌于无形之中。
日本在二战后的几十年里飞速发展，迅速跨入了发达国家的行列。一方面是由于其国家政策的引导和支持所致，另一方面也是和日本企业家杰出的经营能力分不开的。这些企业家往往能通过一些富有本民族特色却又“别有用心”的服务，使一些自以为聪明的客商一步步走进他们的圈套，直到最后才会醒悟，但有利的时机早已错过。
一次，一位喜欢分析日本人精神及心理的美国商人，因生意的需要前往日本谈判。飞机在东京机场着陆时，他受到两位日方职员彬彬有礼的迎接，并替他办理好了所有的手续。简单的寒暄之后，热情的日本人问道：“先生，您是否会说日本语？”
“哦，不会，不过我带来一本日文字典希望能尽快学会。”美国人回答道。
“您是不是非得准时乘机回国？到时我们安排您去机场。”日本人又问。
对此不加丝毫戒备的美国人对日本商人的体贴周到非常感动，赶忙掏出回程机票，同时反复说明他到时必须离开日本回国。于是，聪明的日本人知道美国人只能在日本停留14天，只要让这14天时间牢牢掌握在自己手中，他们就占主动地位了。
首先，日本人安排异国来客作长达一个星期的游览，从皇宫到各地风情都饱览了一遍，甚至根据美国人的癖好，还特地带他参加了一个用英语讲解“禅机”的短期培训班，声称这样可以使美国商人更好地了解日本的宗教风俗。
每天晚上，日本人都会让美国人半跪在冷硬的地板上，接受日本式殷勤好客的晚宴招待，往往一跪就是四个半小时，令美国人厌烦透顶，叫苦不迭，却又不得不连连称谢。但是，只要他一提出进行此次的商务洽谈，日本人就会搪塞说：“时间还多，不忙，不忙。”
日子就一直这样过去了。第12天，谈判终于在一种胶粘状态下开始了，然而下午安排的却是高雅的高尔夫球运动。第13天，谈判又一次开始，但为了出席盛大的欢送晚会，谈判又只能提前结束。晚上，美国人已经急得像热锅上的蚂蚁，但有气不打笑脸人，面对日本人的客气和笑脸，美国人只得强装笑脸，听从日本人周密细致的安排，把晚上的时间花在娱乐上。
第14天早上，谈判在一片送别的氛围中再次开始，本应在长时间内妥善完成的谈判压缩在半日内进行，其仓促是可想而知的。正当谈判处在紧要关头的时候，轿车鸣响了喇叭，前往机场的时间到了。主客只好急卷起协议草案，一同钻进赶往机场的轿车，在途中再次商谈合作的具体事宜。就在汽车抵达机场，美国客人就要步入机场通道的时候，双方在协议书上签了字。双方握手道别，美国人终于完成自己此行所负的责任。
你想这项交涉会有怎样的结果？不久之后，当美国商人在履行协议时才发现处处不对劲，己方处处吃亏，这才醒悟过来：原来日本人对此早有准备，只不过是一切阴谋和计策都隐在他们那永恒不变的笑容中罢了。美国商人提起这件事时总是说：“这是日本人在“珍珠港事件”后最大的一次收获。”
日本人在生意场上的“损人利己”，捞到了不少便宜。这并不能说美国人老实巴交，只能说日本人“坏”得精明，他们的方法和手段不得不让人佩服。从一开始，日本接待员就掌握了美国人的时间安排，而他却不知道日本人的用意。日本人打着“热情”、“民俗”的幌子，尽可能地浪费对方的时间，在这场无硝烟的战场上战胜了“山姆大叔”。
所以，作为商人，一定要提高警觉，以免进入对手设的局中。如果是商业谈判，一定要提防对手控制住自己的时间，交涉之中不泄漏自己的时间安排。因为时间对商战过程的影响很大，无论你表现得怎么冷静、平稳，对所交涉的事情总有期限存在，常常在平稳的面具之后隐藏着无比的压力。保密自己的时间，这是从防守方面讲，当然你也可以侦测出谈判对手的时间安排，尤其是其截止期限，采取措施控制住对方，克敌于无形之中，这就是进攻了。
6以迂为直巧妙运筹
做一个精明的商人，必须头脑灵活，善于变通，成为一个“巧商”。“巧商”不仅会走“直路”，更懂得走“弯路”的重要性。当缺乏必要的人力、财力、物力和经验知识，或者由于同业竞争的相互对峙消耗而无法直线式地达到目的时，经营者就必须谋求别的途径来实现自己的目标，这就是“迂回术”。
迂回就是不循两点直线，可以通过三角形、四方形等多边形方式，或者是回折线方式，最终把利益收回到自己的身边。日本商人的迂回战术，运用得酣畅淋漓，下面小举一例。
日本著名商人印井见深起家时是一家玻璃制品公司的工程师，但他希望经营石油生意。一次他从一位朋友处获悉：巴西即将在市场上购买2000万美元的丁烷气体。他立即飞赴巴西，但他对石油生意既无经验，也无老关系。可他发现了另一件事，即巴西牛肉过剩。他飞往西班牙，那里一家造船厂因无人订货而濒临倒闭。他告诉他们：“如果你们向我买2000万美元牛肉，我就在你们造船厂定购一艘造价2000万美元的超级油轮。”西班牙人非常高兴地接受了他的建议。这样，印井见深把巴西的牛肉转卖给了西班牙。
印井见深离开西班牙后直奔纽约的一家石油公司，对他们说：“如果你们租用我正在西班牙建造的2000万美元的超级油轮，我将向你们购买2000万美元的丁烷气体。”石油公司欣然接受了他的条件。这样，印井见深利用四边形的迂回战术，实现了进入石油海运业行列的夙愿，并开始了其经营生涯。
印井见深的以迂为直的经营策略体现在，通过一个或数个中介共同获益的曲折的过程而最终做成生意。有时生意不能在两方之间直接做成，要通过多方的接触，把各个有兴趣的方面彼此联结起来，就能做成一笔大生意。
人们常说“智慧就是财富”，但按照常规程序的转化也许还难以清晰地显示这一说法的形象性。那么，下面这个故事中所运用的“套路”可能会让你更真切地加深认识。
上海集装箱公司老板提着800万元现款来找郑坚江的汽车销售公司，欲购20辆红岩·斯泰尔载重汽车。这对郑坚江的公司来说无疑是一大笔业务，只要他用这笔现款到厂家提出车来，一辆净赚1万元差价。但郑坚江并没有马上去拿这20万可以轻易到手的利润，他感觉到这是个难得的机会，他要利用这个机会赚更多的钱。
于是，郑坚江迅速利用自己的信息资源，获知一条有关的信息：上海宝钢有600万元废渣款几年收不回，其中本金400万，利息就占200万，可见这是一笔多年的烂账。经了解，欠债方是武汉大冶钢厂。
郑坚江带着秘书小刘立即飞往武汉，他此行目的是弄清大冶钢厂生产什么产品，哪些产品销不出去。介绍过程中，发现“大冶”积压的产品目录中，有一种用于生产汽车齿轮的专用钢材——20铬锰钛。这种钢材恰恰是四川綦江齿轮厂生产齿轮求之不得的原材料。但綦江齿轮厂由于流动资金困难，无缘购进，以致生产处于半瘫痪状态。
于是，一个由四方构成的多角连环生意便在郑坚江脑子里清晰起来。他立刻邀请“大冶”、“綦齿”、“斯泰尔”汽车公司、上海“宝钢”的老总们赶到上海来商恰合作事宜。郑坚江说服“宝钢”，他以斯泰尔汽车向“宝钢”担保，欲购买“宝钢”那笔600万的债权，将“大冶”欠“宝钢”的600万债务转到他公司的账上。换句话说，他替“宝钢”向“大冶”索债，原来“大冶”欠你“宝钢”的600万现在让“大冶”欠我，而我在4个月内为你“宝钢”收回这笔债。但郑坚江的条件是，只还“宝钢”400万元本金。
“宝钢”一想，能收回400万总比一分钱收不回好，虽然不赚但也没有亏，便爽快签约。一纸合同，郑坚江赚了“宝钢”200万债权。那么“大冶”现在欠郑坚江的600万以什么方式偿还呢？“大冶”没有钱还不要紧，郑坚江说，拿你们厂的铬锰钛钢材抵债便是。“大冶”一听，欣然应允。因为郑坚江这一招既为“大冶”抵销了债务，同时还为“大冶”销了货，“大冶”何乐而不为？
正在皆大欢喜之际，郑坚江让“大冶”再次兴奋：他打算用600万债权换1400吨钢材之外，注入现款500万再购买1200吨钢材。“大冶”把郑坚江奉为“上帝”，自然也就满足了郑坚江“在价格上整体下浮15％”的小小要求。这等于说，郑坚江用600万债权和500万现款，从“大冶”一共拿到了相当于原价计1265万元的铬锰钛钢材。
现在轮到郑坚江与綦江齿轮厂商谈了。“綦齿”无钱，却想要这批铬锰钛。郑坚江原本就并不打算让“綦齿”付现金，而是想换他们的齿轮产品。鉴于这笔交易将为“綦齿”解决生产上的燃眉之急，且以货抵货，故“綦齿”同意郑坚江在原价基础上上浮10％的要求。双方成交后，郑坚江所拥有的债权已经变成了价值13915万元的汽车配件——齿轮。
接下来的事情就简单了。郑坚江把齿轮供给红岩·斯泰尔汽车公司，换回价值890万元的20辆汽车，同时收500万元现金（这500万元现金用于购买“大冶”铬锰钛钢材时周转）。20辆汽车到手后，郑坚江便通知上海集装箱公司前来付款提货。从所收到的890万现款中扣除400万还清“宝钢”之后。郑坚江的公司净赚490万元。
到此为止，郑坚江共花了一个星期，成功地完成了一次精彩漂亮的商业投资。不仅迅速地为四家国有企业的三角债解了套，而且自己还抓住了发财的机会。一个并不起眼的小机会，经过几个回合眼花缭乱而又迅速无比的利益整合，变成一桩大生意，这难道不是一个典型的通盘谋划巧妙运筹以智生财的例子吗？
借张家的米，李家的锅，王家的柴禾，做好饭卖出去，不但让大家饱餐一顿，还能额外赚一笔。这奇思妙想是智慧，是创新。能为“无米之炊”的才是“巧妇”，商人能够做到这样就是“巧商”。
其实，这种连环运作的思维方式在中国古代就已经有了。中国古代大文豪苏东坡曾经在杭州任地方官，当时西湖的很多地段都已被泥沙淤积起来，成了当时所谓的“葑田”。苏东坡多次巡视西湖时，反复考虑如何加以疏浚，从而再现西湖的秀美风采。他一直在思考如何解决从湖里挖出的淤泥无处堆放的难题。
有一天，苏轼突然想到，西湖有三十里长，要环湖走一圈，恐怕一天都走不过来。如果能把从湖里挖上来的淤泥堆成一条贯通南北的长堤，那不是很好吗？这时他又想到，在挖掉葑田之后，可以召募农人来种麦，种麦获得的收益，便可以作为整治西湖的资金。这样一来，不仅疏浚西湖有了钱，挖掘出来的淤泥有了去处，西湖附近的农人增加了收益，同时，西湖还有了一条贯穿南北的通道，这样，既能便利来往的游客，又能增添西湖的景点和秀美。事后证明，这项工程一举数得，真是高明之至。
苏东坡的做法，是一种统筹兼顾、通盘谋划的考虑，从现代科学的观点来看，属于系统工程理论的应用。只要人们稍微地变换一下思维角度，就可以把很多事物联系起来。作为商人，利用事物之间的联系进行联想，一环紧扣一环，思考逐步前进或深入，从而引发出新的创意来，自然也就达到了连环生财的效果。
