健康的中小企业有各种各样的衡量标准，但是，有几个基础条件却是应共同具备的，必须做到的。中小企业是充满活力的经济体，如果用人体来做比喻，有4个方面的基础条件是极其重要的。
第一，精明强干的老板——“头脑”
中小企业的老板，好比人的“大脑”。大脑是控制运动、产生感觉及实现高级脑功能的神经中枢。我们用“老板”这一民间的俗称，来指代企业财产所有者和企业经营管理者。实际上，可能称为总经理，或董事长，或总裁，或经理，总之，是中小企业的最高指挥者，最高决策者、最高管理者，是中小企业命运的主宰。把老板比喻为“头脑”，比喻为神经中枢，强调了老板对于中小企业极其重要的作用。
企业规模不同，对老板的素质和能力要求也是不同的。作坊式企业和小型企业，关键看老板的个人魅力，老板的一举一动，直接影响着员工的想法，影响着整个企业前进的方向。小企业的老板是军队的班排长，老板应该站在员工的前面，身先士卒，起示范榜样和模范带头作用。可以毫不夸张地说，老板的“心”有多大，企业的规模就会有多大。老板“小富即安”了，企业也就止步不前了。稍微大一些的企业，老板至少要有三四个得力帮手。这时的老板应像军队中的连长和营长，站在员工的中间，指导他们，对他们进行协调。中型企业的老板可能要管理成千上万的员工，需要有一定数量的管理人员，应该有参谋部、后勤部。老板应该是军队的团长和师长，要有最得力的参谋长，不再指导具体的事务，而是把注意力集中在企业的规划与战略的决策上。
作为企业的“头脑”，对老板的基本要求是“清醒、睿智”。老板要具有较强的分析问题与解决问题的能力。遇到问题要冷静，分析问题要清醒。问题来了，不是逃避而是积极应对；不是否定问题的存在，不是胡子眉毛一把抓，不是“头痛医脚、脚痛医头”，而是以创新的观点提出适当对策，拿出解决办法，以最少的消耗获得最大的效果。老板要睿智，要足够聪明。温州老板在全国有名，正是因为他们的精明，遇事有主见，能发现别人看不到的商机，能想方设法战胜一切对手。老板勤于思考，经营上有创意，将会彻底改变中小企业的命运。金利来领带的创始人曾宪梓曾经说过：“做生意是要靠人的创意而不是靠本钱。”他开始创业时开了一家裁缝店，只有三台破旧的缝纫机，为当地人量体裁衣。当时这种裁缝店在香港多如牛毛，竞争激烈，经营十分困难。后来他想出了将做时装改为做领带的创意，并由一般领带转向高档领带，不仅走出了困境，还成就了今天的骄人事业。2008年度金利来的营业收入达到14.3亿港元。
第二，积极、富有责任感的员工——“心肺”
中小企业的员工，好比人的“心肺”。
知识经济时代最主要的特征就是知识资源成为企业的“第一资源”。知识资源分为显性知识和隐性知识两种。前者如图书、图纸、技术资料等，后者则是指存储在员工头脑里的技术知识、技术技能以及用于创新的各种稀缺知识。实践证明，对于企业来说这些隐性知识是最重要的。知识不能像物质一样建个仓库放在里面，登记造册，统计建账，一目了然。知识，特别是隐性知识是存放在员工头脑里的，存了些什么，存了多少，看不见摸不着。中小企业不能没有知识资源，没有知识资源就无法提升企业的核心竞争力。要解决这个问题，中小企业必须高度重视员工，把员工看做是知识的载体，看做是企业的“知识仓库”，并加强员工的培训，增加企业“知识仓库”的库存。要把员工作为企业的“心肺”，靠他们进行“吐故纳新”，靠他们加速“血液”在全身的周转，进而确保企业全身心的健康和充满活力。
享誉全球的海尔集团，1984年创建时资产只有300多万元，是一家靠借钱发工资、濒临倒闭的集体所有制企业，是典型的中小企业。20多年来，海尔集团创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。2008年海尔集团全年营业收入高达1182亿元，成为中国500强排行榜第34位的大型跨国企业集团，并在世界获得越来越高的美誉度。海尔的成功经验中最重要的一条就是高度重视发挥员工的作用。海尔一切以员工为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个员工都积极、富有责任感地从事创造性的劳动。海尔的价值核心是“人人都是人才”。海尔集团推出了“赛马不相马”和“你能够翻多大跟头，就给你搭建多大舞台”的发挥人才作用的机制。他们认为，管理者的责任就是要通过建造“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工在创新中成为可以为企业创造财富、创造价值的“人才”。可以说，海尔集团有多少名员工，就有多少座“知识仓库”，而且这些“知识仓库”还在不断地“进货”，并用于创造性的劳动之中，不断推出技术创新的产品，不断推出高效益的营销业绩。这样的企业能不兴旺发达吗？员工能不成为企业的“心肝宝贝”吗？
第三，有效的营销——“肠胃”
中小企业的营销好比人的“肠胃”。有“胃主通降”与“肠主受盛”之说。营销是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学问。企业的营销决策是成败的关键。企业要谋得生存和发展，很重要的是做好经营决策。营销是联结社会需求与企业的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的企业机会的一种行之有效的方法。可以这样说，只有营销决策正确，才能确保公司的竞争优势，并使企业永远立于不败之地。营销不能只靠营销部门，只有全体员工都致力于为客户提供承诺的价值，满足客户的需求，营销才会是有效的，营销才能为企业“肌体”摄取足够的“营养”。
美国戴尔公司是“肠胃”最健壮的企业，戴尔实施定制化营销，把吃进去的“食物”最大限度地转化为“营养”。戴尔公司股票1990年正式上市，不到10年，其股票增值3万倍！戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。买主只需拨打电话或在公司网址上登录，提出自己要求的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上，输入信用卡号码，按回车键就行了。订货信息源源不断地转给戴尔公司的生产厂商和供货商，供应商将所需零部件在1小时之内送到距离组装线仅15.24米的卸车台上，组装即刻开始。顾客从打电话到计算机装上车只需36小时。这样的营销模式，既受到顾客的喜爱，又消除了库存积压，自然带来物美价廉、销路通畅、赢利丰厚的好结果。
第四，财务——“肝脾”
中小企业的财务好比人的“肝脾”。有“肝主升发”与“脾主运化”之说。财务指企业再生产过程中的资金运动，它体现企业和各方面的经济关系。企业财产的所有者是通过财务人员来真实了解企业的运行情况的。在企业中，一切涉及资金的收支活动，都与财务管理有关。因此，财务管理的触角，会伸向企业经营的各个角落。
成本是企业财务管理的综合性指标。在为数不少的中小企业中，核算成本往往是在各项开支之后算个总账，这对于成本的高低失去控制的意义。有一家电表厂原来也是“事后算成本”，结果是成本高，利润低，效益差。后来实行目标成本管理，对企业的计划、生产和销售的全过程实行全员性的成本控制，收到较好的效果。可比产品成本下降9.6%，企业赢利显著增加，比上年同期增长1.4倍。任何中小企业要想生存得好，就必须做到赢利逐年增长，必须高度重视“肝脾”的作用。
