塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而变通能力又强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们不仅有所作为后，还会带进更多的优秀的人才。
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
塑造出戴尔企业文化的许多一直发扬下来的优秀因素，都是从一开始就形成的。在发展初期，公司在许多因素未定型的情况下，往往会选择既可以帮助公司生存解决现实需求、又能够有冒险和变通能力为公司发展提供帮助的人。他们在财务、制造和信息技术方面具有很大竞争力，不过在其他领域的人事聘用上，便有比较自由的空间。迈克尔·戴尔在这个问题上的看法比较特别，并不把才能看成是惟一重要的，而是认为应聘者是否认同公司的价值观和信念，是否具有团精神和献身精神才是最重要的。
团结就是力量
戴尔最大的财富不是有数百亿美元的资产，而是有一支令人羡慕的、高素质的、团结一心、勇于进取的员工队伍。
“我们的威胁来自于自己的员工”，迈克尔·戴尔说，“当我们变得日益庞大（以员工数而言），基础架构也日趋复杂时，要维持戴尔公司一向标榜的创业家精神，并不是件容易的事。而当我们逐渐向全世界扩展之际，也很难维持一个团队的能量。但我一贯的目标都是要做到让戴尔公司的每一个员工都觉得，自己参与了一项很伟大很特别的事，而此事的重要性也许可以超越他们自身。”
这就是戴尔对人力资源的重视和忧虑。在戴尔看来，人始终是最重要的资本。
目标相同，策略一致
建立和维持一个有活力、有发展前景和有竞争力的企业文化氛围，最行之有效的方法就是通过目标相同、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。这是戴尔一直坚持的观点。能否找到并聘用适当的人才，决定着公司成败的很大方面。不管公司如何发展，也不管发展到哪个阶段，人才的引进都应该是最优先考虑的问题之一。戴尔显然是把人才做为公司的命根子，一开始就将其作为重点来抓。
其实在戴尔的企业文化中，真正能让戴尔人凝聚在一起的，正是对“直接模式”的坚定信念。只有在共同的信念指引下，团队中的每个人才能真正地凝聚在企业的周围，充分发挥每个人的价值。
关于团队与个人、个人与公司战略问题，迈克尔·戴尔在其自述《戴尔战略》中提到：
我们对‘直接模式’的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在‘人’的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实和数据。长期以来，我们已发展出如激光对焦一般精确的策略，并且殚精竭虑，不断与我们全球的组织充分沟通。我们根据公司完成目标的程度，将之与我们为顾客和股东创造出的价值直接结合，而建立起成功基准。我们也尽力明确传达目标。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责，并且致力于领导。我们让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目的的所需的工具和资源。
“无论是聘用的新进人员，还是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标相一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，也会对组织的更大目标有所贡献。想想看：戴尔公司的主要价值观之一是要提供更好的顾客体验，但如果接电话的业务人员口气恶劣，或者是让对方在线上等很久，那就完了。不管这个业务人员知识多丰富，产品送达的速度多快，或顾客使用了产品之后可能会多开心，都无济于事，对方已经把电话挂了！”
目的一致有着共同信念的团队才拥有真正的凝聚力，真正让人感到团结就是力量。
巧用“投资资本回报法”
在建立一个团结的团队的过程中，选材只是其中的一步。而为了充分调动员工的积极性，达到建设高素质团队的要求，利用利益杠杆就必不可少。利益分配上的差异的确可以很大程度上调动员工的积极性。
迈克尔·戴尔显然精于此道，他所运用的方法就是“投资资本回报法”。戴尔是在1993年提出“投资资本回报法”的设想的，当时戴尔公司正处理转型过渡时期，必须过渡到各种不同的事业项目，整理出通过不同方式销售的状况，包括零售渠道、大型公司、小型公司以及一般消费者，销售不同产品在不同的地区进行等。计算出每一项的特点并了解谁是成功的，谁是表现欠佳的。领导层通过计算投资资本的回报及每项事件的成长来决定策略。
而“投资资本回报法”恰恰可以提供大家都可以接受、也都乐意接受的计算方法。利用它就可以算出相对于成本资金，戴尔是否有效地为股东创造了价值。
在戴尔公司，“投资资本回报法”已成为锁定焦点的工具。戴尔公司自从推出这个概念之后，从来没有放松对它的宣传。不但在公司快讯上刊登相关文章，张贴海报，举办各种讲座，还以“迈克尔的话”专栏加以阐述。戴尔公司明确解释每一个所能提供的动力，包括消灭瑕疵品，减少周转期，衡量营运支出，增加库存周转率，更有效地收回应收账款等，并将其作为员工奖励补助的最重要依据。戴尔公司认为，更优异的表现会导致更高的投资资本回报，理应以更高的奖励作为回馈。
更难能可贵的是，戴尔把这种深刻的企业理念转变成了所有员工都能了解的文字。当每一个戴尔员工——而绝不仅仅是那些高层主管、工程师和产品经理——开始思考，如何让营运有更大的利润，如何更好地实现高资本回报时，爆发出的能量是惊人的，而戴尔高层也会以大家的讨论结果为标准，把这种惊人的力量变为企业强大的推动力。“投资资本回报法”大大加强了员工的积极性，甚至也帮助员工实现了思考方式由“小我”向“大我”的转变，使公司得以维持能人管理制度。
团队的荣誉高于一切
在一个企业内部，协作与竞争都是存在的，而且它们的共存不仅是合理的，更是必要的。没有竞争，企业就失去了向上的活力，没有了向前的动力。但过分的竞争引起内部的不和甚至钩心斗角更是企业的大忌。在这一点上，戴尔通过“推动整体团队的荣誉制”的方法让大家在局观上做到策略一致。
具体地说，就是让各个团队、各个小组有共同的目标，面对同样的奖励系统。比如让两三个人组成一组，负责生产销售的某一环节，他们和其他小组的报表和数据，每小时都会在屏幕上显示一次。当他们的小组效率而不是个人效率越高，他们获利的机会也就越大。
这种戴尔所谓的“360度的表示评估方式”，其实也就是在团队奖励机制上下了功夫。这种评估方式下，对一个员工奖罚与否，数量大小，并不仅仅依靠其直属主管的个人主观印象，而是整合了所有与该员工共事的人的意见。这种方式可以明确指出哪些地方还存在着问题，需要进一步改进，让大家把自己的注意力都集中在以小组的方式达成目标。这样通过把员工表现进行数据化的量化分析，使人际利害关系降到了最低。在这样的情况下，戴尔内部甚至出现了能力较强的小组成员，因为关系到个人利益，主动利用多余的时间和精力帮助其他稍慢的同事，因为只有这样，才能让小组的成绩提高。这样就让戴尔的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追赶求进步。
这种团队运作、团结评估的方式，是继“投资资本回报法”后又一凝聚公司员工的有力武器。它的确让员工们少了互相牵制多了互帮互助；少了钩心斗角，多了良性竞争，甚至让大家开始全心地关注企业的成长了。
如何寻找最好的员工
从塑造一个好的企业文化角度来看，如果领会和执行这种精神文化的人没有这种文化所要求的内在素质，甚至从内心中不接受这种观点，那么他永远也无法真正接触这种文化的精华，更不要说去完善和发展它。
从某种意义上说，寻找最好的员工，不仅仅是要求素质最好的，更应该注重的是“心心相印”，志同道合。
怎样寻找最好的员工
吉姆·哈里斯（Jim Harris）和琼·布兰尼克（Joan Brannick）有一本书叫《发现并保留优秀的员工》中发现优秀员工的8个最佳方案来分析戴尔的模式。
（1）利用形象。戴尔的网站上清楚地显示了想要应聘者看到的一个跨国大公司的形象。它不仅显示了企业对各种当地事业和公益事业的支持，指出了它通过培训及其他工作能力所做的努力，并利用了公司以及迈克尔·戴尔自己的名誉。
（2）认真起来。戴尔利用了它的实力，但它让潜在的应聘者明白了，要为戴尔公司工作，责任比要求更多。因此，到戴尔应聘的人必须清楚地看到戴尔持续增长的工作量而他们又必须接受它的现实。
（3）包含一个“WOW”的因素。WOW企业用某种方式将他们自己区别于其他企业。该书写道，“不被看做群体的一部分，这是一个巨大的竞争优势。”一个企业能做到这一点，就会成为待业中增长最快的企业。
（4）像客户一样地对待应聘者。应聘者在戴尔应聘时知道戴尔理想的应聘者的特征是什么样的，他们将财力投资到具有这些特征的潜在员工的寻求上，然后像销售人员寻求一宗大买卖一样地追求他们。双方都对企业有一个基本的价值标准。
（5）寻求应聘者。戴尔不会坐等应聘者上门来应聘。它走出去并寻求那些能适应其文化且有为戴尔工作的志向的人。如果某人的确可以为公司创造很大财富但公司又不能留住人才——要知道，你不雇用他，如果他投奔了竞争对手，你又多了一个障碍。
（6）利用不同的招聘技术。戴尔不光通过招聘部门来寻求新员工。公司内部招聘的优先级别是如此之高，以至于每一位管理者都期望着为戴尔去寻求合适的应聘人员。
（7）知道他们需要谁。戴尔进行了研究以确认哪些特征是成为戴尔合格的员工或管理者的特征，他们还利用这种研究，用目前和以前的戴尔员工成功的因素对应聘者进行衡量。
（8）设定标准。由于每月需雇用约100名新员工以维持其增长，戴尔不断地寻找为公司寻求合适员工的新途径。它没有仿效它的竞争对手的办法，相反，为竞争对手提供了一个仿效的模式。
寻找未来型人才
竞争的实质是人才的竞争。戴尔在高速发展，戴尔的人才也必须是能适应高速发展的。这就是未来型人才。
迈克尔·戴尔说过：“招募人才不只为了填补空缺，而且光看才能也不够，必须根据应征者成长与发展的潜力决定。”
在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法——他们能否以经济的观点思考，对成功的定义又是什么，对戴尔的商业策略真正了解多少。令迈克尔·戴尔大为吃惊的是，许多人虽然有工作经验，对自己的公司也曾有所贡献，但并不了解其含义。对迈克尔·戴尔而言，他最为重视的仍是新进人员是否了解公司的策略，是否有助于发展这些策略。
通常迈克尔·戴尔会要应征者谈谈自己的经历，以及他们觉得自己最为成功的事例。迈克尔·戴尔认为，这样做可以了解这些人到底是更注重整体的成功与发展还是更在意自己的飞黄腾达。当然，迈克尔·戴尔也有自己的一种特殊方法来鉴别人才，他几乎每次都会大声反驳他们的个人意见，以便了解他们是否具有强烈的质疑能力，并愿意为自己的看法辩护。戴尔始终认为，他的公司需要的不是因循守旧、安于现状以避免冲突的人员，而是对自己始终充满信心，而且属于坚持观点的人才。
迈克尔·戴尔以寻找接班人的态度来招募新人。
他规定：“所有人必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效永续的一环。”
如何在众多的应征者当中找到成为明日领导者的人才，迈克尔·戴尔给出的答案是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物。因为在成功的要素中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以应该征求具有开放态度和能提问思考的人，而这其中最为重要的因素应该是经验与智慧均衡发展，在创新过程中不怕犯错，视变化为常态并乐于学习新事物，善于找出新办法解决问题。
这就是迈克尔·戴尔为高素质员工下的定义。
网上招聘
戴尔大约有1/3的新员工是通过Dell。com从网上招聘来的，有了网上招聘，戴尔拥有了更大的人力资源优势。
在该网站里，应聘者可以查看空缺的职位或者提交他的个人简历。他们可以下载戴尔面试许可文件包，包括薪金信息等，在奥斯汀和田纳西等地的生活习俗以及公司在那些地方的生产、技术、支持情况，甚至包括各种社团，包括戴尔基金——这是公司的慈善基金。还包括致力于年轻人（主要在得克萨斯和田纳西）在数字、经济方面知识的教育，在线的员工捐献计划和激发戴尔的员工关注世界范围内需求的自愿捐献政策等多项内容。
通过如此详尽的介绍，可以使应聘者更加清楚地明白自己要选择的公司的性质和概况，也更加明白自己应该做些什么以便达到戴尔的要求。
真心地爱自己的员工
格鲁夫评价迈克尔·戴尔说：“他虽然没有拉里·埃利森那样的影响力，也不具有史蒂夫·乔布斯那种傲慢的气质，但迈克尔具有超凡的胆识，在处理那些别人认为十分棘手的问题时，他总显得那样的从容不迫。”
迈克尔·戴尔今日如此成功，却依然保持着一贯朴素务实的作风，他把心中最重要的部分都留给了对手和顾客。这一点就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对他大为赞赏。
迈克尔·戴尔优秀的个人素质为自己在企业中塑造了几近完美的个人形象，他这样做的目的就是为了塑造一种良好的企业氛围，是以自己为样本告诉自己的员工：一个戴尔人应该是什么样的。不仅如此，他更把爱自己的员工做一个信条信奉着，只有这样，才能使企业氛围愈发完美。
看看人们是如何评价他的吧：
●媒体评论迈克尔·戴尔时，说他是“华尔街的赚钱机器”。
●安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价迈克尔·戴尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西——对手与顾客。
●“流动性、利润和增长”是公司的核心。
●“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
如果说迈克尔·戴尔的成功有什么秘诀的话，那就是他能够在关键时刻做出正确决策——但是，通常这种决策就是什么也不做。
到员工中去
“从群众中来，到群众中去”，实事求是的作风是必要的。在1993年的公司危机中，迈克尔·戴尔正是因为平时经常深入基层，对公司的每一个环节都了如指掌，所以很快找到了危机的根源，摆脱了赤字。
几乎所有的戴尔人都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层经常与他们进行真实的交流，让他们了解公司的现状、计划和方案，还告诉他们应该做什么才能帮助公司更好地完成任务。戴尔的高层与基层的交流方式有许多种。比如一年一度的员工大会，在会上，迈克尔·戴尔会详细地向大家阐明公司目前的业务、策略、市场地位和未来规划。接着他会回答许多问题，因为他告诉大家什么问题都可以提。在回答问题中，他总是以非常简单的方式作答，并且从来不用专家的口吻。员工大会是重申公司目标和任务的大好机会，而且为了让没办法出席会议的人也能了解，他把会议记录公布在公司的内部网络上。“与民同乐”也是增进高层与基层关系的重要方法，当捷报传来时，戴尔会发送大众电子邮件以示祝贺，同时把小组的成就提升为全公司的成就。借这个能让各小组彼此受惠的有效策略，员工能够分享彼此最成功的运作方式，也可以建立整个组织的信心。
在戴尔公司开放的企业文化氛围里，大家可以随意通过各种渠道获得自己想要的信息。借助于电子邮件等多种现代通信手段，传统的“等级壁垒”被轻而易举地打破了。过度僵化的等级制度会限制信息的流通，同样，过度僵化的制度也会影响商业运作的效率。在许多公司和组织中，管理的程序已深深地刻在组织中，形成了一种惯性产生的官僚制度。程序有助于商业的发展，而不是牵制和阻碍。戴尔公司告诉所有员工，只要他们能想到改进营运程序或解决方法，而且相关的单位都同意的话，便可以进行修改。戴尔公司异常排斥等级制度。在快速运作的市场上，一层层审批所耗费的时间足可以毁掉任何机会。信息在成形的最原始阶段，并不是以明确完整的清楚面貌呈现，所以公司内部鼓励信息的自由流通。戴尔如果发现异常，便会立刻询问任何一个可能知道事情原因的人。反之，当任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，以便公司更快地发现和解决。当然，重点不在于逃避管理的责任。在直接联络的模式下，可以让更多的知识以更快的速度进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某事有看法，而顾客的意见也证明了他的疑点，戴尔就希望能早掌握这个情况。从公司内外的源头所得到的碎片信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新创意上。
为员工提供培训
戴尔公司研究了职工为什么会留在一个职位的原因，其中有机会学习新的技术是一个非常重要的因素。给员工提供培训，是各大公司通用的做法，不但能够提高员工的素质，还能增进员工对公司的归宿感和感悟，对员工自身也极为有利。
戴尔认为培训是至关重要的，要适应公司的迅猛增长。在他眼中，员工的培训比为获得领先地位的技术培训和其他开发性培训以及企业外的补习教学都更重要。
员工的培训是在戴尔自己的企业大学里完成的，得克萨斯大学的奥斯汀分校商学研究生院是它最大的合作伙伴，当然这是一所网上大学。为了培训员工，戴尔是很愿意运用技术的。由戴尔技术支持的人可以在新产品推出以前访问网站并学会修理它以及获取相关信息。销售人员在开会时会带上一张光盘，里面当然是有关那次会议所讲述内容的记录信息。
为了保证戴尔的员工能够得到他们所需要的培训，人力资源部门不断重新制定和改进其培训计划。最新的计划是，工作人员自己每年要参加培训并通过一个总共四级的评估，以确认是否有班组需要进行重组或者改进。戴尔大学的副校长约翰·科恩（John Cone）认为，这种评估同样也导致了企业的销售人员聘用方向的重新定位：“我们不仅减少了两个星期的达标时间（即一个新的销售人员到100%的定额时间），还减少了一个星期的定位时间。”
业务部门控制着培训资金。这个决定是1997年做出的，虽然它不可避免地导致了许多受训人员的流失，但培训总量却奇怪地增加了，只是因为业务部门掌握了培训信息。而且，员工可以通过他们所在的部门要求并得到他们自己制定的课程。
在这里，积极而又勤勉的人会得到特别的关注。戴尔与这样的人进行执行小组式的面试。根据他们的面试结果，他先会晤所有面试这些“跑得快的田径选手”的执行人员。然后他与那些人及其主管坐在一起并相互反馈信息。那是一个非常锻炼人的经历。人们能获得一些最好的执行反馈信息。
戴尔与得克萨斯大学奥斯汀分校的商学研究生院建立了合作关系，以向其管理人员提供这种很多人认为没有关系就不能得到的决策教育。来自当地大学的教授们与戴尔的管理人员碰头并为其财经计划制定了课程，还为在直销模式下流动资产、增长率和营业额必须达到结算平衡的特殊方法制定出细节来。“我们告诉学生，资金投入是如何对企业的利润率产生重大影响的——如果投入过高，利润自身就会向相反的方向平衡。”戴尔公司决策教育部的主管斯坦·霍纳（Stan Horner）告诉来自《CFO（首席财务总监）》杂志（一个面向金融决策管理员的杂志）的一位代表。在建立这种合作关系的时候，戴尔被认为是在领导着一种决策教育的趋势。
培训员工为戴尔的不断发展提供了源源不断的动力。
提高员工的满意度
人力资源部可谓是企业的第三方，如果中层管理人员与基层员工沟通不畅，问题会一下子尖锐地暴露出来。但是如果不做调查，恐怕中高层管理人员就永远不知道员工的真实感受。这一环节在管理工作中显得尤为关键，那么员工满意度调查该怎么做呢？
的确，员工满意度调查能否达到理想的效果，一方面要求员工有参与意识，这取决于人力资源部以往营造的氛围、在员工心目中的形象，员工能否真诚地对调查活动予以配合。另一方面要求公司有相对的规范性。
公司应该最大限度地营造员工充分融入的氛围，不怕存在问题、暴露问题，员工有牢骚、有抱怨要让其及时地发泄出来，但更要引导员工积极地提出建议。相信公司的主流是好的，员工的心态大体是稳定的。如果连这样的自信也没有，的确该好好反思一下了。再有，分析结果一旦出来，公司应有相应的解决措施，让员工看到效果并予以监督。同时激励中层，让高层反思。可以设想，一个连内部客户都不满意的公司会如何让外部客户满意。
首先想到是否对需要了解的领导、培训、薪酬等方面有一个定义？比如报酬待遇：指工作报酬、工资、奖金及同外界薪资比较的满意程度。另外尽量避免项目多而杂的调查，尽量在6～7个方面以内。
此外，建议增加开放性问题，虽然统计起来比较麻烦，但是如果本身把调查作为一个沟通渠道的话，就应当给员工一个表达意见的机会（除了问卷以外）。
在问卷设计方面应当增加部门、性别、级别和工龄，虽然真实性会有一定影响，但报告的结果会更有针对性，比如哪些部门满意度高或者低可以有所比较。
戴尔同样把这作为一种掌握信息的方法使用。不论职工大会还是在平时工作时，戴尔也是把职工满意度的指数作为公司的一个风向标来对待。通过这种手段，戴尔不但可以认识到公司的问题和状况，更可以保持员工的高昂士气。
建立一支高效的高层队伍
从1000美元起家开始，迈克尔·戴尔就很清楚自己在管理经验上的不足，需要不断学习，更需要助手强力的帮助。从1986年聘请李·沃克（Lee Walker）任公司总经理，成立强势董事会到1993年危机时聘请梅瑞迪斯（Tom Meredith）出任财务总监走出危机，戴尔始终把自己的高层管理人才作为最可信赖的资源。
1994年，迈克尔·戴尔将主席职位一分为二，建立了一个由经验丰富的管理人员组成的管理队伍，以帮助公司建立管理一个迅速增长的企业所需要的模式。当时，它聘请的都是来自像摩托罗拉、惠普和苹果计算机这样的大IT公司的人才作为自己新的高级主管。例如，它的新的副主席是莫蒂默·托普尔（Mortimer Topper），他是摩托罗拉地面移动产品部的主管。戴尔产品部的主管，选择了来自于苹果计算机公司的埃里克·哈斯兰（Eric Harslem）。苹果的另外一位主管约翰·麦迪卡（John Medica），成为戴尔笔记本电脑部门的主管。惠普桌面打印机部门的前总经理理查德·辛戴尔（Richard Snyder）现在掌握着戴尔在北美和南美的业务。最后，戴尔从太阳微系统公司那里得到了汤姆·麦瑞迪斯（Tom Meredith）作为其财务主管。
这个管理队伍帮助戴尔把公司的传统风格最终发展成了现在的计算机企业文化。为《财富》撰稿的拉哈尔·雅各布（Rahul Jacob）曾引用辛戴尔的话说，“我认为关键是‘纪律’。要让每一件事情都变得迫切和重要是非常容易的。但您不可能长时间地保持那样的状态而不会筋疲力尽。”雅各布继续说道，“纪律的定义包括了这样一些标准的目标，例如企业用尽一切办法实现经济指标，但它还包括像惠普那样的软目标，例如对个人的尊重。这种转变将会使戴尔成为一个更温和、更友善的工作的地方。”
1997年，处于公司发展的考虑，迈克尔·戴尔又一次将主席的职位一分为二，而后又在1999年再一次一分为二。现在戴尔有两个副主席：凯文·B·罗林斯和詹姆斯·T·范德斯利斯（James T。Vanderslice）。罗林斯负责全球的销售、市场和服务，并负责监管戴尔全球家用和小商品集团、欧洲的运营以及个人计算机系统集团（Personal Systems Group）。在他被任命为目前的这个职位以前，他是戴尔美洲公司的董事长。他还曾是Bain＆Co。的股东和董事，负责高技术和客户—产品部门的战略和管理。
范德斯利斯从1999年起始任副主席的职位，之前他是IBM技术集团的高级副主管和集团总裁，并是公司的企业执行委员会委员。在33年的IBM工作经历中，范德斯利斯涉足了许多全球性服务，包括IBM的通讯产品部、亚太集团制造与发展部，以及计算机产品部等。
如果戴尔公司高素质的基层员工队伍是成功的基石，那它的高效的高层管理队伍则是指挥这艘大船前进的舵手，这些人与戴尔一起开创了戴尔公司的辉煌。
如果戴尔需要你
戴尔在聘用人才上有自己的方法，特别是在高级人才方面，主要以追求已经有名的人才为主。
出于传统因素考虑，大多数管理者不愿意通过网站应聘，戴尔的高级主管猎头们只能通过建立自己的小组以寻找那些可能成为戴尔应聘者的人。比如通过查报纸、商业杂志和公司网站，戴尔的人会发现企业合并、停工、股市下跌等所有可能预示着有才干的管理者会寻求新的工作机会的情况。一旦他们发现了这样的人，行动将是迅速的。那些被认为对公司有用的人立即会被戴尔的人“缠”上。
这样的人选不必拘泥于来自高技术的领域。戴尔公司相信它能教会这些新手们有关计算机商务的知识，而且对戴尔以前成功历史的研究也已经确立了戴尔所寻求的是这些人才所拥有的技术、能力和知识而不只是计算机专业知识。利用这些研究，艾斯帕扎和戴尔已经确立了前来应聘管理职位的人所需要的五个竞争能力：迅速学习的能力；在变化的环境中生存的能力；递交成果的能力；解决问题的能力；组织团队的能力。另外，最重要的还是寻求思维方式与公司的价值和信念相一致的人。戴尔不但要能确立以客户为中心这个基本点的重要性的员工，它更需要的是那些能用自己的才智、能力以及（或许是最重要的）想像力来为戴尔谋利益的人。
很明显，戴尔需要的人一定要喜欢挑战——不管他是首席执行官、副主管、工程师，还是流水线上的工人。总之，在以团体为基础的戴尔，管理者召集熟悉某一问题形式的人并现场解决问题的情况是很寻常的。艾斯帕扎说，“使我们的员工感到兴奋的一种企业增长率为每年40%的环境，特别是如果他们工作在一个平等的地方的话。”这就是艾斯帕扎在对应聘者——甚至是他们的亲属们——谈话时所传递的信息。戴尔认为，重新定位一个人的职位，将给招聘工作和其本人带来压力，因为他们寻求的不仅仅是潜在的职位，还有实现他/她和家庭成员的期望的机会。糖、鲜花、与应聘者及其配偶共进晚餐、从奥斯汀到被寻求的管理者所在地方的一次快速飞行——所有的办法都被利用来防止他们会产生其他想法或因为其当前的雇主对其升职加薪使其动摇。所有这些设计的方法都是要传递一种消息，这种消息可以在Dell。com关于在戴尔寻求职务的网页上找到：“戴尔是一个独特的公司，戴尔直销经营模式，到总裁迈克尔·戴尔。”
