战略性薪酬的内在作用机理就是要探讨企业战略与薪酬体系之间的关系，深入了解它们之间的关系为企业战略的实施和企业的发展提供了理论基础。
4.3.1 企业战略决定薪酬体系选择
不同的薪酬体系要适应不同的企业战略，企业战略和薪酬体系之间联系越紧密或彼此越适应，企业的效率和效益就会越来越高。
1.薪酬体系随企业战略的改变而改变
战略性薪酬决策只有与企业目标战略方案、业务单位战略相一致，才能形成企业竞争优势。站在整个企业的高度，最基本的战略选择是：“我们该经营什么？”从业务部门（事业部）的层次来看，战略选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中取胜？”从职能部门角度来看，战略性选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得竞争优势？”
薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。这方面很典型的例子是IBM公司的战略转移和文化转型。20世纪80年代以前，IBM公司注重内部一致性，即完善的工作评价体系、薪酬体系明显的等级差别、不裁员政策。当IBM公司在大型主机电脑市场占主导地位并赢得高额利润时，该薪酬体系对公司贡献很大。20世纪80年代末期，电脑行业变化很快，而“内部一致性”策略却未能对这种变化做出灵敏地反应。IBM公司经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励薪酬）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客，调整了薪酬体系以适应企业战略的变化。
2.战略确定企业的核心人力资源，确定薪酬激励的方向和重点
根据企业战略和发展需要，可以对企业内部各层次、各类型的人才进行价值排序，从而确定企业的核心人力资源。根据管理学“二八”原理，20%的人才创造80%的价值。因此关注这20%的核心人才，并激励最大限度地发挥其工作积极性和创造性，是企业薪酬体系设计关注的重点。不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业战略性薪酬激励的重点。比如企业在某个特定时期的战略目标是要提高市场份额，企业会对营销人员进行重点薪酬激励，以鼓励营销人员去积极开拓市场；若企业的战略目标是追求产品质量领先，企业会鼓励员工努力提高产品质量，对质检人员、生产人员的激励是战略性薪酬设计的重点。
SCOTT A。SNELL（2002）强调战略、核心能力、人力资源战略、战略性薪酬的基本逻辑的研究思路。企业所面临全球化和信息化的外部环境，要求企业战略更加关注核心能力培养、创新，形成基于知识的企业战略；而人力资源战略和实践能提升企业的核心能力；核心能力最终来源是人才，SNELL将人才划分为核心人才、独特人才、通用人才、辅助人才四类，提出了与之对应的以组织为核心、以职位为核心、劳动契约关系、协作关系四种人力资源管理的基本模式及不同的战略性薪酬。
3.战略决定企业薪酬水平和薪酬结构
企业战略性质决定薪酬水平定位。如果一个企业采取保守型的战略，其薪酬水平的定位通常也会比较保守，采取低于市场平均薪酬水平；当一个企业采取比较平稳发展的战略时，其薪酬水平定位为跟随市场的平均薪酬水平；当一个企业采取激进型战略时，其薪酬水平定位会趋向于领先策略，以此吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业核心竞争优势。
企业战略决定薪酬结构。重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的企业，多采用等级化的薪酬结构；而重视创新和差异化战略的高科技企业，采取宽带薪酬的较多。宽带薪酬最大特点是压缩薪酬级别，强调在组织中用较少的薪酬等级、较大的薪酬级差来代替以往较多的薪酬等级，将原来十几甚至几十个级别压缩成几个级别，并将每个级别中的薪酬范围拉大，与企业组织扁平化、流程再造、能力导向相匹配。
4.3.2 薪酬体系支持企业战略的实施
1.薪酬体系促进组织发展
薪酬体系对企业发展的促进作用主要体现在：一是降低人工成本。人工成本占组织整体运作成本的20%～50%，服务行业的人工成本所占比重更大，甚至可高达60%～70%。因此，降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存和发展更具有关键性的作用。二是吸引和留住人才。战略性薪酬具有吸引与筛选人才的作用，较高的薪酬水平和较新的薪酬形式可以吸引和激励企业稀缺和创新型人才。薪酬问题一直是员工流失的主要原因，尤其在人才市场竞争激烈的今天，如何建立公平合理的薪酬激励体系对维系人才是十分关键的。三是引导员工行为。一个设计和实施有效的薪酬体系可以传递这样的信息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可并给予奖励的？比如，岗位薪酬约束员工的尽职尽责行为；技能薪酬奖励员工学习知识和掌握更多技能的行为；而绩效薪酬则鼓励员工为企业价值增值做出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要，设计符合战略需要的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公正的薪酬管理往往是劳资争议的焦点，但战略的薪酬管理是建立在和谐的劳资关系的基础之上的，它不仅有助于缓解劳资冲突，而且可以保证企业的永续发展。
2.薪酬体系支持企业战略的有效实施
战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学，更重要的是它能否得到贯彻和执行。企业薪酬管理领域主要并不是缺乏有效的战略，缺乏的是战略执行，而战略性薪酬执行性主要体现在企业全体员工对战略性薪酬的理解能力和接受能力上，而这需要员工的参与。战略性薪酬管理要求无论在薪酬体系建立还是实施过程中，都需要员工的充分参与，员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥。员工参与薪酬管理有以下几方面的作用：首先是帮助识别对提高绩效有意义的权变因素，并最终体现在组织各层级的绩效考核标准上；员工对设计过程的参与，将给组织提供更加丰富、更加全面的信息。这些信息将为最终识别企业的竞争力和薪酬管理的目标提供帮助。其次是增强对薪酬体系和薪酬管理的理解和接受程度。在设计和调整薪酬体系时，广泛征求员工的意见并被员工所认可，而被员工所认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励其行为的机制。最后是作为学习和开发的过程。员工参与薪酬设计和管理，有助于增强自我管理意识，促进员工的积极性和主动性。
公司薪酬体系要在内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理等方面形成合力，与战略性薪酬目标相匹配，支持企业战略目标的实现。微软、惠普、麦卓尼三个公司的实例充分证明了这一点。微软公司与惠普公司、麦卓尼公司一样强调员工的绩效和忠诚，但实现这个目标的方法却不一样。微软几乎像宣传宗教思想一样要求员工做出一些牺牲，微软员工加盟该公司时基本工资往往比以前更低（微软竞争性职位的基础薪酬是落后于竞争对手的），相对低的基本工资是通过对绩效的奖励和成功的利润分享来弥补（微软的激励工资和股票期权价值远远高于竞争对手）。由此看来，微软的战略性薪酬体现在不同的薪酬形式（基薪低，激励工资和股票期权相对丰富）的相对重要性上。麦卓尼也采取股份和激励工资，但与微软比起来，它的覆盖范围要小的多，只是较少部分的员工可以得到。惠普通过基本工资、绩效工资利润共享与对手竞争，这三个公司的战略性薪酬相去甚远。
4.3.3 薪酬体系与企业战略互动发展
薪酬体系与企业战略的互动发展体现在两者一体化联系的实质，这种一体化联系既是一种全方位和全过程的联系，也是具有辩证和不同地位性质的联系。
1.全方位和全过程的联系
薪酬体系与企业战略的一体化联系，不仅体现在战略执行过程中，企业要通过合适的薪酬等激励手段，引导员工的行为，调动员工工作的积极性，培养和学习企业所需要的知识和技能；而且体现在企业战略的制定过程中，要考虑企业资源尤其是人力资源的制约，企业战略的选择要与企业拥有的人力资源的数量、质量、层次和类型相一致；更要求人力资源管理部门转变自身的角色，从传统的重视日常管理（如人事档案、考勤）、单一类型、低级形式的人事管理向战略性、多元性、价值性的战略人力资源管理转变。在一体化联系的企业中，人力资源管理职能扮演着以下角色：战略性人力资源管理（战略伙伴）、企业基础建设管理（管理专家）、转型与变革管理（变革推动者）以及员工关系管理（员工激励者）四个方面。在一体化联系的企业中，人力资源职能部门既参与战略形成过程，又参与战略执行过程。人力资源管理者负责向战略规划者提供关于企业的人力资源能力方面的信息，帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出了战略选择，人力资源的角色就转变为通过人力资源开发和有效的人力资源管理实践来为企业提供战略实施所需要的人才。另外，人力资源实践的设计必须确保能够引发出企业员工相应的行为。
伦格尼克·霍尔（2001）提出一个立足于企业战略与包括薪酬在内的人力资源管理系统之间存在着相互作用、相互依存关系的双向的适配模型。首先，企业战略不是事先给定的，受多种因素影响；人力资源管理实践也是多种因素影响的产物，会受到企业战略的影响。企业战略与人力资源管理是一种相互依赖的关系，既相互补充，又相互牵制。其次，尽管人力资源管理不是企业战略形成的唯一的考虑因素，但人力资源管理对企业战略的形成会有直接的影响。此外，在企业战略的形成和执行过程中，从相互作用角度考虑人力资源管理与企业战略关系的企业，比仅把人力资源管理当作是执行企业战略工具的企业有更好的绩效。诺伊等人将战略管理过程分为战略形成和战略执行两个阶段，充分论证了在这两个阶段，人力资源在企业中的作用以及企业战略与包括薪酬在内的人力资源管理系统契合的价值。
2.具有辩证和不同地位性质的联系
薪酬体系与企业战略是一种相互依赖、相互联系的关系，同时两者相互作用的性质是不一样的。企业战略决定薪酬体系的选择，薪酬体系反作用于企业战略；前者是第一位的，后者是第二位的。战略性薪酬体系从企业战略的高度来思考企业的薪酬问题，认为企业战略通过驱动薪酬体系，来激励员工的行为与企业所预期的行为趋于一致，从而实现企业战略。与战略匹配的薪酬问题主要包括两个方面的内容：一是在不同的战略下，应该如何来制定企业的薪酬体系，使其通过不同的激励效果来引导员工的个人目标与组织目标趋于一致，从而实现企业战略；二是随着企业战略的变化，薪酬体系应该如何进行动态调整，以满足企业战略变化的需要。
企业战略与薪酬体系的关系体现在：一方面，企业战略驱动下的企业薪酬体系，通过激励员工、影响其行为，最终实现企业战略；另一方面，企业战略的实现需要合理的员工行为来支持，而合理的员工行为又需要相应的薪酬体系去引导。因此企业战略驱动薪酬体系的同时又需要薪酬体系的支撑。
企业战略对薪酬体系的决定或驱动作用。企业战略对薪酬体系驱动或决定作用主要表现在：首先是战略责任是一个重要的薪酬要素，不同层级的员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异。一般来说，组织中员工的等级越高，其承担的战略责任越大，其薪酬中与战略因素相挂钩的比重相对越高。如高层领导者的薪酬中，与战略责任挂钩的薪酬比重就相对较高，可能70%～80%的收入都要与企业战略目标的实现挂钩，而基层员工的薪酬中，与战略责任挂钩的薪酬比例就很低或者几乎为零。其次是企业战略确定企业的核心能力和核心人力资源。根据企业战略和发展需要，可以对企业内部各层、各类的员工进行价值排序，从而确定对于企业价值较高的核心人力资源及其所具有的核心能力。最后是企业战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点。不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业薪酬体系激励的重点。薪酬体系必须在企业经营战略的指导下确定激励的方向和重点。四是企业战略决定薪酬体系的设计和实现方案，不同的企业战略决定着不同的薪酬体系。
当然，绝不能忽视薪酬体系对企业战略的反作用。薪酬作为能够将企业战略转化为一系列对员工行为和工作绩效产生积极影响的一种投资，通过满足员工物质和心理需求，使员工产生强烈的工作动机和企业所要求的行为，进而实现员工个人目标与组织目标的统一。薪酬正是企业能够满足员工需要，实现员工动机，激励员工行为的最重要的方法和手段之一。因此，企业通过薪酬体系激励员工实现自身行为与企业期望的行为相一致，最终支持企业战略的有效实施。
