中小企业的生存发展同样需要有战略思想。从目前来看，中小企业普遍存在着重战术、轻战略，依赖经验进行决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性、随意性突出，这直接导致了中小企业生存艰难，缺乏发展后劲。中小企业最致命的弱点就是市场决策的失误。
在众多的市场决策失误中，最典型的失误有四个。
第一，“船”小乱掉头，缺乏战略思考
许多中小企业的管理者，迷信“船小好调头”，这山望着那山高，缺乏必要的风险意识，造成了“船”小乱掉头的局面，一会儿冲向东，一会儿驶向西，为了追求短期利益，盲目改变生产、经营方向，给企业带来了不必要的损失。
造成“船”小乱掉头的根本原因，在于缺乏战略思考。不少中小企业经营者认为，战略是大企业的事，我们不需要什么战略，因而凭自己的经验，走一步看一步。他们更多的是相信“车到山前必有路”，“船到桥头自然直”。其实这种看法是十分错误的。船小有船小的优势，也有船小的劣势。中小企业资金不雄厚，技术不先进，销售渠道不稳定，如果“船”不断掉头，就要不断放弃原有设备和原有的技术熟练工人，就要放弃原有原材料来源和产品销路，造成资金的浪费。同时，不断掉头，会损坏企业的声誉。实践证明，中小企业的成长需要企业战略的支撑。作为中小企业，如果要想不断成长壮大，必须认清自己所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并据此制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略。“走一步看一步”的思想必然导致企业发展缓慢或停滞不前。
有一个非常惨痛的案例。湖北幸福集团创建于1979年，当年名为幸福服装厂，靠7个人7台缝纫机，一年赢利5000元。以后几年，他们举债陆续从美国、日本引进了14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。1989年外资订单达到8000万元。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。一个现代化的中国幸福村屹立在江汉平原上。可惜好景不长，1993年这艘“船”开始了乱掉头，之后灾难接踵而至。集团先是看好铝材市场，于是决定兴建铝材厂，仅用8个月的时间就投资1.2亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。由于外购铝锭、铝棒供应不理想，于是决定建电解铝厂。由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，又投资建小火电厂。当时小火电已经列为限制发展项目，电力部门强烈反对他们建小火电厂。他们顶风而上，购置三台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时，而铝厂自用电仅为6亿千瓦时，三台小机组中有两台闲置。为了解决剩余电力的对外输出和联网问题，又必须建变电站。同时为了解决发电用煤的问题，专门成立了一个庞大的运煤车队。当载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，他们计划出资7000万元修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路。当发电产生灰粉无法处理时，又计划兴办一个水泥厂……这种遇到什么就干什么，盲目的发展最终把幸福集团引入深渊。集团患上了严重投资饥渴症和资金饥渴症，最终导致管理严重危机，名存实亡。
这个案例让我们想起美国管理学家德鲁克的话：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。
第二，偏离航道有可能触礁
中小企业在市场决策中的最大失误往往是轻易变更核心业务。
核心业务对企业的发展至关重要。核心业务可以给市场和消费者一个明确的概念：该企业主要是做什么的。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。企业决策者一定要明白：自己企业的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的，是不能变更的？企业的“航船”时刻都不能偏离“航道”，否则，就有触礁的危险。改革开放中有许许多多昙花一现的企业，这类企业失败的根本原因就在于不注意维护自己的核心业务，不懂得如何培育核心能力，盲目地进行业务扩张而导致局面失控。《孙子兵法》中曾提到“交地无绝”的谋略，意思是应当坚守自己已有的有利地位，用于商业领域，则是指企业应当坚守自己的主业，用自己的拳头产品来经营市场。特别是中小企业，更应当选择一种特长业务、特长产品作为自己的核心业务。实践经验证明，核心业务相对突出，专业化程度比较高，并适时进行战略调整的企业不仅容易获得成功，而且往往能够比较持久地发展。核心业务是否突出有两个含义：一是企业的业务构成上应有核心产业；二是企业在所处行业或地区有较为稳定的地位。美国著名经济学家克时斯·朱克指出：“如今是注意力和专业化的时代，我们将迎来一个以核心业务来盈利的时代。”
世界级优秀企业戴尔公司也曾有过偏离核心业务的痛苦经历。戴尔曾借助资本市场很快发展起来，1993年，戴尔公司在扩大核心业务——电脑直接销售业务的同时，向折扣零售和批发业务进军，但不久公司即开始出现亏损。原因是公司偏离了其核心业务的战略和“直接销售模式”，而采用了其竞争对手的零售销售产品的模式。好在戴尔公司很快意识到战略出现混乱局面的严重性，停止了扩张计划，使企业的发展方向回到了原来的轨道，实现了扭亏为盈。
第三，“猴子”老感觉自己是“大象”
有人形象地把大企业比作“大象”，雄壮、沉稳、有力量；而把中小企业比作“猴子”，小巧、灵活、机敏。大象有大象的生存空间，猴子有猴子的活动天地。它们完全可以和谐相处，做好邻居、好伙伴。作为“猴子”的中小企业的优势在于“小”，自己要承认“小”，并且在“小”字上下工夫，充分发挥“小”的比较优势，就有可能成为“骑在大象背上的猴子”。有的“猴子”不守“猴道”，硬要鼻子里插大葱——装“大象”。
有些中小企业盲目地照搬大企业的发展模式，这是决策的失误。大企业的财力、物力、管理能力和经验都不是中小企业所具备的。连一个最简单的管理体系都没有的中小企业，怎么可能像大企业那样建立庞大的管理体系呢？怎么可能像大企业那样进行多元化经营呢？国内某头“大象”有一句名言：“创新就是生活。”对于这个有相当实力、有相当品牌知名度的“大象”来说，这确实是一个符合实际的理念。但对于“猴子”们而言，并非“创新就是生活”。有人说，中小企业要“人无我有”，要走别人没有走过的路才会有出路，要善于发现市场空当出奇制胜。创新很好，但一定要注意创新的可行性，要根据实际情况具体分析，要符合自身实际、符合规律，否则会吃大亏。
新疆一个生产葡萄酒的企业老总深知自己的实力远远不能与张裕、王朝、长城等行业“大象”相抗衡，但他通过市场调查发现，这几个行业巨头都没有涉及高价位的红酒领域，心中一阵窃喜，这不是“人无我有”的突破点吗？在一阵紧锣密鼓的筹备后，该企业重点推出了高价位的红酒，谁知产品进入市场后，销售情况很不好，企业很快就陷入了资金周转不灵的尴尬境地。时下在中国，高品位、高价位的红酒完全是洋酒的天下，连国产红酒的行业“大象”们都不敢贸然介入，而这个堪称机灵的“猴子”却认为这是一个机会，就一头闯了进去，结果吃下了“大象”都不敢吃的有毒猎物。
第四，把“小舢板”焊成“航空母舰”
中小企业要发展，目标是要成为大企业，这样的雄心壮志无可厚非，值得肯定。但盲目地贪大求全，却是一种市场决策的失误。有一种倾向认为，企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。企业界有句流行话：“要把小舢板焊成航空母舰”。在某些经济学家鼓噪的“企业并购”、“企业扩张”、“多元化经营”理论的诱惑下，中小企业在成功掘取“第一桶金”之后，便飘飘然起来，过分地相信自己的感觉、能力和判断，过分地依赖并囿于自己狭隘的成功经验，过分地迷恋自己成功的往事和历史，任凭个人英雄主义崇拜在企业中蔓延开来。非理性的意念和思维强烈支配着企业家们，认为什么生意都可做，什么行业的钱都想赚。在“好大”情结驱使下，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，于是，做洗衣粉的卖起了饮用水，搞软件的干起了房地产，做胃药的卖起了酒，白色家电向黑色家电延伸……在致命诱惑面前，忘却了经济的一般规律，忘却了理性的分析和选择，任凭野心和贪欲的野马在陷阱密布的商界里横冲直闯。最终，靠借贷拼凑起来的“航空母舰”刚入水就沉没了。
巨人集团就是一艘沉没的“航空母舰”。珠海巨人高科技集团公司是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元、利税近5000万元、员工达2000多人的大型企业集团。1992年，史玉柱的事业处在巅峰时期，电脑软件生意做得顺风顺水，公司的资产规模已经超过1亿元。傲然临风的史玉柱决定建造一座大一点的办公楼，最初的计划是盖38层，取名巨人大厦。整个项目大概需要资金2亿元，工期为2年，按照巨人公司当时稳健的发展态势和实力，建成这座大厦应该不会有大的问题。然而，在国人普遍存在的“好大”情结，特别是在政要人物“好大”情结的鼓噪和催化下，史玉柱固有的“好大”情结急剧膨胀，于是将巨人大厦节节拔高：巨人大厦的设计从38层骤升到了54层。后来听说广州要建全国最高的楼，于是决定建63层，再后来在巨人公司应该为珠海争光的呼声中，巨人大厦定位到64层，夺个全国“第一高楼”。再后来一位敏感的细心人，告诉史玉柱说，“64”这个数字好像很不吉利……史玉柱觉得有道理，一不做二不休，巨人大厦索性定为70层。楼层在节节拔高，预算投资也由最初的2亿元陡增到12亿元，预计完成的工期也由2年延长到6年。资金缺口大，时间跨度长，危机在公司迅速蔓延。最终巨人集团资金链断裂，并欠下了2亿元的债务，声名显赫的史玉柱也从公众的视野中消失了。
