特许经营以“克隆”成功商业模式、“复制企业财富”、可以实现企业的迅速扩张而成为中国连锁经济发展的新亮点。短短几年间，特许经营模式已经被餐饮、服装、教育、美容、汽车零配件等行业的企业广泛采用。有人曾经说21 世纪是“特许中国”的世纪。席殊书屋就是一个典型的特许连锁体系。席殊书屋总部按照国际通行的特许经营模式，以合同的形式特许遍布全国各地的400 多家特许连锁店使用“席殊书屋”、“席殊好书俱乐部”、“旌旗席殊网上书店”商标、商号、品牌和经营模式。总部负责图书配送、全国性统一营销广告活动，并提供不间断的营运指导。加盟主负责日常管理，自主经营、自负盈亏。加盟店向总部交纳购买特许权使用权的加盟金，并按照每月营业额的固定比例交纳品牌使用费和广告宣传费。席殊书屋对特许加盟店实行七统一管理：用统一的经营理念和统一的目标远景将各个加盟店紧密联系在一起；采用统一的经营模式；总部进行统一配货管理；各个特许加盟店采用统一的视觉识别标识，统一的行为识别方式，并且还实行统一的财务制度。席殊书屋的特许经营主要经历了以下三个阶段：
一、第一阶段：直营连锁店的运营与探索，打造民族书业第一品牌
1996 年6 月，北京车公庄开设了第一家席殊书屋，席殊以不足800 万元的投资，创办了国内第一家民营全国性连锁书店、国内首家属于中国人自己的、按照国际惯例运作的、现代意义上的图书俱乐部。席殊投入巨资将连锁书店在全国发展到20 多家，并且在美国旧金山也创办了1 家席殊书屋。1998 年，席殊书屋在图书业创收2 000万元，打造出了中国民族书业第一品牌。这一阶段也是席殊登上图书零售业制高点的战略的第一步：以连锁书店和图书俱乐部作为集团发展的两翼，同时启动。
用连锁经营的方式搞图书零售，能够在以较低的价格出售图书的同时获得相对较好的经济效益。连锁经营竞争采购、分散经营，实行规范化统一管理，是一种与现代经营发展和消费需求变化相适应的零售模式。在美国，独立书店步履维艰，日益萎缩，而连锁书店的数量则以每年10%的速度增长。在英国、日本，占图书零售总额首位的多年来一直都是连锁书店。我国台湾省的金石堂连锁书店2002 年已开到71 家，年销售额占到台湾图书市场30%的份额。可以预计，连锁书店同样将会取代现有图书零售方式而成为中国图书零售业的主导形式。
连锁书店在国内一直都没有得到充分的发展。新华书店表面上是一个最大的连锁书店，但其利益机制和运作体系都说明这只是一个“伪连锁”，甚至连起码的统一配货都做不到。而席殊书屋连锁书店从1998 年开始，经过3 年多的发展，在各地已有各类连锁店28 家（包括美国旧金山的1 家）。席殊书业集团严格按照连锁业的规律组织和发展连锁书店，物流、配送和管理等基础设施能力足以支持500 家以上的分店。
图书俱乐部是国际图书业中一种较为流行的、有别于传统书店零售模式的、以会员制和直销为特色的现代图书发行方式。席殊建立的好书俱乐部是中国第一家现代意义上的图书俱乐部，在完全按照国际规范运作的基础上又加入了中国特色。
针对读者不了解上市新书的问题，席殊好书俱乐部建立了由京沪两地中国一流的专家学者和文学泰斗及书评家组成的专家导读系统，由巴金、季羡林、于光远等组成的专家导读系统的每一个成员的名字都如雷贯耳，他们从每年出版的数万种图书中为读者推荐和评价经自己反复挑选的优秀之作。而加入图书俱乐部的会员不但会得到专家的指导，购书时还可以享受至少10%的优惠，而且，还能获赠俱乐部内部刊物：双月刊《好书》和半月刊《好书快递》。这些高品位的刊物正是专家导读系统的心血结晶，他们的好书评价都刊登于这些刊物上。在大城市的会员还可以参加俱乐部举行的各种书评、研讨活动，与专家、作者见面。另外，加入好书俱乐部的读者只需要通过邮购、电话订购或者网上订购就可以足不出户地买到自己看中的书，实现“无店铺”购物。席殊的图书俱乐部创办以来已吸引了6 万多人入会，而且，这种方便、实用又经济的新型购书方式正以其独特的魅力得到越来越多的读者的积极响应。通过该俱乐部与《好书》杂志，席殊基本上解决了出版社与消费者信息沟通困难的问题。
席殊连锁书店和图书俱乐部是同时启动，正所谓“两翼齐飞”，形成了连锁书店和图书俱乐部发展会员并提供地域差别的地区服务和会员延伸服务，图书俱乐部为连锁书店带来了固定的消费群。
席殊书业集团扩展战略的第二步就是形成连锁书店、图书俱乐部和网上书店“三驾马车”的互动。待“三驾马车”配套之后，席殊认为，再有两三年的工夫，一个规模在500 家以上，遍布主要大、中城市的席殊连锁图书销售企业将成为新华书店之外的大型图书销售网络。同时，一个对市场进行细分的、达60 万人规模的国际一流的专业图书俱乐部又将形成另一个大的无店铺图书销售网，而利用国际互联网的即时在线和交互优势建立的网上书店又将形成弥补前两个销售网不足的第三大网络。到时候，三网有机结合、三方互动，必将整合和锁定分散的读者，登上中国图书零售业的最高峰。
二、第二阶段：特许经营加盟店建立和完善管理阶段
席殊书屋的第一个战略目标——以连锁书店和图书俱乐部作为集团发展的两翼，同时启动——取得了阶段性的进展之后，正向第二个战略目标过渡。席殊正是在这一阶段开始把连锁系统向全社会开放，引入特许经营，发展特许加盟连锁书店的。
为什么要引入特许经营？席殊书屋的创建者席殊认为，尽管图书零售市场商机多多，是一块完全可以获得高利润、高回报的投资“宝地”，但这要有一个前提，即只有凭先进的经营和管理模式才能重组图书市场被闲置和浪费的资源，才能使上述潜在的价值得以实现。席殊亲身经历过开独立民营书店的艰难：只能选择被新华书店挑剩下的僻巷落户，而偏僻就难以争取到客流，客流少则销量低，因而进货时难以取得低折扣，于是惨淡经营的结果是留下一屋子库存积压的书。如果有一种先进的、行之有效的销售模式把这些分散的小书店和中、小额投资化零为整地整合起来，这样就可聚微为宏，把蛋糕做大，降低风险，提升这些独立书店的整体经济能力和发展能力。席殊透露：在他开放连锁体系之前，就已经有700 多位中小投资者及独立书店同他接触，要求加盟进来。这说明，众多的独立小书店和有意介入图书零售业的中小投资者对于席殊已形成的品牌、经营模式等一套能够在图书市场创造巨大价值的无形资产，有强烈的分享愿望。作为凭着先进理念和方法正在图书市场攻城掠地的席殊书业集团，也想以规模经营降低成本，争取更高的利润空间。因此，双方都有需要，那么问题的焦点就集中在如何找到一种有效的链接双方的办法。“众里寻她千百度”，席殊终于发现，特许经营最合适不过。
特许经营被誉为是“21 世纪全球最佳的商业模式”，它是连锁经营的高级形式。在美国，有3 000 家特许经营企业，每年有超过10 000 亿美元的零售收入是以特许经营的方式产生的，占整个零售业的40%以上。在欧洲以及加拿大等发达国家，特许经营都得到迅速发展。澳大利亚的面积几乎和中国一样大，人口虽只有2 000万，但其特许加盟启动超过5 万家，特许经营的收入占国民收入的20%。并且统计资料表明，独立开办企业的业主，成功率不到20%，而加入特许连锁体系开办的企业，成功率高于90%。如此高的成功率，必定会吸引众多的投资者。
对于席殊书屋来说，采用特许经营这一经营模式，可以利用他人的资金且不需要注入大笔资金或者巨额贷款就可以向新地方扩展。席殊书屋只需要少量的管理人员，薪金总量较少，雇员问题也较少，这意味着对公司的运作进行有效的监管与控制的可能性比较大。并且，如果书屋发展前景明确了，持续赢利，就会有更多的投资者愿意加盟书屋特许体系。同样，经验少或者毫无经验的人都会愿意通过购买一项特许业务作为潜在营利性投资。通过特许加盟体系，席殊还可以集团进货降低进货成本，从而提高书店的竞争力，整个特许体系的整体竞争力要强于单个，整体做广告的效益也要高于个体。对于加盟者来说，可以享受席殊品牌带来的人气和利润，获得较低成本进货的优势，还可以利用已经证明是成功的经营模式来经营自己的企业，受益于总公司在资金、广告、培训方面的支持。总而言之，可以自己做老板但又不是孤军奋战，有大公司做后盾。从特许经营的特点可以看出，对席殊书屋来说，特许经营是一种先进的、行之有效的销售模式。
但是席殊书屋并未急于推出特许经营方案，它们要等待时机的成熟。直到1998 年，席殊书屋才推出特许加盟。其实在此之前，它们已经筛选了6 家书店作为自己特许连锁体系的加盟店，这正是为将来的大规模特许加盟做准备。通过与这6 家加盟店3 年的磨合，它们从中发现了在开展特许加盟店过程中可能遇到的所有困难和麻烦，并逐一找到解决的办法。同时，这种“试验”也帮助了它们不断调整、演练和完善将来可能要组织、管理几百家加盟店的电脑系统和团队。如今，这6 家“试验品”性质的加盟店全部赢利，席殊和他的帮手们也因此总结出了厚厚的一摞针对性、可操作性极强的特许加盟管理办法和手册。正是在成功的特许经营管理经验的指导下，截止到2002 年5 月底，席殊书屋已经发展的489 家连锁店中，有90%已经赢利。宁夏银川、山东菏泽、厦门集美等席殊书屋加盟店已经将经营面积从20 平方米扩大到了100 多平方米。
三、第三阶段：席殊书屋特许经营的快速发展阶段
自从2001 年起，席殊书屋新一轮更大的特许加盟计划全面启动，掀起了前所未有的加盟高潮，平均每天接到咨询电话、E_mail信件达300 多个（件），每月寄发加盟资料在100 000 份左右。席殊书屋连锁店迅速增长，规模不断扩大，计划在未来的两年左右，它们将在全国县级以上城市建立起1 000 家以上的连锁店。
