一、肯德基在中国的远景目标
增长问题对任何企业都非常重要。任何一个想获得成功的企业都必须根据自身的发展需要制定适宜的远景目标，作为一个特许经营企业更是如此。实际上，肯德基绝大多数的加盟商都是为了共享肯德基良好的发展远景而加盟的。远景目标的确立有赖于公司对外部环境的审视、公司使命的确立以及对完成使命所需的能力平台的预期。20 世纪90 年代初，苏敬轼一来到中国就和员工阐述了肯德基的远景目标：要把中国肯德基建立成为中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。苏先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断地宣传和阐述这个目标，使得每一个新员工从上班的第一天起就清楚地知道这个目标。这样，肯德基的所有员工就有了一个公司发展的共同蓝图，一个共同的心愿，所有的人都知道肯德基公司将来会是一个什么样子。
肯德基作为世界快餐业的巨头之一，凭借其多年管理数千家餐厅和国际扩张的经验，是有实力实现这一远景目标的。而且这一目标是建立在对中国的社会结构、市场和消费倾向的细致分析基础上的。作为中档快餐，它需要一个成熟的商圈来支撑其日常运转所需的客流量。基于中国经济所表现出来的乐观发展势头，未来几十年内，中国各大中城市逐渐成熟的商圈数量将为肯德基提供一个广阔的市场发展空间。
此外，肯德基的远景目标与其特许经营的特点是高度吻合的。一方面，作为一个特许体系，肯德基有其不同于其他商业形态的特点，其中关键的一点就是要高度规避风险。因为所有分店的经营都直接来自于整个品牌形象，因此抵抗风险的能力很脆弱。这就要求企业必须稳健经营，确保品牌价值不因单店的失误而贬值。另外一方面，企业开展特许经营的目的就是为了实现快速扩张，利用规模效益提升品牌价值，进而巩固市场。所以，特许经营要求企业既要扩张又要稳健经营，二者必须相互结合。肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标中就包含了这些因素。
二、肯德基的本地化战略
肯德基的远景目标预示着其“本地化”战略的势在必行，否则它将无法解决在中国快速成长中人力资源的短缺和原材料的来源问题。事实上，在进入中国的十几年中，肯德基在让自己发展成为中国最大的快餐企业的同时，还把全新的经营理念和管理方法带进了中国的餐饮市场，而其中最具代表性的就是其员工培训系统和与供应商的链式共荣系统。
（一）员工培训系统——人力资源本地化
现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，不仅要提高员工的综合素质和餐厅的服务质量，更要为公司储备后续人力资源。因此，肯德基从其远景目标出发，坚持在中国执行人力资源本地化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力来培养。这也同时体现了公司“双赢思维”的企业文化，即不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基所属的中国百胜集团，在中国专门建有针对餐厅管理的教育发展中心。该教育中心从1996 年建立以来，每年都为来自全国各地的两千多名肯德基、必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心不仅备有先进的视听设备和一流的培训教材，而且针对不同的职位设有不同的培训课程，范围涉及品质管理、服务沟通、有效管理、领导风格、人力成本管理、团队精神等多个方面。这样，从见习助理到二级助理，再到餐厅经理、区域经理，他们接受的培训都有不同的针对性。其培训课程不仅来自于国际标准的范本，更主要的是来自于当地资深员工的言传身教和对工作经验的总结。在学习过程中，餐厅管理人员还可结合自己的实践经验和理论知识提出新的建议，从而进一步完善培训体系。事实上，为了适应这些年集团业务迅速扩张的需要，百胜集团每年都不断开发新的培训教材，基本上每两年就要对旧教材进行重新审定和编写，这使得每一位参加培训的员工既是受训者也是执教者。总体来说，教育中心的课程是针对三方面开设的：
1.餐厅管理职能培训。不同的管理职位面临着不同的管理需要和权限，因此需要安排适合其管理要求的课程。肯德基的目标就是让员工在学习中成长，在成长中学习。例如，当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段的全套培训科目就已在等待着他。最初他要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧。这之后，随着他管理能力的提高和职位的升迁，公司会再安排不同的培训课程。当其成长为一名管理数家肯德基餐厅的区域经理时，那么他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。此外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料、通过管理技能考核竞赛等。通过上述培训计划可以看出，肯德基为它的管理人员安排了充实的发展空间，使他们有机会在不断进步中构架自己的成功之路。
2.餐厅员工岗位基础培训。餐厅员工是公司直接面对顾客的窗口，因此，从进店的第一天起，每位员工都要认真学习工作站的基本操作技能。从陌生到能够胜任每一项操作，公司为新进员工平均安排了近两百个小时的培训。从见习服务员、服务员、训练员到餐厅管理组人员，根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，公司安排了相应的进阶职位。因此，无论年龄、性别、教育背景，肯德基为每一位员工都提供了足够的发展机遇。许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，他们在肯德基学到了一生享用不尽的宝贵经验。无论日后是在哪个工作岗位工作，团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些品质一直伴随着他们。
3.职能部门专业培训。中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基、必胜客的选址、营建、企划、技术控制、采购、配销等专业工作。为配合公司整个系统的运作和发展，集团为这些部门设有专门的培训和发展策略，其职员已从最初的不到10人发展到目前的近200 人。针对这些部门的专业性，中心安排了如下培训：首先，每位职员进入公司后先要去肯德基餐厅实习7 天，以了解餐厅的营运和公司企业精神的内涵。此后，职员一旦接触到相应的管理工作，公司还会安排传递公司企业文化的课程：《如何同心协力做好工作》，帮助职员提升工作表现的课程：《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》，以及提高领导技巧的课程：《七个好习惯》、《谈判技巧》等。这些课程一方面提高了员工的工作能力，为企业培养了合适的管理人才；另一方面在这个过程中，员工对企业的文化也有了更为深入的理解，有助于实现公司和员工共同成长的目标。
（二）链式共荣——供应商的本地化
据相关数据显示，从1987 年肯德基在中国开店以来，其在国内的连锁店已经累计售出约25 万多吨鸡，折合约6.24 亿只鸡。如果将每只鸡的首尾相连排列起来，其距离相当于从中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙往返36 次。而这些鸡原料100%都是产自中国本地。从这一数据我们可以感觉到，肯德基背后所孕育的巨大商机绝不仅仅涉及它自身，而是给其所有的上游企业都带来了成长机会。这也正是肯德基在中国实施原材料本地化战略的目标——链式共荣。十多年来，肯德基在自身迅速发展的同时还带动、发展了我国国内一大批相关企业，形成了一个规模庞大、上下游企业良性循环的“经济链”。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术，从对其进行主动培训测试到积极扶持，与供应商结成了密切的战略合作伙伴关系。
1.供应商现状。至2000 年，肯德基在我国共有240 余家国内长期原料供应商。仅2000 年1 年，肯德基公司向他们订购的鸡产品原料就达6.258 亿元人民币。此外，肯德基在“其他食品”采购总额（7.4506 亿元）中有73.1%来自中国本土，价值为5.4466 亿元。其中，鸡肉主要来自于分布在全国27 个城市和地区的25 家大型养鸡场。这些鸡肉供应商基本上都是国内鸡类行业的佼佼者，例如，与肯德基已有多年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司同当地70%的农户建立了产销联系。
除了开发国内供应商外，肯德基还努力促使国外的供应商也实现本地化。肯德基与正大集团、雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂。此外，为了和供应商建立长期的共同发展关系，肯德基一直积极鼓励国外供应商在中国建厂。例如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产投入巨资，开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的He nny Penny 公司已于1998 年在中国建立了一家专业的设备装配厂。这些国外公司的进入，不仅确保了肯德基原材料供应的稳定，同时也为中国相关产业带来了新的技术和经验。在过去的几年中，肯德基已经促使17 个原来依靠进口的产品实现了本地化。目前，大约85%的食品包装原料都由中国国内的供应商提供。在今后的几年中，肯德基希望尽快达到100%的产品原料都能来自中国本土。
2.供应商评估系统。原材料供应商必须通过肯德基严格的星级评估系统（STAR SYSTEM）之后，才可能成为肯德基的供应商。在肯德基的供应商中流传着这样一句话：“通过肯德基星级评估系统的厂家可以轻而易举地通过国家IS O9002 的质量认证。”
肯德基的星际评估系统是从1996 年开始对中国的供应商全面实施的，其内容包括五个方面：
（1）质量：评估供应商是否具有提供安全、稳定、高品质产品的能力；
（2）技术：评估供应商在技术改进和研发能力方面的水平；
（3）财务：评估供应商的财务状况和支付能力；
（4）可靠性：评估供应商的诚信度和供货可靠性；
（5）沟通：评估供应商与百胜集团的沟通能力。
这五方面涉及的评估内容都非常细节化，并具有很强的可操作性。例如，评估系统要求装有金属探测器的供应商每小时都要检查一次机器是否在正常运行，并要求有现场的记录说明加以证实；又如，面包的直径、高度乃至面包内部空洞的大小是否符合肯德基要求的标准；再如，供应商是否有固定的渠道和方法与客户进行交流。肯德基公司的技术部和采购部每隔三个月到半年的时间就对供应商进行一次定期评估，同时还伴随有随机评估；以100 分为总分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
肯德基采取这一严格的评估系统的目的并非是为了淘汰供应商，而是为了“从源头起就对产品质量进行严格的管理”。从最初对供应商的严格筛选，到一步步的技术支持和一次次的相关培训，最终目的就是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基在终端市场上能够为顾客提供真正高品质的快餐食品。
每年在完成对供应商的评估之后，肯德基的技术部和采购部会针对供应商各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际质量标准要求带给肯德基的供应商。其中，技术部主要负责技术转移，比如向各家禽养殖厂家推广“公母分饲”技术、鸡肉深加工技术、分阶段屠宰技术等；而采购部则会经常拜访供应商，通过举办交流会的方式，安排一些经验不足的小型企业同有经验的大型供应商进行沟通，从而扶持小型供应商的发展。
三、肯德基的市场定位
肯德基根据中国人普遍爱吃鸡肉这一口味特色，在中国市场一直将自己定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是它同麦当劳定位上最大的差别。其六十多年烹鸡经验制成的炸鸡系列产品，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，以其独特的鲜香口味广为中国消费者称许。
肯德基在美国市场主要是为大量的流动性人口和上班一族提供真正意义上的“快餐”，目的就是让消费者以最快的速度吃上干净方便的食品。由于大多数顾客是买完就走，因此，它们在市场营销策略上更强调连锁餐厅的数量和广泛分布，使顾客无论走到哪里都能方便地找到肯德基餐厅。在美国，绝大多数肯德基餐厅的规模都很小，只有20 个左右的座位，甚至有的是将专门的汽车改造的流动性餐厅。而在中国市场，其营销策略就截然不同。肯德基在中国一直致力于营造一种全家一起用餐以及朋友聚会的欢乐气氛，并强调这种美国文化的附加价值。这就决定了餐厅必须有一定的就餐面积，所以，在中国所建的肯德基餐厅通常为300 平方米以上，座位数量约为400～700 个。
肯德基在中国是以家庭成员为主要消费者的，它们推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，且一切食品、服务和环境的设计都是有针对性的。之所以将青少年作为重点，是因为肯德基推广的是一种全新的饮食文化，青少年们比较容易接受，而且青少年们比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，经常把它作为和朋友沟通的场所。此外，肯德基也在儿童顾客上花费了大量精力，店内不仅备有专门的儿童就餐区作为儿童庆祝生日的区域，而且设有迎合儿童喜好的装饰和游戏设施。在节假日里它们还经常准备一些有趣的玩具作为送给儿童的礼品。其目的是希望通过吸引小孩子进而带动所有家庭成员来到店中接受温馨的服务，更重要的是希望通过这种方式潜移默化地影响到整个下一代人，让他们养成吃快餐的习惯，进而使肯德基成为他们日后生活中的一部分，最终使肯德基获得长远的发展。
除了推出自己的主打产品外，为了迎合中国消费者的口味，肯德基还投入大量的人力和物力用于开发本地化的食品。例如已经推出的“芙蓉鲜蔬汤”，从名称到原料和制作过程都非常的中国化；用其搭配肯德基的主食，中国消费者可以享受到更为完整和符合饮食习惯的餐饮。
为了在保持的基础上逐步拓展自己的客源，肯德基根据消费者的回头率将其划分为重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期惠顾一次的顾客，中度消费者则大约一个月来一次，而半年来一次的被认为是轻度消费者。经过调查，肯德基发现其重度消费者基本上占据了顾客总数的30%～40%。在这些消费者看来，肯德基已经和他们的生活环境和习惯产生了一定联系，逐渐成为他们生活的一部分。对于重度消费者，肯德基的营销策略是努力保有他们的品牌忠诚度。这些消费者由于经常光顾，对肯德基非常了解，甚至与餐厅的服务员都很熟悉，因此维持这部分消费者的惟一方法就是不要让他们失望，从食品质量到服务态度都要让他们满意。而轻度消费者则是肯德基日后发展的重点对象，这些人不经常光顾的一个原因是由于他们去肯德基就餐不甚方便，这需要通过合理的开店布局来解决，但同时也需要配以各种有效的促销手段来吸引他们就餐。
肯德基的促销活动一直是由其上海总部统一安排的，从对某种食品的促销到张贴海报等，都会详细周密地安排到每一家分店；而对于电视广告它们也进行了细致的规划，在一定时间里会针对某个市场进行电视广告宣传，以达到最好的促销效果。
四、肯德基的选址策略
地点选择正确与否是决定餐厅能否成功的先决条件，同时也是实现连锁经营标准化、简单化的基础。特别是肯德基在中国市场的定位，促使它必须慎重选择地点以确保店面所需要的较多的客流量。因此，肯德基对快餐店的选址非常重视，选址决策一般采取两级审批制，要同时通过地方公司和总部两个委员会的同意。肯德基的选址成功率基本上是百分之百的，这是肯德基形成核心竞争力的重要因素之一。通常，肯德基的选址要经过以下几个步骤：
1.划分商圈。肯德基如果计划进入某个地区，首先会通过有关部门或是专业调查公司获得这个地区的资料，用以规划商圈。在商圈的划分上它们采取记分方式，例如，某城市的某区有一家大型商场，商场营业额在1 000 万元算1 分，5 000 万元算5 分，该商场周边有公交线路经过或有地铁经过都有相应加分；分数越高者则说明该商圈越成熟。通过打分，肯德基把商圈分成几大类：市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、社区型、商务型、旅游型等等。
2.选择商圈。商圈划分完毕后，下一步就是要确定在哪个商圈开店，主要目标是哪些。商圈选择的标准有两方面：其一是要考虑餐厅自身的市场定位；其二是要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐厅的市场定位不同，吸引的顾客群就不同，从而商圈选择就不同。例如，马兰拉面和肯德基的市场定位就不一样，二者的顾客群是两个相交的圆，其中有人既吃肯德基也吃马兰拉面，有的顾客则只吃马兰拉面而不吃肯德基，也有恰好相反的。所以，马兰拉面和肯德基的选址方法就不尽相同。而肯德基和麦当劳的市场定位就极为相似，它们的顾客群就基本上重合，所以二者在选址上可以说是针锋相对的。特别是在二者竞争比较激烈的市场上，肯德基选址的一大标准就是“跟定麦当劳”。因此，我们现在会经常看到，麦当劳在哪里开店，在它的附近十有八九就会有一家肯德基。肯德基这样做的一大好处就是无须再做前期调查、可行性分析之类的工作，因为这些工作麦当劳都做过了，从而可以节省一大笔开支。但晚于麦当劳开店的风险在于其附近的地价可能会上涨，肯德基可能需要多付房租。
商圈的成熟度和稳定状况也很重要，一方面是由于只有足够成熟稳定的商圈才能支撑餐厅正常经营所需要的客流量；另外一方面，如果餐厅所在地的城建工作尚未结束，近期内会有施工项目，例如餐厅周边在一两年内要进行大规模改造，这就会对餐厅的经营造成重大的不利影响。即使这种改造会使餐厅在三年后有更好的业绩，但出于稳健性原则的考虑，肯德基也不会选择在这样的地点开店。因为开设一家肯德基餐厅通常需要几百万的投资，投资额较大，特别是肯德基作为一个特许体系，为了保护自己的声誉，它会尽可能确保开一家店就成功一家，所以它不愿意冒连续三年亏损的风险，宁可等商圈成熟稳定后再进入，这也是出于对投资者的负责。
3.聚客点的选择。选择适合的店址只确定商圈是不够的，还必须明确该商圈最佳的聚客点在哪里，只有把店开到聚客点才可能有好的生意。过去古语所说的“一步差三市”就是这个道理，即开店差三步就可能差三成的买卖。聚客点同人流活动的线路有关。可能人们走动到某个十字路口大多数都要拐弯，那么路口前面的地方可能就是顾客到不了的地方。虽然有时相差不到一个胡同，但生意却会差很多。因此，肯德基开店的原则就是：力争在最聚客的地方或其附近开店。
而人流活动的线路是如何计算的呢？肯德基的做法是让专人在目标地区掐表测量，在得到一套完整的数据之后再据此确定地址。例如，对于店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表测算单位时间内经过该位置的人次，以推算经过的人流。除了该位置所在人行道上的人流外，还要考虑马路中间和马路对面的人流量。马路中间的人流只计算骑自行车的，开汽车的不算。而马路对面的人流量计算与否则取决于马路的宽度，宽度在一定范围内的就可计算；如果马路设有隔离带，顾客就有可能不过来消费，这样马路对面的客流量就不再纳入考虑范围。肯德基的选址人员将得到的数据输入到计算机中，通过专门的软件就可测算出在某地投资的金额范围。
此外，选址时还必须考虑人流的重要动向会不会被竞争对手拦截。由于目前顾客的品牌忠诚度尚未达到只选其一、坚决排除其他的程度，所以“方便、就近”就成了顾客在同等餐厅之间做出选择的关键因素。由于人流会有一个主要动向，如果竞争对手的聚客点比肯德基餐厅所在位置的情况更好，这就会对肯德基的经营造成影响。例如，在一条主要客流是从东向西移动的街道上，如果肯德基将店址选在向西距麦当劳100 米的地方，这就可能不是一个很好的选择。
事实上，聚客点的选择也会影响到商圈的选择，因为一个商圈有没有主要的聚客点是其成熟度的重要标志。比如有些社区的居住人口虽然很多，而且文化素质也比较高，但却没有主要的聚客点。对此，肯德基就不会贸然投资，它会等到这些社区成熟后再采取行动。
为了规划好商圈，肯德基开发部门付出了巨大的努力。以北京肯德基公司为例，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都易迷路的城市了如指掌。目前，肯德基已经把北京划分了75 个商圈，每个商圈都可以支持一家门店。肯德基北京公司总经理林建明表示：“在未来的一两年，对快餐业来说，北京西部至南部的机会将比东边多。三年之后，肯德基在全市将达到均匀分布。”
