海尔取得了一些组织有机化的成功经验，比如在班组建设方面创立了“自主管理班组”的模式（颜建军 胡泳 2001）
海尔的管理，特别是现场管理非常严格，但海尔领导人张瑞敏认为，企业的成功不取决于严格的管理，而在于全体员工的意识和管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也绝不是好企业。张瑞敏要把员工培养成为自觉干活的员工，他坚信员工缺乏自觉的行为往往会导致一个组织或一个企业的失败。
马斯洛需要层次论的理论假设认为，人具有五类由低级到高级的不同层次的需要，它们分别是生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我实现的需要。这些需要是逐级向上的，即当低层需要获得满足时，人们便追求更高一层次的需要；人们因工作而发展，变得更加独立、自主和成熟。工人的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突，如果能给员工一个机会，他会自动把自己的目标结合起来；如果环境有利，工作就像游戏一样自然。
在“自我实现的人”这一假设的基础上，海尔管理层开始将注意力放在如何创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的控制上。在奖励方面，则主要靠人自己内在的激励。同时，给予员工有更多的自主权，并促使其参与企业的管理与决策。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相联，树立厂兴我荣、厂衰我耻的主人翁意识，才能真正达到自主管理的境界。海尔的自主管理是从车间的班前会萌发的。从1990年下半年开始，电冰箱总厂流行起班前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管理。
在班前会基础上，海尔发起“自主管理班组”活动，为的是让各层次上的工人更多运用自己的才能和智慧。通过授权，可以改变人际关系的性质，创造出管理部门和工人间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更改要求不如想像的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。经理们也没有失去多少权利和控制。因为他们可以利用全体工人的思想，也就是说，他们可以享有更多的权力。这里的控制实际上比传统型工厂更多，只是实现和进行控制的方法不同罢了。
员工由此形成相互尊重的关系，他们要学会交流、批评、互教互学以及使个人得到提高。这些都是促使新的自主管理制度运用的有机过程。一旦工人基本上实现自我监督，监督人员和工人之间的界限就不那么明显了。员工们的生活在新制度下也会发生变化，他们不再不加思考地执行命令，晚上下班后把所有问题留在工作岗位，而开始承担广泛职责。现在，实现生产目标的压力直接都落在小组成员身上。员工们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度做出反应。员工们在掌握了新技能，引进了新工序、新技术和新产品后，仍要继续在工作中学习。事实上，他们承担了目前管理人员的那些职责，他们经历了管理工作所经历的困难。
曾任冰箱事业本部部长的周云杰介绍说，1993年冰箱二厂门分封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但是班里没有增加一个人，办法就是自我加压，人人练好基本功。女工们都能一人身兼数职，既是操作工又是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生员。说来也怪，工人习惯了多种角色以后非但没有感到累，反而觉得很充实，自己的潜能得到了发挥。
不仅如此，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如，1991年冰箱二厂总装前排班长梁军在班组管理上做了一次大胆的尝试，采用“25分钟班长”制，让班组成员共同参与管理，进一步发挥工人主人翁作用。
“25分钟班长”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长行使班长职权，每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。
实施一段时间后，总体效果不错，每个当临时班长的工人，在“任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位要累，但能收获很大。首先，班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其他事与我无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑到整体而不是个人，为班组操心的意识大大加强。其次，成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的事，除自己的技术外，其他工位了解不多，当“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，并通过亲自试验，学到不少技术。
过去只有班长一人对12个工位的技术样样精通，经过一段时间学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面变得主动起来。通过比较，员工能更多体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风已经形成。
1997年2月，海梅公司（海尔与意大利梅洛尼公司的合资企业）钣金厂，悄然自发地兴起了“班长回访”活动，每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题。原来，由于分厂日产量不断创新纪录，加上刚入厂的一大批新员工在生产过程中时而出现一些问题，虽然不影响质量，却严重影响下道工序正常生产，往往给下道工序的操作人员带来许多困难，同时影响公司生产计划的完成。出现这种情况，按平时的处理程序，速度慢，不能及时予以发现和解决。班长看在眼里，急在心上，于是，便集思广益，发扬班组的自我管理作风，实行“班长回访制”。
海尔的“自主管理班组”活动预示了一种新的责任制，可以把它同旧的工作制度比较一下。在旧的模式下，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干这些工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效付酬。工人在监督下工作，其工作绩效有直属的监督人员评定。员工可以在许多年中持续干同样的工作，以至于回想起来他们一生的职业十分专业化。一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，他就会束手无策。在新的模式中，工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去干一种工作，并从一项工作轮换到另一项工作。实际上，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。由于工作范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外，公司方面也会想到他聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器，虽有专门特长但是放在生产过程中用处有限。最后，由于小组管理方法的变化给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作也就会更有保障。
在国外一些实行了先进的自主管理的企业，“工人”这个词义作废不用了。在有些公司，甚至“员工”这个词也不用了。在美国爱达荷州博伊西的电子控制公司，失口说出倒霉的“员工”这两个字要罚款1美元。一线职工搜集和分析他们自己的工艺数据，这样就有了工艺方面的知识。为了更有效地工作，管理人员、会计、采购、工程师等与小组配合，并使小组得到加强。互相配合的工作环境影响着他们的行为，领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说：“没有别的，努力工作和认真就是领导”。
在知识逐渐主导经济运行的时代，企业传统的金字塔式的垂直管理，在技术手段先进、沟通手段便捷的环境中，开始受到个人创新、突破传统效率极限的冲击。从形式上看，海尔的自主管理小组或车间也存在垂直管理关系，可实际上每个人在这种关系中已经是一个贯通上下左右的生产单元。在流水线上、在信息沟通环节中，这个人可能是一个枢纽，也可能是一个单纯的元件，但最根本的特点是：这个看似独立的单元被融入了整个集团系统中，又能代表整体，能够根据情景变化按照集团意愿自由发挥，还不至于越轨。
§§第5章 高层决策组织改进
高层经理是公司管理组织的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的领导层、决策层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在管理组织的中层和下层部位，而对高层组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造，作业的组织可以重整，那么企业高层领导组织是否也可以重新构建呢？回答应该是肯定的。本部分讨论按“互补原则”或“分工原则”构建的企业高层决策组织的弊端。分析传统的企业决策组织的结构性问题，分析了导致企业领导层决策失误的原因。提出了企业决策组织系统和企业高层或领导层决策过程的改进思路，以及按照“并行原则”来构建企业高层决策团体。
