——专访联想集团有限公司董事局主席柳传志
全球大部分地区，当人们有意选购个人电脑时，首先浮现于脑海的通常是康柏（Compaq）、戴尔（Dell）、IBM等知名品牌。然而在中国，情况并非如此。中国有一个叫做联想的电脑名牌可供选择。没听说过？这种情况也许不会维持太久，只要柳传志能够如愿以偿。自1984年公司创立以来，联想集团董事局主席柳传志已经将联想发展成为中国乃至亚洲区最大的个人电脑制造商，年收入超过30亿美元，并预期在3年内将这一数字再翻一番。
尽管仍受国家管控，联想是一家公开上市公司，在香港证券交易所上市。柳传志先生是公司公开上市的坚决拥护者，同时也是在中国实行优先认股权的先驱。以下是AllanGold、GlennLeibowitz以及潘望博（Tony Perkins）对柳传志先生的专访。在专访中，柳先生阐述了在中国成功创办以市场为基础的企业所要面对的挑战，以及联想在竞争激烈的高科技产业中的发展前景。
问：请向我们介绍一下联想集团的起源以及你是如何着手创建企业的？
答：我最初在中国科学院从事有关磁性存储方面的研究工作。可是，由于无法将我的设计变成产品，我不得不将它们搁置一边。1984年，中国市场改革初见成效，国家领导人号召将科研成果转化成为能够在市场中进行交易的产品。能够从事这类工作我很兴奋，然而当时多数人对此却不能理解。中国人认为科研工作很崇高，但轻视商业活动。
更重要的是，尽管我们公司是国有企业，然而从一开始，我们就把它当作私营企业进行建制。我必须得从银行和外部筹集资金。20万元人民币的初期投资太少了，以至于险些不够完成公司的启动。
政府的确给了我很好的机会。当讨论我的任期和条件时，我要求享有独立决策权。我不希望政府决定哪些员工为我工作。此外，我还享有财务决策权，有权决定公司员工的工资和奖金，不必跟从政府告诉我的一套去做。
过了一段时间，我希望联想能够生产自己品牌的个人电脑，因为我们是技术专家。但是，当时中国仍然完全实行计划经济体制，政府不允许我们生产电脑，因为在中国必须得到许可。政府认为中国已经有很多工厂了，何必要向我们这样的公司授予个人电脑生产许可呢？于是，我们巧妙运用了移师香港的战略，因为香港并不需要那样的许可。我们在香港开了一家公司，最初从事贸易活动；之后，我们又建了一家工厂。这时，国家计划发展委员会发现我们具备足够实力，就向我们颁授了许可。于是，我们又回到了中国内地。
问：你对西方科技的依赖程度有多高？有没有哪些西方企业是你试图模仿的对象，或者哪几位西方企业的首席执行官值得你学习？
答：当我们开始为国外公司担任经销商的时候，我们发现必须学习管理方法。所以，我们在理解中国电脑市场的同时也向国外企业学习。惠普是联想最早、也是最好的老师。作为惠普的经销商，我们十分彻底地学习到了如何组织销售渠道以及如何进行市场营销。后来，我们为惠普做了许多业务，并帮助惠普成为中国电脑市场的领军公司。我们还学习了英特尔（Intel）和微软（Microsoft）的战略，并不断地阅读国外的管理期刊。
我认为安迪·格鲁夫（Andy Grove）和比尔·盖茨（BillGages）的书是很好的教材，还有一些台湾商人的，比如施振荣的书籍。然而，关键在于我要从中国的实际情况出发，而不是不考虑现实情况就盲目追随别人的理论。
我最欣赏的首席执行官是杰克·韦尔奇（JackWelch）。我曾在科罗顿威尔（Crotonville）通用电气管理培训中心学习过两个星期。我希望下次去美国能够见到他。
问：如今，你们在中国经销哪些品牌？
答：我们最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科的网络设备。另外，我们还经销IBM的小型机以及微软的应用软件。
问：联想的自有品牌产品与上述产品是否存在竞争？
答：在经销东芝笔记本电脑的同时，我们也有自己品牌的笔记本电脑，并且目前已经在中国市场占据了第一位。几年前，东芝笔记本电脑在中国的市场很小，一年才卖几千台。后来，在我们成为东芝的独家代理/特许经销商之后，我们把东芝发展成为中国第一品牌。然而近两年，在联想推出自有品牌产品之后，我们已经超越了东芝。
另外，在激光打印机市场上，惠普排在第一位，联想是第二，这就形成了竞争。又比如网络产品方面，联想和我们代理的台湾同类产品也有竞争。思科的产品属于高端产品，所以我们和它不存在竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争，我们决定将自有品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位，并专注于自有品牌产品。神州数码则成为新的上市公司，专门从事第三方产品的代理业务。
问：联想在中国取得成功的基础是什么？
答：从较长远角度来看，我们专注于两方面事务，而对于这两者我们都是以美国企业为榜样看齐的。首先，我们将公司改造成为公开上市公司并且出售股份。我们相信股份制改造后，能够和国外上市公司以同一模式运营。这也使我们能够向员工提供优先认股权，我相信这对员工们的工作表现具有相当积极的作用。
第二个要领是打造坚实的管理基础。我们将管理视为两个层次。在一个层次上，管理涵盖市场营销及推广、渠道管理、产品营销、订货及物流管理等基本要素，企业由此构成。此外，更深层次的管理便涉及“企业文化”，也可以说是激励和职业道德规范，这比培育管理第一层次的基本要素更加棘手。
问：可否进一步阐述在中国进行这方面管理所要面临的挑战？
答：美国人已经具有很强的市场意识、很强的商业道德意识以及很强的诚信精神。然而在中国，由于开放市场的改革才开始不久，人们的市场意识不强，商业道德仍有待提高。
在中国，如何激励企业的领导团队呢？由于受薪酬方面的限制，国有企业在这方面面临难题。如果一位主管只能获得微薄的薪水，他不会觉得有必要负责任，其实他也没有能力负责，因为很多事务根本不在他的控制之内。
我们试图在联想逐渐灌输一套不同的企业文化。我们希望联想最高层的管理人员本着服务公司的愿望投入工作。我所说的“服务公司的愿望”不仅仅是晋升的愿望，也是为了经济报酬和更高的职位。这种晋升的愿望很正常，但对联想来说还不够。联想的管理人员必须首先将联想视为其事业。如果联想发展得好，他也将事业有成。中国现行双休日制度，但是大部分联想的雇员都只休息一天，其余一天用来学习，这也是他们自觉自愿的。
问：你提到的激励员工的一个重要方式是采用优先认股权？
答：1994年，我们实施了发放优先认股权的计划。实际分配在1998年左右开始，我们认为这个计划已经发挥了极大的作用。我们公司的宗旨之一，就是要将员工的需求与企业的需求融为一体。要使员工成为真正的主人，从物质角度讲，优先认股权可以发挥至关重要的作用。
在我们上市公司中，10%的员工享有认股权。整个公司大概有74亿股，其中7.4亿股是留给员工认股的。凡是在公司工作两年以上的白领员工都享有优先认股权，而当他们升至高层管理后，他们将得到更多。
问：联想是中国最早在海外上市的公司之一。你如何评价联想作为一家公开上市公司所取得的经验？
答：我认为，上市对联想有两大作用：一方面是集资能力，另一方面是应对来自股东的压力。上市的目的并不完全是集资，而应对来自股东的压力本身就是争取进步的一种途径，因为股东在透明度及规范化管理方面都有相应的要求。
所以，从某个角度讲，我认为这种压力其实也正是一种动力。我们公司要求极高的透明度；无论喜忧，一切都必须要让股东明了。联想公司最根本的目标，就是为股东们的长期利益服务。
问：能否举例具体说明联想是如何提高透明度的呢？
答：第一个例子，香港证券交易所要求每半年公布一次业绩报告，而我们每一季度就公布一次；这其实是和美国现行做法一致的，而在香港这样做的公司却很少。
第二个例子是在1998年，当时一些中国企业内部发生了问题。这些企业把从银行借来的钱，以高息贷款贷给别人，从中牟利；但而后，又收不回来那些贷款，就出了问题。为了让股东了解我们公司的详情，事件发生当晚，我们就召开了电话会议，向全球股东说明我们的财务状况。我们解释了我们公司从来没有出现过上述情况，并请大家放心，如果发生这种情况，我们会立刻告诉大家。在西方，看起来这也许很平常，但在中国却是很少见的。
问：每当经济环境不好的时候，许多公开上市公司都会被迫裁员，而近来高科技产业又遭受重创，你对裁员有何看法？
答：原则上讲，裁员在联想也是适用的；但是在这方面我会非常谨慎，因为在文化上我们毕竟和美国还是不同的。我们可以这样做，但我们不会轻率地做，因为裁员也许会对企业有长远的影响。
在联想，如果有人工作表现达不到要求的标准，他的上级会把他遣送到人力资源部门去，在那里帮他寻找一份新的工作。如果3个月内他找不到新的工作，我们才会辞退他。然而，当销售下降而需要大规模裁员的时候，我们会发给那些被裁者3个月的工资。我们不会再把他们从这个部门调到那个部门，因为整个公司本来就不需要那么多人。
问：与当前全球个人电脑市场发展趋缓相反，中国个人电脑市场持续快速发展，你认为存在哪些最重大的商机？
答：就宏观层面而言，中国市场的起点较低。比如，当前中国的中型城市，只有4%的家庭拥有个人电脑。在大城市中，这一比例也只在10%到20%之间。和美国相比，有巨大的差距，因此我们有极大的市场潜力。
另一个重大的机会在于，我们比国外企业更了解中国消费者，因而也能更好地划分市场。尽管美国企业在科技方面很强，但它们是面向全球市场开展研发的，因而并没有很多时间针对中国市场进行研发。
仅是不同的产品应用，就存在很大的机会。中文书写本身的性质就造成了信息技术产品使用方式的差异。例如，美国人习惯用键盘输入，而键盘只适合字母与数字符号的输入方式，不适合象形文字符号。所以，电脑在中国一定要开发语音输入或是以手写输入等更好的方式。另外，中国企业使用电脑有其独特方式。中国的财务报表与美国的财务报表不同，因此，在软件开发上就一定会有区别。要开发这类产品，你就需要深入了解中国企业将如何使用这类产品。这可以被认为是美国企业相对于中国企业的一个弱点。
另外，服务也被视为具有重大战略意义的领域。例如，中国有1000万家小型企业主要为了会计、库存、采购和工资等功能购置电脑。仅仅买了电脑是不够的，一家200人的公司就需要联网了，再加上你还要对软件做一定的修改。我们预计这部分将有利可图。
问：联想在扩大市场占有率及利润的奋斗过程中将面临怎样的挑战？
答：最主要的挑战是这个行业变化太大。我们还不能像美国企业那样，站在领导潮流的位置上。我们要做的主要是紧跟潮流。很多美国企业向不同的方向发展，而我们要分析判断哪些企业将会成为未来的主流呢？
第二个挑战涉及我们在中国的业务。联想的市场占有率越来越大，已经占到中国个人电脑市场的30%以上。持续发展下去，我们将达到极限。所以，总有一天我们要向海外发展，这也许在2005年以后。问题是我们如何向海外发展，是试图经销联想的自有品牌，还是采用原厂委托加工制造的方式。
分析联想取得以往成绩的动力，我们发现这是因为利用了本土竞争优势，比如我们了解如何生产可以满足中国消费者需求的产品。然而，一旦我们向海外发展，这些优势也将不复存在了，所以我会非常谨慎。
再参考台湾高科技企业的经验，几乎全都不在海外打自己的品牌。它们没能解决如何在海外市场与国外品牌竞争的问题。我认为，我们可以采用台湾企业的原厂委托设计制造模式，也可以与台湾企业展开合作。
问：联想如何利用互联网来拓展业务或降低成本？
答：迄今为止，我们已经利用互联网降低了存货，进而降低成本。我暂时没有具体数字。但显而易见的是，在电脑行业，库存积压是影响成本的最重要的问题，因为电脑产品的价格变化太快了。
联想也可以按照用户的需求和订单生产个人电脑。这给了我们极大的帮助，因为将来我们在中国最大的挑战者可能是戴尔。今年戴尔排在第六或第七位，而戴尔的特点之一无疑是它可以根据订单来进行生产的体系。所以，我们正在全力以赴做好这方面的准备工作。
联想在北京的工厂共有6条生产线，其中3条是专门指定按照客户订单进行生产的。我们在中国有几千个销售点，包括200个家用电脑专卖店以及3000多家代理经销商。上述商家几乎全都是通过互联网向我们订货的。这些订货完全按照特定的规格进行生产。例如，有人要20GB的硬盘，而有的人要10GB的硬盘，我们将根据特别要求完成电脑配置。这样一来，成本会比较高，但利润也会相应增加。
目前，我们只接来自商家的订货，而不直接从最终用户那里接订单。目前，中国的银行付款系统尚未充分发展，运输设施方面也存在问题，因而B2C电子商务几乎行不通。
问：互联网在中国的发展前景如何？
答：互联网在中国肯定会有光明的前景，而且完全有可能像在美国一样，改变人们的生活方式。如今，中国人很羡慕美国人可以上网获取他们需要的信息，还可以在网上购物。目前，这在中国还很难实现。如果付款和运输设施能够有所改善，那将极大促进互联网的发展。当前，上述两个问题阻碍了我们的发展，我估计要再过两三年才能解决。
问：在培养人才方面，你持怎样的观点？
答：为了联想的长远发展，包括我自己在内的老一辈创业者逐渐把接力棒交给一群面向新事物的、更能干的年轻人是至关重要的。和我一起白手起家的老一辈创业者有十几位，而今他们在精力方面都与年轻人有一定差距了。
我采用两个标准选人。第一，他能否将公司的利益摆在第一位。第二个标准是才能或称之为能力。所谓才能，我所强调的是一种学习能力以及能否将不同的工作出色完成的能力。他是否善于向国外公司学习？是否善于从实践经验中吸取教训？我并不在意他做某一项工作的成败；我在意的是，他如何从失败中吸取教训以及接下来的做法。
问：你有没有采用任何特别的管理模式？
答：公司创建伊始，我在领导团队内部采用了“自上而下”的管理模式。那是一种“指令式”模式，我说什么，那些向我报告的下属们就必须照做。这是因为当时我比下属员工对公司所面临的问题理解得更好一些。而且，他们的计划经济心态比我更严重，所以相当僵硬。
90年代初，一批高素质的年轻人进入公司，我就把“指令式”管理模式改为一种我称之为“指导式”的管理模式。人人都可以参与讨论，他们仍然可以依据我的意愿办事，但我提供的只是指导意见。到1994年和1995年，我把工作方式逐渐改为“参与式”，属下员工提出方案，我提供一些意见。
于是，我身边的人就有了一个很大的舞台，他们可以做出自己的决策。公司很多重要的战略性决定都是由我们的年轻人做出的。我也将自己的角色由导演逐渐转换成电影制片人了。我出资并决定要拍武打片还是文艺片，而年轻人则坐在导演的位子上了。
当我宣布退休的时候，我相信联想的投资者对此不会感到惊讶。因为这些年来，我只是在名义上担任领导角色，而实际上已经是年轻人在做事了。因而，交班将很稳定。
