9.1.1基于综合与协同关系的战略性薪酬
各种人力资源管理实践之间的关系可分成几种类型：一是附加关系，即互相独立，没有对组织绩效的交叠作用；二是替代作用，即几种实践会产生共同的结果，可以互相替代；三是综合关系，即一种实践的作用取决于另一种是否存在；四是协同关系，即几种实践的综合作用大于几种实践的简单相加。
对于战略性薪酬体系与其他人力资源管理实践的关系而言，前两种关系在企业人力资源管理的实践中并不多见，因为薪酬体系设计和管理的很多信息直接来源于其他人力资源职能，并为薪酬体系的有效运作提供了基础平台。因此，薪酬体系与其他人力资源职能活动之间的关系主要体现在综合关系与协同关系两种类型上。
基于综合与协调关系的薪酬体系的构建必须认识到：在提高员工工作积极性、改变员工的工作态度和行为等过程中，薪酬体系必须与其他人力资源管理职能配合，发挥协同作用；薪酬管理是人力资源管理的后向职能，所谓后向职能是指在所有其他职能完善之后才能有效执行的职能，因此，如果要提高战略性薪酬管理的执行效率，必须首先对人力资源管理的其他职能进行完善，即：要使薪酬作用最大化，就要在工作分析与岗位评估、招聘、培训与开发、绩效考核、员工职业生涯设计和劳资关系等方面进行完善；使薪酬体系与以上人力资源管理管理职能相匹配。
我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理和战略性薪酬理论的要求，主要表现为：人力资源管理活动中存在相互矛盾的地方，由于忽视系统化的考虑，企业在考虑使用什么样薪酬体系的时候，没有思考如何与招聘、工作和技能分析、培训、绩效考核等活动的协调，影响人力资源管理系统的整体性。既然各项人力资源管理活动间的互补效果是存在的，那么单一的薪酬管理活动虽然能够为企业带来绩效的提高，但效果不如人力资源系统全面提升对企业产生的效益。因此，企业管理者在设计薪酬体系时，应避免只见树木不见森林，注意互相协调，彼此匹配，形成整合的、内部高度一致的人力资源管理系统。
9.1.2健全战略性薪酬的基石———工作分析和胜任力分析
1.工作分析
工作分析是指全面理解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定工作内容和工作规范的描述和研究过程，即制定工作说明书和工作规范的系统过程。它是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。工作分析的质量和效果直接影响战略性薪酬功能的实现。工作分析对以职位为基础的战略性薪酬体系的主要贡献是：提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具，以此评价和确定工作岗位的价值及岗位工作人员的薪酬；工作分析有利于明确不同工作内容之间的相似与差异；有利于建立内部平等的工作结构，如果工作内容相同，那么薪酬很可能是相等的，如果工作内容存在差异，那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率，都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据。
工作分析主要内容有：（1）工作岗位分析。主要分析岗位的名称是否准确、标准，能否反映工作的性质和内容；岗位设置是否合理，体现精简、效能的原则。（2）工作任务分析。明确规定工作行为，如工作中心任务、工作内容、工作独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。（3）工作责任分析。工作相对的重要性，相应权限的配给，以保证责任和权力对应。（4）工作关系分析。了解工作的各种关系，包括内部部门间和员工间的协作关系及与外部的合作关系。（5）工作目标分析。明确工作所要达到的目标概要，包括完成工作的数量、质量、效率，以及取得的成果、效益等，旨在为绩效考核和奖惩提供依据。（6）员工条件分析。是指对岗位的工作人员必备条件的分析，旨在确认工作执行人员履行岗位职责时应具备的最低资格条件，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、性格等）、工作经验、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。
2.胜任力
胜任力是与工作绩效或工作岗位相联系的知识、技能、能力、特质或动机；运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。员工岗位胜任特征的测量和描述，包含以下五种素质形态：（1）知识。知识是员工胜任本岗位工作职责所须必备的条件。（2）技能。技能是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式（包括心智活动方式）和动作系统，是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节。（3）动机。动机是员工潜在的需求，推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。（4）特质。（5）自我概念。员工个人对自己知觉和认识，包括个人的价值观、对人和事物的态度和看法。上述五种决定岗位胜任特征的要素中，知识和技能是显在的，并且是易于改变、充实和完善的。而动机、特质和自我概念等属于人格的因素，较难测度衡量和发掘，并且一时难以改变，即使需要改变，也必须投入相当大人力、物力和财力，甚至要经历一个较长时间转变过程。
根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求，可区分为以下四种特征模型：（1）岗位性胜任特征模型。是胜任特征模型中范围最狭窄的一种模型，仅适用于一般工作岗位。（2）功能性胜任特征模型。是根据某职能部门中的专业性非常强的某类岗位人员的成功实践，总结归纳出来的胜任特征模型。（3）角色性胜任特征模型。是从组织中员工个人所扮演的角色出发，通过深入比较研究总结概括出来的一种胜任特征模型，它跨越了某类岗位人员的专业性和单一性，是对功能性胜任特征模型的进一步提升，如企业家的胜任特征模型、职业经理的胜任特征模型乃至各级主管人员的胜任特征模型。（4）组织性胜任特征模型。是从企业发展远景和目标出发，与企业的经营理念紧密结合，为满足公司总体战略的发展需要而确立起来的胜任特征模型。它高于其他层次的特征模型，以角色性模型为基础，涵盖了企业的所有职能和业务部门，适用于在企业内不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有人员。
基于胜任素质的薪酬体系可以在不进行任何职位晋升的前提下给予胜任素质卓越的员工较大幅度的薪酬奖励，这也会促使组织结构更趋于扁平化和弹性化。借助胜任素质模型设计素质薪酬，以素质的高低决定素质薪酬的多少，可以实现素质薪酬的公平性，从而有效地激励员工不断完善自我，不断提高素质，使企业的人员配置更为合理。
9.1.3构建基于企业战略的一体化绩效管理体系
绩效，可以理解为业绩和效率，绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程；是对企业所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程；也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断提高的过程。它不是简单的考核或者管理制度，而是一个必须与企业实际结合的管理系统。绩效管理是人力资源管理的中心职能，因为它是许多人力资源管理活动的内容和先期投入效果的检验；绩效考核为很多人事决策提供相关信息，包括：加薪、职位推荐、调任、培训计划以及员工发展；有效地使用绩效考核制度可以为建立组织信任提供机会；绩效考核有利于其他人力资源管理活动职能的发挥。
1.绩效管理存在的问题
在我国企业绩效管理实践中存在以下误区：（1）绩效管理体系不健全。在理论与实践领域，我国现阶段绩效管理体系存在严重不健全状况，如绩效管理的基础薄弱，绩效计划不明确，绩效跟踪研究尚未重视，绩效结果反馈技术欠缺，忽视绩效结果的激励等诸多问题。（2）关于个体优势的绩效管理理论急需建立。基于个体优势的绩效管理，应该把更多的资源投入到识别和培养个体优势上，而不仅仅是盯住缺点，仅仅通过培训提高技能。关注的重点也由缺点和劣势转化为才干和优势，由传统的仅仅关注绩效管理流程与程序转移到更多地关注员工个体的优势，使个体的潜能在绩效管理中充分开发出来。但目前个体优势的绩效管理研究还处于缺失阶段。（3）评估指标体系不健全。评估指标存在片面性，过度偏重于业绩指标，而忽视了优势指标和态度指标等。（4）绩效管理评估中大多评估主体单一、公正性难以保证。评估带有盲目性，大部分企业缺乏对评估主体评估的规范性流程，评估多以上级对下级评估为主，而且评估时评估主体公正性难以保证。（5）绩效评估中过于关注绩效的短期性、静态性和显现性。绩效管理评估中忽视了关注绩效的长期性、动态性和潜在性，过多关注了绩效的短期性、静态性和显现性，使评估结果不能客观与科学。（6）绩效评估分级方法有效性较低，评估结果精确性较差。在绩效评估分级中缺乏科学的评估工具，定性方法运用较多，而定量方法运用较少，致使评估结果不够精确与客观。（7）对个体员工绩效评估后的激励缺乏或激励力度不清。在绩效管理中有些企业绩效评估与绩效结果激励脱节，没有进行及时有效的激励，即使进行激励不清楚何种激励力度比较科学。
2.建立有效的绩效管理系统
（1）明确绩效管理的目标。
绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使它们与公司的经营目标紧密联系在一起。”绩效考核目标体现在：一是为企业的发展服务，支撑企业使命和战略的实现；二是服务于员工个人需要及其职业进步。
从员工个人角度看，绩效管理的目的和目标可分为以下3个方面：一是绩效评估目标，把考核当成是一种绩效控制的手段，是对员工执行奖励和惩罚的依据之一；二是绩效管理目标，将绩效考核的结果用于员工晋升、岗位变动、利益分配等；三是绩效的发展和开发目标。通过绩效管理可以发现员工个人的优势和劣势、成绩和不足，为员工的培训和潜能开发以及员工职业生涯规划设计提供依据。值得强调的是，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高员工的工作业绩和职业能力。
只有将绩效管理的两个方面的目标有机地统一起来，才能通过管理在直接促进员工进步的同时实现组织发展目标，最终实现企业和员工共同发展。如何整合上述两个目标？可实施奖励驱动和开发驱动。奖励驱动的整合过程强调绩效奖励系统在改变组织行为中的作用；开发驱动强调必须保证人力资源活动适应企业的要求，同时还应保证人力资源管理活动和组织之间存在着足够的协调性。
（2）构建基于企业战略的一体化绩效管理体系。
在绩效管理体系运转过程中，始终要以企业战略为中心，不能脱离企业的战略目标。按照MICHAELPORTER所说，战略的基础是选择并执行不同的活动，战略必须被企业分解执行。平衡记分卡作为战略管理工具，企业管理者可通过平衡记分卡法将战略目标转化为可具体衡量的四个纬度（则务角度、内部流程角度、学习与发展角度和顾客角度）的指标，然后层层分解，并对这些指标逐级加以落实，从而保证企业每一位员工都在支撑完成企业战略。
绩效管理系统由制定绩效计划，持续的绩效沟通与绩效信息收集，绩效考核，绩效反馈、诊断与辅导等四部分组成。制定绩效计划和考核目标的目的是为了清楚地说明企业期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。管理者通过和员工的协商共同制定与企业战略相关的具有挑战性、可实现性、具体明确且有时间限制的绩效计划。持续的、动态的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。绩效考核包括测评什么、何时测评、哪些人参加测评、测评方式及责任等。绩效诊断与辅导，是管理者和员工双方合作，共同寻找导致绩效低的原因，以及将来帮助员工提高绩效的方法，包括处理矛盾、准备反馈面谈、解决问题和重新设定目标等内容。绩效管理内部环节之间具有有序性和相关性，各环节不是孤立松散而是紧密相关的，同时又是相互制约和影响的。绩效计划是绩效管理的基础；持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已”；绩效诊断和绩效评价，这是绩效管理的保障环节①。
（3）把薪酬体系与绩效评估结果相联系。
绩效评估之所以能够发挥充分调动员工积极性的作用，十分关键的问题是绩效评估与激励手段要紧密联系在一起，如果绩效评估与对员工的奖励和惩罚措施相脱节，“为考评而考评”，绩效评估就将成为一项可有可无的活动，根本无法发挥其应有的作用。
