B公司是以环保科技研发为先导，环保工程总承包为主业，集环保设施运营、环保设备（产品）开发及技术服务于一体的高科技民营股份制企业。公司拥有一流的科研、设计、施工及安装调试的综合型员工团队，其中高、中级技术人员60多名，各类国家注册人员10余名，目前已成为××省行业内规模与技术实力名列前茅的专业环保企业之一。
公司拥有国家建设部颁发的环境工程设计甲级（废水、废气）证书和噪声乙级证书；国家环保总局颁发的环境保护设施运营资质证书；××省建设厅颁发的环境工程专业承包三级资质证书，拥有××省环境保护高新技术产品、自主知识产权多项专利，其中微动力可生化废水处理技术、动力站房噪声治理技术等、膜过滤瞬时脉冲反冲技术等，被认定为××省重点环境保护实用新技术；公司自行研发的“膜过滤瞬时在线脉冲反冲技术”已被国家知识产权局授予专利技术；“无机膜处理含油废水技术”被国家环保总局确定为国家重点环保实用技术向全国推广，并荣获第七届中国国际环保展览会金奖。
公司业务范围已涵盖废水、废气、噪声治理，现已完成工程200项，涉及市政、石油、化工、造纸、医药、食品和机械等行业；业务承接方式从合作供货、技术总负责到工程总承包，2007年完成生产产值1815万元，实现合同额5185.4464万元。
1.公司薪酬体系现状
公司制定了薪酬制度的目的：使员工能够共同分享公司发展所带来的收益，体现公司“以人为本”的管理理念；确立了薪酬发放的依据：贡献、能力、态度和责任。
（1）员工薪酬结构。员工薪酬结构由月薪、津贴等三部分组成。月薪：基础工资＋职务工资。津贴：交通费＋住房补贴。其他：工龄工资＋职称证书津贴＋女员工卫生费＋通讯费。基础工资是员工的基本工资。职务工资：根据员工的职位、职等、责任的大小，发放相应的职务、职称工资。津贴：津贴包含员工的交通费、住房补贴和职称证书津贴。
奖金。个人年终奖于春节前发放，根据公司年底的效益与员工的业绩考核确定。年底考核不合格、申请离职、被辞退和截至每年12月31日止未超过3个月（即每年9月30日后进入公司）的员工，不享有该年年终奖。营销部员工的项目提成、效益工资、奖金按公司《营销工作管理办法》执行，不享受年终奖待遇；部门员工经考核合格者，年终奖金不低于本人12个月月平均工资标准的1个月月薪，即全年薪酬在13个月月薪以上；公司设立总经理特殊人才基金：公司拿出一部分利润，由总经理奖励对公司发展有影响力的特殊人才。
（2）员工调薪。员工调薪分为特殊调薪、全体员工年度调薪和岗位、职务异动调薪。特殊调薪是给优秀员工及有特殊贡献的员工加薪；全体员工年度调薪是根据公司年度效益情况，给考核合格且工龄满1年的全体员工加薪；岗位、职务异动调薪：员工因岗位、职务晋升或因个人不能胜任公司安排的工作等原因导致调整岗位，降低职务的按新的职位、职等标准发放薪酬。
（3）公司工资发放采用不透明的方式，任何人不得打听其他员工的工资标准，否则，打听者和透露其工资数额的员工的工资标准互相替换；各职能部门员工不得泄露、传播员工的工资标准，否则，降低泄露、传播者一级工资。
2.现有薪酬体系的评价
（1）现有薪酬体系的优点。现有薪酬体系体现双重职业生涯路径设计的思想：该公司的薪酬体系打破了等级工资体系中只能升官才能升薪的惯例，技术体系、生产职系的人员都可在本职系内得到升薪；技术人员随着技术水平的提高，职级不断提升，其相应得薪酬水平也不断升高。这给专业人员提供了与管理人员同等的地位、薪酬和职业发展机会，无疑这给专业人员以较大程度的激励，而且可以借此吸引更多高素质的专业人才，形成人才的蓄水池。操作简单，易于管理，能够利用职务的升迁来调动员工的工作积极性。
（2）现有薪酬体系的缺陷。以岗位级别为基础，缺乏科学依据。岗位级别越高，薪酬的水平也就越高。这样的薪酬系统尽管简单实用，但是当企业发展达到一定程度时，公司的组织结构将会越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也会越来越大。而高级别岗位和低级别岗位对企业贡献的大小并不是直接的对应关系，也就是说较高级别的岗位不一定就比低级别的岗位对企业的贡献大。以岗位为基础的薪酬将员工的工作局限于岗位描述和岗位职责，强调员工照章办事，做好分内的工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法和新技术，不利于企业运作效率的提高，也不利于员工个人的成长，不能很好地调动员工的工作积极性。
薪酬结构不合理。从该公司薪酬结构及薪酬构成各组成部分占薪酬总额的比例，可以发现，该公司所有人员基本工资以及津贴所占的比例过高。高管系列中的董事长和总经理基本工资占月薪总额的56%，津贴占17%；中层正职基本工资占月薪总额的比重为74%，津贴占17%；中层副职的基本工资占月薪的80%，津贴占12%；普通员工基本工资占月薪的87%，津贴占13%，除营销人员之外的其他员工，其绩效工资（奖金）只占薪酬的10%左右。这是一种典型的高保健低激励的薪酬模式，这种薪酬模式并不适合企业所有员工，特别是对于中高层员工，绩效工资的比例只占10%是明显偏少的，无法体现薪酬激励性效应。
分配不合理，员工收入差距不明显。通过计算该公司各级别员工的平均年薪曲线图，可以看出其薪酬曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的薪酬差距很小，总经理的薪酬水平只有普通员工平均薪酬的5倍左右，而现代企业的薪酬曲线一般比较陡，关键人才的薪酬水平会明显高于一般员工，企业高层领导的薪酬水平会在普通员工的十几倍或几十倍以上。薪酬差距没有拉开通常表现在两个方面：横向看，尽管是处于同一层级的员工，但岗位的重要性明显有差别，而该公司薪酬系统实际上没有对此加以区别，不同岗位之间的薪酬差距过小；纵向看，不同岗位之间的薪酬差距过小。
缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果。尽管该公司每月都进行考核，而且规定了考核如何与薪酬挂钩的内容，但是在调研过程中发现，该公司的考核系统是极不科学的，每月的考核只是走了一下形式。员工的绩效工资基本上是100%地发放，其绩效工资没有发挥应有的促进员工绩效和激励业绩的良好作用。没有科学考核系统作支持，薪酬与考核结果以及员工的晋升就会缺乏联系，不但绩效工资的激励功能没有发挥作用，同时还会破坏薪酬的内部公平性原则和竞争性原则。
3.企业战略的转型
企业从1998年成立以来，选择的是防御者战略，业务主要集中于工业废水等工业污染物治理环保市场，通过有竞争力的产品定价和优质的客户服务，谨慎而渐进式进行市场渗透，先后承揽郴州市红旗纸业有限公司造纸废水治理工程、长沙卷烟厂废水处理工程、资兴污水处理厂污水处理工等工程项目，同时公司着力打造自身品牌，进一步提升知名度，取得了多项荣誉，并成为在湖南工业污染物治理环保市场有影响的企业。但是，随着不符合产业政策和环保标准的中小企业的大量关闭；新建的大型工厂的环境污染治理工程，主要地被作为主体工程设计单位的各行业设计院所承接；政府环保部门的工作重点从单纯的污染治理，转变为治理工业污染与城市环保并重的局面，进行城市环境综合整治，加快城市基础设施建设成为各级政府的重要任务，导致公司的传统优势项目———工业污染物治理市场近年来有逐渐萎缩的趋势，公司步入业务重点调整阶段。
近年来，环保产业发生了一些重大变化：在工业污染治理领域内，形成了有竞争力、专业化的大型环保设备制造企业，具有较高的集中度和竞争力；环保标准的进一步严格，对污染治理技术提出了更高的要求，在环境保护起步阶段进入环保产业市场且技术含量低的小企业有被淘汰的危险；城市环保基础设施建设市场化运作更加规范化，技术、设备成套化，提供运行稳定可靠的设计、运行、管理一体化服务的企业将取得竞争优势；随着国家相关政策的实施和城市布局的优化，环保设施运营市场将日趋成熟，蓬勃发展，成为环保产业领域的新的增长点。2005年，公司根据其自身优势和劣势，考虑到环保产业环境和国家宏观环境的变化，确立了公司的总体战略：适应环保产业发展趋势，根据发展型战略的要求，实施相关多元化，拓展业务领域，提升企业竞争能力和赢利能力，把公司建设成为湖南省领先的环保企业；企业竞争战略转型，由防御者战略转变为前瞻者战略，即在固守工业污染治理市场的同时，扩张环保基础设施项目市场，开拓环保设施运营市场的战略。
4.构建战略导向的企业薪酬决策体系
（1）薪酬战略目标。在公司相关多元化和前瞻者战略的指导下，逐渐确定战略性薪酬体系的基本思路：以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司新战略要求的多模式和多层次的、对外竞争力强和对内激励充分的薪酬体系；强调员工与公司业绩的联系，鼓励员工的创新行为，注重员工能力，满足员工的多元化需求。由此制定出公司相关多元化战略和前瞻者战略导向下的薪酬战略目标：高竞争力，能够吸引人才、留住人才；高效率，激励效果明显。公司依据其薪酬战略目标，建立起新的有机薪酬体系。
（2）薪酬激励重点。按照各类员工对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，合理确定普通层员工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心，稳定骨干，激励全体”的战略性薪酬激励机制。为了激励员工的创新行为，建立相应的薪酬专区，明确公司的激励重点如下：一是公司经营者。通过推行基于EVA的年薪制和完善股权激励机制，建立将公司长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，使公司经营者以股东的心态来思考公司的发展问题，真正建立起公司领导承担战略风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保公司资产保值增值。二是公司工程技术人员。设立“技术股”，加大其薪酬中的长期激励成分，以鼓励他们的创新行为。三是营销人员。通过薪酬结构调整，鼓励营销人员开拓新市场。
（3）薪酬支付基础。针对岗位级别薪酬的缺陷，实行以能力、职位和业绩三者结合作为支付基础的薪酬体系；通过合理确定能力、职位和业绩等因素在薪酬体系所占的权重，分类建立不同人员的薪酬体系。为吸引、留住、激励高技术人才和创造型人才以及营造良好的工作环境，实行以知识、能力作为薪酬支付的主要基础；为激励经营者和营销人员工作的主动性和积极性，实行以业绩作为薪酬支付的主要基础；对于一般管理人员和服务人员，实行以岗位价值为主要支付基础的薪酬体系。
（4）薪酬组合。针对高稳定的薪酬组合、薪酬差异性不大和激励效果不明显的缺陷，公司通过对薪酬的三个要素的改革，调节所占比例，实现由高稳定的薪酬组合到高弹性的薪酬组合的演变。一是基本薪酬改革。对现有的职位重新进行分析与评价，引入宽带薪酬，减少薪酬等级，在同一级别内扩大岗位薪酬的调整范围，确保人岗匹配。注重员工自身的能力和所创造的价值，同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，产生“同岗不同薪”的激励效果。不同岗位的员工，低级岗位员工也可以因为考核成绩优秀而获得与高级岗位员工一样的价值系数，产生“不同岗也可同薪”的效果，增强公司薪酬的激励性。二是增加激励性薪酬的比重。建立健全关键绩效指标体系、科学的考核体系以及具有可操作性的考核流程，并在此基础上形成以关键绩效指标为基础的绩效考评体系，使激励性薪酬的确定与关键绩效指标挂钩。三是员工福利改革。对公司员工福利中的非法定福利部分采用“自助”的管理方式。自助式福利重视员工的福利愿望，打破传统整齐划一的福利计划管理模式，比固定模式的福利更能满足员工不同的需要，体现了战略性薪酬的人性化管理。
（5）薪酬管理制度。公司薪酬制度走向开放，注重员工参与薪酬决策，由保密薪酬变为公开而透明的薪酬，实现薪酬的过程激励，真正发挥薪酬的战略导向性作用。
建立员工申述通道。薪酬在制定的过程中，因为员工的差异性，可能会造成部分员工的不满，因此，公司建立薪酬申诉渠道，及时与员工沟通，使得薪酬体系更加合理化和规范化。
5.战略性薪酬体系实施效果
公司战略性薪酬体系是在原有薪酬体系的基础上建立的，根据企业战略制定了薪酬战略，鼓励员工的创新行为，促使员工关注业绩的提升和技能的提高；通过薪酬战略性杠杆作用，引导企业战略转型，拓展公司经营领域。公司在稳定传统业务的同时，向生活污水和城市环保工程项目拓展。2006年，公司承揽岳阳市金运小区生活污水处理工程和长沙县看守所等整体搬迁建设项目生活污水治理工程。随着城市化进程加快，城市环保基础设施投资增长，公司抓住中部崛起、长株潭两型社会试点的契机，成功进入了城市环保基础设施建设市场。国家政策支持环保设施运营市场化，增长潜力巨大，公司盯住环保设施运营市场，对自己设计的工程采取委托运营的方式，取得了较好收益，形成了良好的发展格局。新业务收入在总收入中的比重逐年上升，2007年占到35%；公司市场占有份额上升，竞争力提高。
