竞争型组织的一个明显特征，是把市场机制引入企业内部，竞争气氛很浓烈。企业外部的市场机制是一种自然机制，机制效果是鼓励创新和提高效率，其原理就是公平竞争，物竞天择。而企业机制是一种人为机制，管理者完全可以在组织内部或“模拟”自然机制，以建立市场机制发挥作用的组织体制。
人类能有今天这样的进步，主要是市场经济制度的贡献，中国经济能保持全球最快的发展速度，也主要是改革开放以来放弃计划经济体制而选择市场经济体制的原因。20世纪90年代以前，国内足球训练比赛是政府行为，即各级政府组织集训和比赛。进入90年代以后，足球运动采用俱乐部制的市场化运作模式，中国的足球就有了很大进步，冲出了亚洲。从经济和体育两个方面的市场机制作用的效果看，能使我们有一点启示，即如果把市场机制引入企业内部，在内部模拟外部市场的运作，那么也会取得明显的效果。
在现实中把市场机制引入内部的竞争型组织有两种，一类是把市场的运作规则引入企业过程，如海尔的“SST”机制。另一类是在企业内部组织的重组过程中采用市场的竞争原理，就是我们常说的引入竞争机制，目前采用的“竞争上岗制”和日本企业的“内部失业制”。
我们以海尔为例来说明第一类竞争型组织。随着海尔企业规模扩大，尽管它采用的自主管理班组很有效，但仍然克服不了“大企业病”。为了解决这一问题，海尔提出了“内部市场链”的理论（颜建军胡泳 2001）。“内部市场链”是海尔集团在企业内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理模式。
海尔采用这种管理模式的目的是使外部市场目标转化成组织内部各部门或单位的目标，以及个人的目标，从而使企业组织体制按照外部的市场经济体制来运作。要达到这个目的，就需要通过企业机制与市场机制整合，使市场的竞争机制内部化，建立内部市场链，然后再将内部市场链与外部市场链连接。海尔“内部市场链”是一个“信息———开发———采购———制造———售前———售中———售后”的交易环路。这个环路不是闭合结构，因为售中和采购环节是在外部市场中，信息部门和采购部门等是“内部市场链”与外部市场链的连接点。
海尔企业内部的员工，人人都在市场链上，因此几乎每个工作岗位都是一个市场，人人都是顾客，人人又都有市场。按照市场观念，企业内部员工过去是对上级负责，现在要对顾客负责。或者说，每个岗位的员工要对下道工序负责，因为下道工序就是你的市场。为了保证“内部市场链”的有效秩序，海尔制定了内部市场化运作的规则，即“SST”机制———“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过在市场链上为服务对象提供应做的服务，从市场中获得报酬。索赔体现了市场链的管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合关系，一旦不履约就要被索赔。跳闸就是发挥闸口的作用，如果不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。内部员工市场就相当于外部市场的用户，有权利向其索赔。在海尔内部，索赔多少都有具体的规定。海尔的出口量很大，西方国家零售商对待到货时间、型号种类、质量等级等方面的要求十分严格，一旦索赔毫不留情。所以，海尔把内部市场视同外部市场，严格按市场规律办事。按照规定将外部市场发生的索赔，分解为内部市场链上的索赔。
另一类是在组织的重组过程中采用竞争机制，如日本企业实行的上下级之间双向考核，推行“内部失业制”（孙明贵 1996）。在传统的日本企业人事政策中，上级和领导的地位是十分稳固并享有权威的，下级只能接受上级的考核和管理。但是，随着人事制度的改革，上级也被推到了被考核的位置。日本产业界人事普遍认为，传统的日本企业组织是适合白领、管理者生存的组织。将来应该把企业组织转变成适合企业家生存的组织。要实现这一转变，不动摇原有的人事基础是不可能的。以前日本企业的管理者由公司高层分配给工作和任务，管理者仅仅扮演组织者和指挥者的角色，长时间以后就缺乏创业和创新意识。现在情况有些变化，要求管理者自己能创造工作并自己能建立工作小组。例如20世纪90年代中期，在日本企业中推行一种类似设计比赛的组织方式。在职工大会上，公司提出某种工作计划，所有员工都对该项工作提出自己的设计思路或想法，然后参加公司的选聘。首先是在公平的原则上，通过竞争方式由高层来选择项目或一般任务的工作小组领导，然后再在公平的原则上，通过竞争方式由工作小组领导来负责选择成员，没有被组合进入项目小组或一般工作小组的员工被定为内部下岗，故称为“内部失业制”。一位原来的上级或普通员工都有可能成为该工作小组的领导，即机会平等。原来的领导如果因未被组合进入工作小组而没有获得工作，则处于内部失业状态。企业管理当局正式允许员工内部失业，实际上是为了保护内部竞争。有了充分的竞争，就会有效率和创新，企业或组织就会有活力。
目前许多非营利组织也在采取类似于“内部失业制”做法的“竞争上岗制”和“末位淘汰制”。例如，《北京大学教师聘任和职务晋升制度改革方案》征求意见稿（2003年5月）中规定，讲师层面的流动比例控制在总量的1／3以上，副教授层面的流动比例控制在总量的1／4以上。北大改革的理由之一是：所谓一流大学，学校里每一个学者都应该是一流的，而不是平均一流。达到或保持一流，只有引入竞争机制（竞争上岗或末位淘汰）。北大对流动比例的规定，必然会造成一种内部竞争的气氛。“竞争上岗制”的操作规程是：设置岗位———自由竞聘———民主评议———上层考核———正式任命———过程监督。重组周期一般为2～3年。有些单位的自由竞聘环节，还允许或鼓励外部人员进入，或者说某些岗位也从外部招聘。在这个程序中，最关键的是评议和考核环节，为了保证公平合理，应该由外部专家身份的人员来参与，让专家意见起作用。因为内部上下关系有千丝万缕的联系，做到公平是很困难的。另外还有一种组织，采取了“末位淘汰制”。制定相应的评价指标和制度，在评价期内被评价的员工（包括领导）只要排在末位，就退出岗位或退出某个组织机构，或被定为内部下岗。在竞争型组织中，若公平合理则正效应大于负效应，相反则负效应大于正效应。这是最值得管理者注意的地方。
§§第11章 组织结构跟着文化变
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素”。同样，企业的发展也离不开企业文化的哺育。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是它们具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新、管理创新都植根于独特的企业文化。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新型企业文化和新文化营销策略的公司。优秀的企业文化是加强企业内部凝聚力和提升企业市场竞争力的有效手段，是企业的战略资源，是企业发展的灵魂，是决定组织结构特征的内在因素。凡优秀的企业，它们都选定了自己的一种管理模式或经营模式，而这种模式都与公司的文化和战略一致。
