今天的企业组织，基本都建立在经济学之父———亚当·斯密的劳动分工理论之上。现代的公司，无论其从事什么产业，无论其生产或服务技术多么复杂，也无论其发源于哪个国家，其运作方式和组织根源都可以追溯到200年以前斯密在《国富论》中所描述的具有代表意义的铁针制造的故事。斯密认为，与每一个工人都从事一件产品从头到尾的制造过程相比较，把制造过程分解为若干道工序，让每个工人只从事其中的一种工作，这样可以大大提高工人的劳动熟练程度，因而能明显提高劳动效率。亚当·斯密的这一分工论成了近代产业革命的起点，成为管理理论和管理实践中的基本定式。因此，从这个角度来说，亚当·斯密还应该是“管理科学之父”。
在科学管理之父──泰罗的科学管理理论提出以前，分工原理主要运用于生产领域的作业组织。比如，从实现更大利润和组织生产活动的手段方面看，手工工厂的发展就是分工原理的贡献。马克思认为手工工厂是一种精细分工的混成生产组织。他在《资本论》中写道：“钟表从纽伦堡手工业者的个人制品，变成了无数局部工人的社会制品。这些局部工人是：毛坯工、发条工、字盘工、游丝工……，所有这些分散的肢体只是在最终把它们结合成一个机械整体的人的手中才集合在一起”。在机器工厂时代，生产组织的分工是围绕着机器展开的，因而生产组织的构架基本上决定于机器的部分组成：发动机、传动机构、工具机或工作机。机器生产同手工工场的主观性相比，是一种客观性的生产活动，因而具有更严格的计划性、比例性、节奏性等客观生产规律。再加之工厂规模的扩大和生产、管理的复杂化，进而使企业内部的分工更加精细。于是就提出并发展了企业的科学管理。
正如斯密的分工原理应用于生产组织一样，泰罗又将这个原理引入科学管理，即应用于管理组织，从而发展了这种专业分工的理论。他主张：“设置计划部门”，即把计划职能与执行职能分开；实行“职能制”，即将管理工作加以分割。与泰罗同时代的法约尔又进一步把管理职能分成五种（计划、组织、指挥、协调、控制），从而为管理组织的分工构架提供了完整的理论基础。并且，他主张在按职能分工进行管理的基础上运用集权、统一指挥和统一领导等十四条原则。因此，在泰罗和法约尔时代，两位大师应用分工原理，使管理组织模式有了基本的定型，即U型结构。这种组织结构是金字塔形的等级系列结构，它不仅稳定性强，适合控制与计划，而且便于企业的扩大。由于在组织机构中一层层把工作分解成一项项任务，每项任务既不复杂也不困难，因而在塔底再增加一层作业或管理人员比较容易。
从19世纪到20世纪，企业内的基本生产组织也仍然是“机器工厂”，但企业组织有了很大的变化，如所有权的形式发生了变化，规模和技术复杂程度发生了变化，等等。这个时期，生产组织内分工的特点是以工作从复杂到简单的转化为目的，而不是手工工场或机器工厂时期的主要以协作效果为目的。20世纪初叶，汽车工业的先驱──亨利·福特（HENRGFORD）和阿弗雷德。斯隆（ALFREDSLOAN）发展了斯密的把工作分解成微小可重复性任务的思想。比如，福特没有让熟练的装配工人用零件组装一辆整车，而是把每个工人的工作减少到只按规定安装单独一个零件。刚开始时，人们在一个装配点与另一个装配点之间走动工作，后来，他发明了移动装配线，专门把工作传递给工人。福特使复杂的装备工作极大限度地简单化，使工作人员不需要培训或减少培训，从而便于用工和节省人力成本。但是，完成系列简单任务的协调工作和众多任务及其成果的组装工作，却是十分复杂而困难的，就在这个时候，斯隆（通用汽车公司缔造者威廉·杜兰的接班人）出现了。他发明了福特的高效率工厂系统所需要的管理体制样板，继泰罗的科学管理之后又一次创造性地将分工原理运用于管理组织。他把公司分解成更小和更分散的分公司，从而使福特倡导的管理体制完整化，使之成为适于大规模和多样经营的管理体制。这就是今天仍在流行的组织模式———M型结构。
经分析得知，分工是组织构架的基础，也是组织发展和创新的基础，且生产组织分工引起管理组织分工。管理组织分工构架的原因是，在生产领域里由于分工所产生的“专业化效果”，在管理领域里也同样能够获得。正是因此，分工协作仍然是现有管理组织模式的基本运作机理。然而再造理论的“流程观点”与传统组织理论中的职能观念相反，对作业活动的分工或组织提出了异议，主张应按流程对作业活动进行“合工”式组织，因而传统的静态组织结构或框架就要彻底被打破。那么在分工构架的组织中，“专业化效果”是不存在了，还是不重要了呢？笔者认为，在组织中应用分工原理必然产生“专业化效果”，即分工仍具有提高专业工作效率的益处。或者说，分工原理本身没有问题，而是分工细化相对于组织规模扩大易产生种种不良现象，相对于变化不定的外部环境出现了不适应性问题，以及长期固定式分工不益于创新产生等。在以经济全球化、强大信息技术和市场不停变化为特点的新时期，与“专业化效果”相比，组织分工强化的负面作用，将成为影响现代公司生存或竞争成败的更重要因素。
