大规模定制面临的市场环境，是市场需求呈现个性化且多变，产品的交货期大大缩短，传统的企业组织显然不适合大规模定制生产方式。这就要求运用新的组织形式对传统的企业组织进行改良，或在传统的企业组织内按新的形式组织企业的生产活动。目前，既具有一定的柔性又能对复杂多变的市场做出快速准确反应的生产组织形式主要有以下几种（杨水利 2001）。
9.3.1跨部门学习型团队
在大规模定制模式下，企业内部原来的组织形式将会由于缺少应变性而被工作团队组织取代。工作团队是按客户的定制要求组建的，它是由多个专业背景的人参加，即它的成员可以来自不同的职能部门，这就是“跨部门＂的含义。所谓的“多功能＂是指由不同职能部门人员参加的工作团队可以完成不同的任务，满足不同顾客的特殊需求，这样，企业的员工以工作团队的组织形式参与工作，企业则成为许多个工作团队的联合体。各充分自治的工作团队之间是一种平等的伙伴关系。
工作团队相互之间的协调和联系以及对外信息的交流和获得，均可以通过企业内部网络实现，INTERNET技术的发展为其提供了基础。通过网络各个工作团队密切而灵活的集合在一起，能够完成紧急复杂的任务。同时，网络为企业内部组织各工作团队提供直接进行信息沟通的条件，使得中间管理层消失，实现组织结构的扁平化。在以工作团队为基本组织单元的企业中，也存在上级，但不同于一般企业中的只是发号施令和进行监督的上级，它的主要职责是协调各工作团队之间以及工作团队与外界之间的关系、制定各工作团队的工作任务以及工作团队运作机制等等。工作团队的有效运作需要成员间的技能互补，需要团队成员拥有专业技术知识、运作方面的知识等。随着社会的发展和科技的进步，知识技术的老化速度加快，个人仅凭在学校里、书本上获取的知识已不足以应付日新月异的时代变更，只有在工作过程中不断吸纳新知识掌握新技术，才能跟上社会前进的步伐，所以对于每个组织成员来说都面临着终生学习的课题，工作团队也就理所当然地应该成为一种“学习型＂团队。除自身的不断学习外，一方面要向其他企业学习，可以通过透视他人的优点发现和弥补自身的不足，另一方面向顾客学习，顾客是企业生产产品的真正“专家＂、是企业的老师，向顾客学习就是要吸收顾客的意见和建议，并用这些反馈信息推进各个环节的改进。
9.3.2原子式组织
原子式组织（ATOMIZEDORGANIZATION）是一种赋权化的组织形态。在这种组织结构中，企业的生产活动由许多小型的自治工作单元来完成。每一个单元在经济和管理上对其目标进行控制，各个单元通过计算机和通讯网络进行相互交流，这种小型的自治单元使每个成员都具有生产活动组织者的角色。在这个相对宽松的工作环境中，完成复杂任务的机会将成为动力的源泉。在原子式组织中工作，强烈的文化纽带和“无老板的工作状态＂（NO—BOSSBUSINESS），成为原子式组织的重要特征。
随着大量的机器人工厂的出现，对人员的需求将会越来越少，技术的进步会使组织结构单元变得越来越小。经理人员必须拓宽视野，他们需要新的管理原子式组织的指导模式。麦当劳快餐店的经验就提供了这样一种指导模式，这一指导模式的核心是通过质量、服务、方便和价值观等纽带，时刻激励和维系着公司的员工。麦当劳模式使人们相信原子式组织为企业适应客户需求，提高竞争能力提供了一种有效的组织形式。
9.3.3柔性组织
柔性组织（FLEXIBLEORGANIZATION）结构，亦被称为“双形式”结构。面对集权与分权、稳定与变化等相互矛盾的管理环境，柔性组织同时兼具集权化与分权化的特性。集权是在最高管理层，制定战略方向；分权是在一线工人自由决定如何处理他们面临的突发性事件。对于稳定和变化这对矛盾，柔性组织可以通过项目组织、微型组织、虚拟组织等的支持来应付动态与发展的格局，还可以利用临时工、专门供应商、顾问和合作者等来增进组织的柔性。一般柔性组织由这样两部分构成：一部分是为保证完成企业固有战略任务而组建的结构，这部分比较稳定，是企业组织结构的基本部分；另一部分是企业柔性化的具体体现部分，它为完成所面临的新任务而形成的组织保证。应该说，这是稳定基础上的柔性，是稳定性与灵活性的有机结合。同时，柔性组织要求领导者与生产者之间的交流与沟通，提高企业对内外部环境变化的应变能力、增强创新能力和市场竞争能力。
9.3.4信息型组织
依据彼得·德鲁克的观点，一旦组织尝试着从数据处理转向信息处理，其决策过程、组织结构、管理方式甚至工作方法都将开始发生变化，就是说信息型组织即将到来。信息型组织使我们已经习惯了的命令控制型组织要求更多的专家，这些专家都在生产和经营的第一线（前沿单位）而不是在指挥总部。生产组织就是由各种各样的专家组成的一个组织。信息型组织的中心管理机构主要从事战略规划、经营决策、资本运营、理财、法律、公共关系、劳资等各项工作，而对职能管理人员的需求大大减少。
在传统组织结构里，知识型人才大多都集中在高层，中下层人员只是进行接受性的重复性劳动。在信息型组织中，组织底层也需要更多的知识型人才，在负有具体使命的工作团队中，从产品的开发设计到开拓市场，都是由专家们组成的工作小组来完成。信息型组织有两个显著特征，一是有明确的目标，并使之转化为每一成员的具体行动。在信息型组织中，每一个“表演者＂都是专家，无须告诉他们怎么做工作。一个信息型组织必须围绕其目标来建立机构，这一目标表达了管理者对企业及每一部门、每一专家的期望；围绕结果与目标做出比较反馈，使每一成员能达到自我约束。二是每一成员都负有信息交流的责任。当今以计算机和远程通讯武装起来的信息流正逐渐超越企业、产业和地区的范围，已经启动实施的“信息高速公路”，更使超国界的“全球化网络”的形成成为可能。这种变化使得企业不仅比较容易也很有必要打破与外部环境的种种阻隔，进行各种信息交流，共享信息资源。与过去不同，企业的活动将越来越不受时间和空间的局限，说企业是一个存在于其一地理位置，由人、厂房、设备、资金等构成的实体，不如说它是一个由各种要素和机能组成的系统。企业作为一个系统，它通过现代信息网，能够比较容易地使自己系统中的某些要素与其他企业系统中的某些要素组合起来，构成新的机能，形成新的生产力。而这种运作从管理哲学的意义上讲，就是要求当今的企业必须具有一种开放的、与外部环境浑然一体的姿态，即基于“内外网络＂的信息型组织。
