传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美无缺”，整体优化。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织或团体为单位的，而不是以个体或成员为单位的，其“完美无缺”并不一定能使组织效能最佳。互补式决策组织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。
企业领导层的每个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索；因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性（在交组织讨论之前）。所以，在决策组织中，某种结构（如知识结构、智能结构等）会受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。
在我国大中型企业中，领导层的分工主管特点比较明显。领导岗位是按专业化要求设置的，在任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的。由正职负责分工，对非领导层（中下层）来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理（在非公司制企业中，分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长）。因此，不同的副职领导成员位居不同的专业性职权“命令链”之首。比如，主管财务的副总，主管营销的副总，主管某种产品生产的副总，主管R＆D的副总，等等。由于长期分工固定，使每个领导人员只通晓本职工作，从而产生对领导人员岗位互换的经验成本限制，因此在分工协作和专业化效果的观念占主导地位的情况下，领导人员岗位互换存在着人为的“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构（不同的领导人员在不同的方面有专长）。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性（或合法性），责任分摊（或模糊）和使决策正确的保证系数大（平均优于一般的个体决策）。但是，体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策有权威性和分摊责任，而不能保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织的最佳效能。一种专业性很强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在他的大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。在这种情况下，就会出现“团体沉思”（GROUPTHINKING）和“团体偏移”（GROUPSHIFT）等现象。
在领导层就某一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性或经验性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解，或出于对议案主张者的信任，而表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。因此，与个体决策相比，这种团体决策的优势相对减弱。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辨及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。
“团体沉思”常常导致“团体偏移”，即产生团体决策时倾向于冒险或保守的“极化现象”，使决策偏移，背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在“团体沉思”严重的情形下，权威人物主张的方案得到多数（或全体）成员的盲目支持或被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策。而且由于多数人员的赞同和随应（非理性），会使提案人产生信心和更为自信，这样形成的团体决策可能会比个体决策时更易于倾向于冒险和保守。中国的一些新兴企业，在其创业阶段取得了一系列项目的成功，但在再发展时期的一系列项目决策中常常出现“偏移”，即“立项决策不正确”。其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们，有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解，却又缺乏详细的分析和论证资料，所以多数人对议案提不出什么新的见解，只能“跟着领导走”。据调查统计资料显示，领导层最容易出现的问题是决策失误。在领导层问题中，仅决策失误一项就占46.3%（各类企业平均），其他问题所占比重平均不足8%。决策失误比重超过50%的企业类型只有私营企业（53.4%）和股份公司（50.6%）。国有企业的决策失误比重也接近50%。显然，私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中，常常以个体决策为主。而股份公司（包括国有企业）应以团体决策为主，但它的领导层决策失误比重亦超过50%。这说明在一定程度上个体意志在团体决策中常常起决定作用，从而出现“偏移”的可能性就较大。可以肯定：中国企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问题或弊端。
