——访问英国石油公司集团副总裁GaryDirks
英国石油公司（BP）是全球的超级能源巨头之一，在过去的20年中，它已经成为对中国最为积极的投资者之一。由于其资产遍及整个能源产业链，英国石油公司也是最为成功的投资者之一。GaryDirks是该公司负责中国事务的集团副总裁，在此和我们分享其对能源产业的看法、英国石油公司的战略以及在中国获取成功的关键因素。
问：英国石油公司为何对中国有如此的兴趣？你们最初是如何在中国开展业务的？
答：中国一直处在不断的发展之中。除了英国石油公司对中国有兴趣外，许多企业，诸如阿莫科（Amoco）、阿科（Arco）和嘉实多（Burmah Castrol）公司，自20世纪70年代开始，都先行一步，不同程度上在中国开展了业务。在早期，企业关注的主要是技术许可问题。对于英国石油公司来说，主要是基础化学的丙烯（acrylonitrile）和醋酸（aceticacid）；对阿莫科公司则是聚丙烯（PP）和精对苯二甲酸（PTA）。这种局面持续了一段时间，一直到80年代，上游领域开放，这主要包括海上勘探和一定程度上的陆地勘探业务。当时，所有比我们早到一步的公司都将中国视为一个极具吸引力的资源基地。这种对上游业务的专注一直持续到90年代初期。那时的情况已经相当明确，中国不会为外国石油公司提供巨大的上游业务机会。我们都开展了一些钻探业务，而且阿莫科和阿科还找到了一些具有商业价值的资源，但它们绝不是一些令人激动的、世界级的商机。那时，我们已经建立了一些合作关系并积累一定的经验，并且开始将中国视作潜在的市场。在90年代早期，仍以化学产品为先导，同时引入的还有润滑油和航空油料。到了90年代中期，我们停止了勘探，并开始更专注于下游和化学产品。例如，英国石油公司和中国石油化工集团合作建立了扬子江乙酰化工有限公司（YARACO，一个位于重庆的醋酸投资），而阿莫科公司也在珠海建立了一个有关精对苯二甲酸的项目。
早期的情况基本如此，期间支出的费用也相当可观。在1995年我来到中国的时候，比我们先期进入中国的公司已经投入了将近200亿美元，其中主要用于上游业务。但现在的关键问题则是市场，对此，可以先从外部着手，进而再逐渐从内部展开。尽管还会存在风险，我们相信中国市场具有每年增长7%左右的潜力。这个数字对我们来说，意味着将有1.5亿能够购买我们产品的新增用户。所以，在中国，我们向所有面向市场的业务进行投资，包括化学产品、润滑油的下游产品、液化天然气以及不断增长的零售业务。在天然气和发电业务领域，我们将通过液化天然气来促进和发展一个国际化的产业。在外部，我们将主要输入大宗的化学产品，但这种情况将随着国内生产的增长而逐渐结束。但中国仍是营销俄罗斯和印度尼西亚碳氢化合物的重要市场。在上游业务（勘探和生产）中，我们仍将继续现有业务，并可能会参与若干获利丰厚的机会市场中去，但并不打算大规模参与，因为我们的上游业务战略重点主要侧重于在最好的盆地取得领先的地位，但我们不认为在中国会有这样的机会。
问：这种增长的动力是什么？你认为这种增长是可持续的吗？
答：中国的情况与其他高速增长的发展中国家大致相同。众多的人口将为其持续的增长提供源源不断的劳动力。中国政府在基础教育方面做得十分出色，所以其劳动力可以说接受过良好的培训。尽管商业环境尚未完善，但中国的政治稳定，总体来说是极具吸引力的。这体现在很多中国人可以实现年收入超过5000美元，他们将成为潜在的客户。
然而，中国也存在着相当的风险。在这些风险中，我发现四项彼此关联的风险尤为突出：银行系统，特别是不良贷款问题；国有企业的改革给就业造成压力；政府的财政能力，也就是政府负债筹资和赤字支出能力——鉴于税务体制还有待完善，这两种能力愈显重要；社会保障改革和建立社会保障网络的能力。此外还有农业问题，中国有着8亿农民，但农业却不具备全球竞争力。中国加入世贸组织将给农业带来压力，因此，如何管理离开土地并试图进入城市的人口成了一个关键问题。从极端角度来说，这些问题可能会导致社会的不安和政治的动荡。令人高兴的是，政府对这些问题相当了解，因而可以清醒地应对。种种迹象表明，为谋求国家的发展，政府正在做出必要但艰难的抉择。
问：对于英国石油公司来说，你们目前有哪些创新之举？你认为哪些地区或产业领域最具吸引力？
答：我们相信，在今后10年里，市场机会将主要存在于已开发的沿海地区。在内地若干发展迅速的地区，也可能间或出现一些机遇，比如四川重庆及其邻近地区，或是武汉和周边地区。但总的来说，现在获得投资最多的地方仍是未来商机最大的地区。
对于上游业务，我们将继续同我们的合作伙伴——中国海洋石油总公司在崖城和流花开展合作。在化学产品方面，我们同中国石油化工集团公司在重庆有生产醋酸的合作计划；在珠海有精对苯二甲酸合作项目；在上海我们同中国石油化工集团公司建立了产量达90万吨的乙烯裂解厂。在天然气产业方面，我们再次与中国石油化工总公司合作，在广东投资液化天然气接收站。在航空产业方面，我们的市场遍布中国的华南地区；而对于润滑油，凭借嘉实多和英国石油两个品牌，我们基本上在全国范围内都有销售点。在零售业务方面，我们已开始在广东同中国石油天然气公司合作；在深圳则与中国石油化工集团公司开展合作。同时，我们也在福建寻求天然气业务的发展机会，即投资接收站。我们期望未来能在化学产品领域有所发展，也希望能在零售业务方面有所作为。总之，我们正在寻求全方位的发展机遇。
问：显然，英国石油公司是中国最为重要的投资者之一，你是否认为自己已经获得成功？
答：我们当然是重要的投资者。我们已经投入（我要强调的是，这些支出并非完全是资本和项目支出）了40亿美元。我们还将进一步投资15亿美元，用于完成那些已经开始的所有项目。就整体而言，我认为我们称得上有了一个良好的开端，但仅仅是一个开端。如果就此停止，40亿美元的投资对英国石油公司来说，谈不上是一项非常重要的业务，对中国也不会产生特别重大的影响。即使是55亿美元的投资，对于英国石油公司和中国来说，也并不重要。所以这仅是一个开始。我们必须确保已有的投资能够完成集团管理层与股东当初批准投资时的期望。换言之，我们必须实现已设定的目标。此外，我们还必须确定进一步发展的方案，并将其变为现实。最后，我们必须确定已完成所需的工作，以创造条件使我们的业务可以长期持续发展。所以我们有四个目标：产生投资回报、增长发展机会、实现设定计划并确保长期的可持续发展。
问：你们如何确保这种长期的可持续性？英国石油公司采取了哪些措施或手段呢？
答：我们确保建立健全的合作关系，并通过合作将所有合作伙伴的利益统一起来。这意味着要确保所有合资企业的短期效益和成功，并具备长期的吸引力。另外，还须观察竞争环境，以找出产生竞争优势的根源，然后再设法去获得这项优势。合资企业必须能够影响或控制这些对成功起到决定性作用的因素。
例如，我对我们在重庆的扬子江乙酰化工这个生产醋酸的合资企业越来越满意。该企业可长期获得具有优势的原料供应，并采用了世界水平的技术。由于政府认识到，以天然气为基础的化学产业是当地经济发展的关键，所以公司得到了当地政府的大力支持。我们的合作伙伴致力于在短期获利，并追求长期的增长。但一些问题还是被忽略了。西方市场与主要东方市场相距遥远，因此可能产生物流问题，但目前所需的关键因素都已具备。这些要素正在发挥作用，而且已有成功的案例。我们已对该项目追加了一笔投资，刚又批准了第二笔投资，如果情况顺利，还可能考虑进行第三笔投资。
问：同中国石油化工集团公司或中国石油天然气股份有限公司这样的大型合作伙伴进行合作，这种模式效果如何？会有什么差别？
答：我相信这种模式可运用于较大型的合作项目。扬子江乙酰化工有限公司是中国石油化工集团公司的子公司。在合作之初，企业就必须明判控制优势来源的程度。在这方面，我们的竞争对手采取了不同的策略。埃克森美孚公司对于竞争优势的来源十分谨慎，他会等到情况绝对明确后才会投资。与之不同的是，壳牌公司则比较敢于冒险，通常会先抓住市场出现的机会，然后再考虑如何对之加以整合利用。而对于我们自己，我认为，我们采取的是折衷的战略。
问：与政府间的关系究竟有多重要？这种关系与合作伙伴之间的关系有什么不同？
答：无论是在地方还是在中央层面，与政府的关系都极为重要。政府通过其计划系统设定行业目标，提供指导方针，并最终批准有关计划。尽管主要合作伙伴的目标与政府的目标是一致的，但政府与合作伙伴却不尽相同。因此我们需要区别对待政府关系和与合作伙伴之间的关系，但两者间又并非毫无联系。在管理政府关系时，我们采取了连贯但又独立的方式。我们必须让政府与合作伙伴了解我们的战略利益所在。我们必须做到透明和公开，尤其是必须了解合作伙伴以及地方政府的战略意图，并竭尽所能，协调各方利益，并同时坚持我们的总体目标不变。英国石油公司的员工必须具备可以同中央和地方各级政府进行互动的能力。
问：你的这种看法涉及到组织方面的问题。英国石油公司是如何构建组织，从而在中国盈利的？
答：我们采取矩阵式的组织架构进行运作，但这种架构在中国要比在世界其他地方更为广泛和深入。我作为首席执行官，负责所有在华业务，因此必须对中国业务的业绩负责。这一点与在世界其他地方不同。我们也拥有强大的业务分支，在中国每一个部门都向上对其所属业务分支的主管负责。作为负责中国业务的集团副总裁，我与负责业务分支的集团副总裁保持密切的对话联系，以便使全国的目标与业务分支的目标相一致，这就要求我们要把工作做得有条不紊。我们既要将中国业务作为一个整体，实现其价值的最大化，同时又不能丧失业务分支的专业技能。实际上我们在中国建有定期会晤的执行团队，每隔两周举行电话会议，讨论日常工作。在中国我们制定了业绩、中国相关人员的责任合同、以业务分支为基础的流程合同以及管理流程。这些都让我们可以明确了解对业绩的要求，并通力合作。我们每天的操作都以非正式的方式进行，而建立正式的流程是为了确保一致性、明确性和活力。
问：那么，人事问题呢？英国石油公司在中国的人事安排计划是怎样的呢？
答：我们在中国的团队有四项最重要的目标，它们是：产生盈利、创造增长机会、人事安排，以及与政府和合作伙伴的成熟关系，以充分利用较早进入中国的优势。关于人事问题，我们的目标很简单，那就是：到2010年所有的高级管理层都将由中国公民所组成。这并不表示我们会完全按照这种方式开展运营。我们在世界各地的机构都没有100%的本土化，都是采用国外的外派员工与当地员工相结合的方式。我们希望每在中国派用一名国外的外派员工，就将一名中国公民派往国外工作。这是一种积极的作法，旨在找到合适的人才，并对他们进行培养。我们制定了一个海外派任计划，目前从外派20名当地公民开始，希望到2003年底能将外派人数增加到30名。我们希望在2005年~2010年期间，外派人员能够稳定保持在50名左右。大部分的海外轮调任期从18个月到3年不等，但通常为2年。积极的人才培养计划也包括在中国国内举办培训和定期的职位调动。如果这种计划得以长期顺利进行，中国可将人才输送到集团公司，但这并非是我们的初衷。现在我们拥有1300名员工，其中200名为外派到中国的员工；如果包括合资企业与服务站的大约2500名员工，那么我们的员工总数就达到4000名左右。然而，尽管员工总数未来还会继续增加，但我们毕竟是一个资本密集而非劳动密集型的组织。
问：让我们回到一个具体的问题吧。你曾表示贵公司的策略是“促进”天然气产业的发展，这是否意味着，你不认为投资天然气产业本身是一个商机？要在什么样的情况下才能抓住这个机会呢？
答：我们认为，无论在中国国内还是在国外，生产和销售天然气都十分具有吸引力。然而，建立网络并直接销售天然气并不是我们的核心业务。该业务具有潜在的吸引力，但我们只会根据具体案例具体分析。就整体而言，该产业的前景看好。我们发现，天然气在能源组合中的比重将会增加。直到下一个十年，对天然气的需求可能会以每年12%的速度增长。中国已开始进口天然气，并开发自身的天然气资源，特别是协调各方力量，努力供应沿海地区。广东和福建两省的液化天然气接收站，与西气东输的管道一样，都具有重大的意义。此外，中国确实对俄罗斯的天然气颇感兴趣，主要的问题是如何向中国居民提供他们能够负担得起的天然气，以及确保提供替代性来源，以实现供给多元化。
然而，法规方面仍存在一些问题，有待解决。从历史上看，天然气通常是点对点的——供给来源与目的地的相互对应。这种方式仅适用于相对独立的发展状况。如果连接各地的发展，并在一个更为庞大和流动性更强的市场中建立全国性的输送网络，这便要求建立更为全面的法规。你必须界定各种实体的角色，以及它们的使用权等。政府也对此情况相当了解，而实际情况将会推动法规的建立与完善。同时市场也要求制定全面的法规。例如，在上海，随着东西输气管道天然气和东海天然气的引入，有关各方将需要共享相关设备，因此其各自的角色定位必须加以澄清。这仅仅是一个小小的开始，但未来范围将会越来越大。接下来的可能就是广东，然后是北京，中国其他地区也会适时跟进。
问：英国石油公司是最早投资中国企业股票首次公开发行（IPO）的跨国公司之一，即中国石油天然气公司的IPO。你对这项投资的结果感到满意吗？
答：我们是最早对中国的首次公开发行石油公司进行投资的全球企业，当时我们十分高兴能够进行这项投资。至于投资的结果，我们认为这项投资仍然在进行之中；然而在创造新机会方面，还是可以全面达到我们的预期。但从其他方面来看，随着许多有利的事情接踵而至，我们还是能够实现预期目标的。这项投资最终会实现我们原来的期望，对此，我有信心。
问：现在回顾一下过去，有哪些事情是你现在才知道，而在进入中国之初你就希望了解的？
答：中国是一个复杂的地方。当时我曾努力地作了一些准备，但实际的情况更为复杂、微妙，远远超出我的预期。每件事情都需要关系，培养各种人际关系比我原先想象的要复杂、困难得多。各种关系都需要经常更新，同时，已确立的战略目标也需要不时地加以改革。我当时并未十分重视这方面的工作。在中国，人们把签署契约视作一个新的开端，我很难描绘这种观念到底有多么根深蒂固。所有事物都一直处于不断商讨的状态，因此，最终维持一种共识或战略是一个很大的挑战。
初到中国之时，中国员工的重要性和他们所能起到的微妙作用是我始料不及的。大家都说，是的，他们确实发挥着重要的作用，但这并未向我表明他们有多么的重要。你绝对必须拥有高素质的员工，让他们参与工作，并相信他们的判断能力。这需要花费一定的时间才能做到。
最后，一般人很容易低估中国市场竞争的激烈程度，以及中国的体制在确保没有任何一个企业可以过于领先、或没有任何一家中国的公司处于极度劣势境地的坚定程度。这种情况会对你的战略决策造成压力。有时候，环境会显得对你不利。纵观全局，市场上存在着众多的机会，加之六大主要企业（三家西方超级公司和三家中国公司），这些公司都在中国市场进行着竞争，因此没有让所有的企业都能获胜的空间。在一次性的机会面前，超级企业之间、中国企业之间，以及前两者与机会企业之间，在广泛的范围内展开竞争，从而造成了极度艰难的竞争态势。
我认为激烈的竞争不是影响增长的主要因素。一般来讲，人们都很容易相信，增长可以让你弥补最初的考虑不周，但事实往往相反，最初的不足是很难弥补的，因为机会已不复存在；而且激烈的竞争又意味着，存有任何不清楚的问题，或未能确定的策略，那么，你就可能会被竞争力量所击溃。
问：那么，总体说来，中国在英国石油公司的全球优先排序中处于何种地位呢？
答：在我们的排序组合中，中国作为一个有机发展的整体，仍具有较强的吸引力。我们计划继续在此发展。激烈的竞争对我们来说并不是什么新鲜事物，况且我们还具有良好的基础以及一系列的机会和关系。只要投资切合我们的战略，并能产生预期的回报，我们就会继续进行投资。
