领导，就是影响他人合作从而实现目标的一种身份。对员工卓有成效的管理，必须靠用人者的无形感召力来实现。正所谓“桃李不言，下自成蹊”，赢得了众人的尊敬与信服之后，你会发现，管好员工其实并不是一件很难的事。
感召力是领导力最重要的特质
作为领导，你的领导力从何而来？如何使员工按着你的指令去执行？如何让他们信服于你？虽然你有权力，但强权并不能够解决所有的问题。用人者首先必须拥有“感召力”，一个浑身散发着感召力的领导，其影响力是无形而无穷的。
所谓感召力，就是感化和召唤的力量。它是领导力最为重要的特质，也是领导力的最高境界；是被用者对用人者的赞扬、尊敬和信任，是用人者高尚人格的展示。这是一种客观的评价，是一种心理现象，是用人者对员工的影响力、吸引力和向心力的体现。
感召力是在没有权力和金钱等利害关系下的一种影响力。它能有效改变和影响员工的心理与行为，使被领导群体达到思想与行为的相对一致，形成统一的群体目标与行动。
一个用人者是否具有感召力，这是领导有效性高低和事业成败的关键。现代管理科学之父彼德·德鲁克指出：“用人者的惟一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有用人者。”可见，用人者与被用者是既对立又统一的两个概念，用人者最重要的能力就是感召被用者。用人者的感召力越强，吸引的被用者就越多。
感召力比职务权力影响力的作用显得更为重要，它是真正促使人发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的关键所在。因为感召力是通过内在感化产生的，是完全建立在自愿接受前提下的，它不是一个简单的上行下效问题，而是垂范在先、感召在后的吸引，是敬仰与信赖、折服与模仿的内在动力。
有人说，只要有了领导地位，就等于有了感召力，就能实施领导职能，别人就得唯命是从。其实不然，千百年来，为什么有那么多高高在上，拥有至高无上权力的统治者们会敌不过农民手中愤怒的锄头？因为他们没有感召力。没有感召力的权力充其量只不过是一种淫威。滥施淫威的结果不可能让手下甘心折服，只会让自己的屁股坐不稳当。
带人要带心。做一位成功的领导，除非具备了相当程度的感召力，否则，很难实现领导所面对的一个重要课题：如何赢得员工的信赖和忠心。一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是他们拥有一位具有感召力的领导。这样的领导就像磁铁般捕获了大家的心，激励大家勇往直前。
一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起1分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，是因为他身上有一股强大的力量深深地吸引了我。”
由此我们不得不感慨：感召力远胜过权力。成功的领导，的确不在于职位和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的感召力。
当然，不用过分担忧和怀疑自己有无足够的感召力，因为领导的感召力是可以培养和提高的。一位知名的社会心理学家瑞吉欧博士就说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方有魅力的沃土，就等待你去开垦。”如果你希望成为一位成功的领导，要做的第一件事情，就是尽快培养发展那些吸引追随者的超凡特质。
(1)知识要素
知识本身就是一种力量。宽阔的知识结构和丰富的知识内涵能赋予用人者运筹帷幄的智慧与谋略，而特有的知识专长能造就领导的果敢和权威。被领导群体对用人者的信任程度，从某种意义上讲就取决于用人者的知识结构和专业化水平。因此，用人者可以不是全能的，但必须是善于更新知识，能够与时俱进的，敢于开拓创新的。
(2)能力要素
员工对领导的要求，不仅仅是停留在踏实肯干、任劳任怨上，他们在权衡你的能力，在观察你处理每一个问题的水准，他们需要从你的能力上找到信赖和希望。一个能力非凡的用人者会给工作群体带来成功的希望。而希望是一种心理磁石，它不仅能统一群体意志、坚定群体信念，而且能有效激发其追随愿望。
(3)品格要素
品格反映在用人者的一切活动中，并且不受工作环境和生活环境的限制。优秀的品格，应该是人前人后表里如一的印证，是信守正气辨明是非的准则，是为官、为人的基本信条。用者良好的品格修养，会使被用者产生敬佩与折服，甚至崇拜和模仿。它所产生的潜移默化的作用，能使被用者在自觉与不自觉中受到吸引。
(4)情感要素
人的行为既受理智的控制，又受情感的支配。用人者在实施领导职能的过程中，进行正常的情感交流，是形成合力的关键。用人者的思想感情越贴近员工，员工就越拥护你，你的感召力就越强。如果背离了员工，摆错了位置，疏远则是必然的，感召力当然也就无从谈起。
独特的感召力是管理员工、凝聚向心力的基础。以一个比喻来说，背景、年龄、性格、能力各不相同的员工就像一堆沙子，而用人者的感召力就是水泥，水泥可以让沙子抱成一团。用人者的感召力，可以把员工们团结在身边。通过以上途径使自己具有足够的感召力吧，这样你就能够聚沙为山，成为一个成功的用人者。
以身作则胜过一切发号施令
管理员工，管理好员工，不是仅仅靠指手画脚就能做到的。要知道，在你发号施令的同时，员工也在盯着你的一举一动。虽然这在讲求领导与员工各司其职的现代管理背景下提倡以身作则似乎显得有些老套，但若切切实实地从员工的心理出发，这无论如何都是必要而且必需的。
在现实生活中，用人者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集的感召力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了用人者。而追随者的培养，要从用人者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了，你的追随者群体就会自然而然地形成。
绝大多数的企业用人者，都非常希望有一支高素质的员工队伍；但反过来，员工们更希望自己的领导能像个领导，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着你。有些领导，疲疲沓沓，说话随便，打起麻将来，一玩就是半夜，上班迟到早退，自以为独霸一方，这样的领导谁会服呢？
“善为人者能自为，善治人者能自治。”作为企业的用人者，不能自律，就无法以德服人、以力御人；如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。只有严于律己的领导，才能调动下属的自觉性并影响他们良性发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做。要求下属去掉坏毛病，首先自己就要去掉坏习惯。
要成为一个好的用人者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的用人者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天拥有上百亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看作民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志以身作则的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想的发展过程中，曾经有这样一件事：联想有一条规矩，开二十个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗；柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次电梯坏了，是因为他被困在电梯里。他咚咚敲门，想叫别人去给他请假，结果没找到人，于是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：做人要正！柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的“天条”里，有一条就是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相串联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业蒸蒸日上。
著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”示范的力量是惊人的。用人者要想管好下属必须以身作则，事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会使上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
真抓实干比能言善辩更重要
提升用人者的感召力，很重要的一条就是用人者必须真抓实干。埋头苦干、脚踏实地，既是一种工作态度，也是一种管理思想。一个人如果没有实干精神，做任何工作都将一事无成。一个用人者如果缺乏脚踏实地的实干精神，工作浮在面上，成绩挂在嘴上，凡事浅尝辄止、蜻蜓点水，遇到矛盾绕着走，遇到困难就低头，是不可能把工作做好的，更不可能管好别人。
在事业的发展过程中，必然会遇到许多困难和矛盾，作为一个单位的领导，尤其是一把手，决不能含含糊糊、得过且过，更不能下压上推，必须要埋头苦干、脚踏实地，敢于碰硬，敢于冲破阻力，确保工作落实到位，措施执行到位。如果光说不练，既不利于用人者自身权威的树立，也不利于工作的开展。
“空谈误国，实干兴邦。”衡量一个用人者作风的优劣，不仅要看他讲得如何，更要看他干得怎样。一个合格的用人者，决不能坐而论道，电话里问情况，材料里找根据，而必须深入实际，亲自调查研究，将“实”字贯穿工作的始终，做一名真正的实干家。
那么，用人者应注意哪些方面呢？
(1)在危急时刻，用人者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。
(2)在平时，用人者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响员工的行为。用人者只要按照他们要求员工做到的，自己率先做到，哪怕是一个不大的动作、一个细微的表情，都可能产生意想不到的效果；而且职务越高影响就越大。这些极平常的细微的动作，员工看了会产生亲近感，并由小及大，推测他们的为人品行，进而产生信任感。
(3)在特殊情况下，用人者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时为了突击完成艰巨任务，用人者可以亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给员工以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。
例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦。这时正值天气酷热，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光着膀子干，但工程进度依旧缓慢。负责这项工程的领导年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样去做。他在布置完工作后，便来到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，终于使工程提前完成了。这样惊人的速度与用人者与员工们同舟共济是分不开的。
在现实生活中，有些用人者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做好这些并不需要用人者花多大心思，有时只是举手之劳便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？
话又说回来，用人者的实干精神并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现、一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，人们才会心悦诚服，才能产生积极的影响力。如果当面一套，背后一套，一旦被人发现，他们在员工心目中的形象就会黯然失色。
做领导，功底越厚越好
俗话说，打铁先要自身硬。作为一名用人者，如果自身的能力还没有员工高，又怎么能让他们心服口服？需知，现在是一个凭实力说话的时代，没有真本事，在给员工下达命令时就可能会遭到抵抗。员工们嘴上不说，心里却会念叨：“他能力还不如我呢，凭什么命令我？”即使他们勉强接受了，也常常会消极怠工。这样一来，用人者的感召力又从何说起？企业又将如何生存发展？你还能在这个位置上坐多久？
做领导，功底越厚越好，具有的知识也越丰富越好。知识，尤其是与自身工作相关的专业知识，是用人者的宝贵财富。专业知识不但是征服困难的力量，也是征服人心的力量。你具有丰富的专业知识，能够回答员工不能回答的问题，特别是你丰富的知识能够给员工带来实惠时，员工就会对你产生敬佩感，你也就给自己增添了个人魅力。
但在这个科技迅猛发展的时代，下属在学历、知识更新以及上进心方面往往会比用人者要更胜一筹。在这种情况下，用人者要想成为“师者”，不进行广泛、深入的学习是不行的。
如今的信息更替频繁，也许昨天还是最新的情报，明天就会变得一文不值。用人者必须及时掌握行业动向以及本公司的实际经营状况，根据经营环境的变化，随时对组织内的人、商品及资源进行调整。这样，才能跟上时代的步伐，取得事业的成功。
一个用人者要随时随地地研究和注意自己领域的知识与技能，而且一定要研究得十分透彻。在这一方面，千万不能疏忽大意、不求甚解。有些事情可能看来微不足道，但也要加以仔细地观察；有些事情虽然有困难险阻，但也要努力去探究清楚。如能做到这一点，则管理过程中的一切障碍，都可以一扫而尽；你的魅力也会因此提高。
我们经常可以看到许多领导，做起事来总是喜欢避繁就简，对做事过程中的麻烦、困境、乏味的部分采取避而远之的态度。这好比要占领敌军阵地的士兵，不愿做出牺牲去破坏敌人的炮台堡垒，结果必定被敌人的炮火打得东躲西藏，难以安身。所以，一个职业上的成功者、胜利者一定会事无巨细地去悉数解决，征服困难，不畏困难，勇往直前。
在很多企业中，常常有人从用人者的位置上被赶下来。其中的大部分人都是因为自己没有进一步发展，驻足不前，被人超越，最后丢失了原有的位置。这些人也许一开始有深厚的专业知识，后来却没有毅力去积累经验，学习才能，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。试问，这种人怎么可能在领导的位置上坐稳呢？
有些用人者时时注意身边的事务，随时随地学习研究，处处在意积累经验，他们能把自己的工作、自己的机构当作一所不断学习的学校。由于他们总是不断地努力钻研、刻苦磨炼，因此进步神速，成绩斐然。
一个明智的用人者随时随地都在注意提高自己的专业知识，任何事情他都想做得高人一筹；对于一切接触到的事物，他都会细心观察、留意研究，对重要的东西务必弄得一清二楚方肯罢休；他也随时随地把握机会来学习、磨炼、研究，更是看重与自己前途有关的学习机会。在他看来，积累知识远胜于积累金钱。
优秀的用人者总是随时随地都在注意学习管理的方法和技巧。有些极小的事物，他也认为有学好的必要；对于任何做事的方法，他都要详细考察，探求其中获得成功的诀窍。通过不断积累，他所获得的内在财富要比那有限的薪水和现有的位置高出数倍，而他的个人感召力也会不断提升。
所以，用人者一定要不断学习专业知识，这样才能在竞争激烈的职场中得以生存和发展，才能让自己拥有无穷的个人魅力，才能管理好自己的员工。
棘手的事应由领导亲自处理
“你自己试试看！”这句话在绝大多数情况下，表达的都是对用人者的失望，是对他们只会说不会做的失望。
在生活中，我们时常会看到这样的领导：当某件麻烦棘手的事情发生时，他总是不太愿意直接插手，千方百计地将其推诿给员工去处理；而在遇到体面光彩的事情时，却又恨不得自己冲锋在前。
某企业就有一位这种类型的经理。他认为领导的任务就是要指挥员工，通过他们的工作达到部门的目标，直接去做并不是领导的本职，即便要做也只能限于处理重要的事情。至于那些一般性的实际工作，当然只能让员工去做。他的这种观点实在让人不敢苟同。诚然，发挥人的积极性、主动性、创造性确实是用人者的本职，然而，是不是一个用人者所做的重要工作只有这些呢？要是这样的话，岂不是等于说，员工们只有做无关紧要无聊琐碎的工作才是天经地义的吗？想想看，这样被用人者定位死了的员工，对工作能不心灰意懒吗？对用人者只处理重要工作不直接处理具体工作这一点，即使要予以肯定，也不能把具体工作说成是令人讨厌的事或鸡毛蒜皮之类的事吧。更何况，工作重要与否与其是否令人讨厌是风马牛不相及的。如果作为用人者，你把一切麻烦的工作都推给员工，也不管其能否胜任，都一概不管，这种做法，必然会给做具体工作的员工造成一些困难，从而引起员工的不满。
从某种意义上说，大家都感到生疏困难的工作应该由你亲自出面处理，这应该成为用人者的第一准则。因为不这样做就不能体现你的实力，不能维系同员工的信赖关系。也许，诸如此类的工作，确实不能称为重要的，然而，在给大家心里带来不良影响这一点上，就成为非常重要的问题了。
也许有人认为，既然问题是出现在员工自己的工作中，那么，善后工作当然应该由员工自己去做。凡是有这种想法的人所持的理由是，通过让他本人去做善后工作，对他既是一种实际教育，又可以警示他不要重蹈覆辙。
然而，这种做法并不总是有效的。要是依照这种逻辑行事，也许偶尔会收到一些成效，但必须知道，这会挫伤员工的积极性，使之对今后工作失去信心，产生恶性连锁反应。一旦形成这种局面，则是无论用什么办法都不能挽回的了。不论你以什么样的借口把令人讨厌的麻烦事推给下边的员工，至少也可以说明你身上有种明哲保身、不负责任的思想在作怪。
很显然，这样的用人者是不会受到员工拥戴的，而毫无威信的用人者又怎么谈得上对员工进行有效管理呢？麻烦的事，要担风险的事，你要自己承担。大声地说上一句：“你们干不了的，让我来！”那种气魄，定会让员工刮目相看。另一方面，这种影响是潜移默化的，在无形之中使员工受到“此处无声胜有声”的教育，是一种极好的管理方法。它有助于你在你所管理的团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。
公正无私才能响当当
明智的用人者最在意的是名声，有好名声才有感召力，才能做到众望所归。因此，作为用人者，不能不领会公正无私的内涵。只有顾及员工对自己品质的评价，只有在员工面前树立一个高大的形象，才能更好地立权树威，做到取信于“民”。
公正评价员工是优秀用人者正直无私的一个重要方面。为了客观评价员工，他们善于及时观察和做笔记。俗话说：“好记性不如烂笔头。”员工的表现要通过长期的工作才能体现出来，只有长期注意记录他们的行为，才能对他们真正有所了解。当你通过手头的记录去表扬某些工作干得好但又不被人注意的员工时，他会备感欣慰，从而促使他把工作做得更好；如果是批评某些员工干得不好，虽然他会在短时期内情绪低落，但很快就会了解你公正待人的做法，同时也会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。这样，员工才会逐渐消除对你的不满，更加配合你的管理工作。
深受员工欢迎的用人者还总是以大局为重，不以个人为中心，充分地调动多数人的积极性，通过尽可能公正地使用人才来激发员工为单位效劳的积极心理。
用人上的不公正，会引起大家的不满，这是一个组织能否实现平稳发展的重要问题。如果待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中重用了某些不该得到重用的人，而冷落了一些骨干，这样做的结果是严重打击了受到不公正待遇的员工的积极性和创造性，直接影响到组织的整体发展。因此，要想成为一名受员工欢迎并具有感召力的用人者，就应该对所有的员工一视同仁。这样，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素。
用人者的公正无私还表现在对员工的“论功行赏”上面。受员工欢迎的用人者，往往在论功行赏方面做得相当完美，能够充分地调动员工的积极性，形成人人争上游的局面，给组织带来无限的生机和活力；反之，如果论功行赏做得不好的话，不仅达不到激励员工的预期效果，反而会造成灾难性的后果。例如，优秀的员工在工作中做出了相当大的贡献，但他并没有得到相对应的奖赏，工薪、奖金都没有与贡献成正比例增长；而那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红，任何正常的人都会非常自然地感觉到用人者对他的不公平，从而产生种种抵触心理。这种使中坚力量产生抵触情绪的局面一经形成，组织的前途命运也就非常危险了。
另外，用人者在日常事务中要公私分明，切不可假公济私。
要了解一个人的品性很容易，只要看看他使用金钱的方式就可一目了然了。有些人乍见之下气度相当宏伟，可是一牵涉到钱，脑子里立刻开始盘算如何才能“报公账”，这种人的品性显然够不上水准。
最被员工瞧不起的用人者是对公家的钱挥霍无度而自己则一毛不拔的人。这种类型的用人者为数不少，而对组织更是有百害而无一利。严格说起来，他不但没有存在的价值，甚至会对公司造成危害。
所以，用人者在日常事务中要公私分明，切不可因贪图小便宜而使自己的形象受损。
受员工欢迎的用人者必定是公正无私的。无私才能无畏。当你成为一名公正无私的领导之后，你的凝聚力就会大大增强，你就能成为一个响当当的用人者。
承担责任是用人者的天职
我们知道，在企业中，一个人的责、权、利是互相联系的，权力越大所承担的责任越大，获得的利益也越大。就像投资股票一样，相对于储蓄，它冒的风险大，获利的可能也大。从这个意义上说，承担责任也是用人者的天职。
优秀的用人者都会承认领导带有风险性。他们知道当工作任务失败时自己要负责，成功时自己也可以得到回报。他们一方面要勇于承担责任，另一方面也必须与大家分享荣耀。
然而有些用人者在工作失败时却立刻板起面孔责怪别人，把自己的责任推得一干二净，认为错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下一次给他的支持就会减少。最后，这位用人者变得事事窒碍难行，支持先从下属开始减少，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸，因为随之而来的便是惩罚问题和责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了许多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕承担责任。
大多数用人者在处理员工乃至自己的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，惟恐遭到连累，引火烧身。殊不知，你既是他人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，最起码是犯了监督不力和用人不当的错误。何况用人者的责任之一就是教导下属如何做事。
作为一个用人者，自己也难免会出现这样或那样的失误，这时，应该勇敢地自我批评，真诚地向大家道歉、认错。
有的用人者在对待与员工的关系问题上走入了一个误区：不能让员工看到我的缺点和错误，否则我就难以受到尊重了。基于这一认识，有的用人者从不会在员工面前承认错误，哪怕是显而易见的错误；有的用人者甚至在自己犯了错误之后，将责任推诿给员工，试图给人造成一种“我的决定是正确的，只是下面的歪嘴和尚念错了经”的错觉，实际上，这都是极不明智的做法。
不管你口才多么好，权力多么大，有多么狡猾，如果你逃避责任，那他人就会认为你“敢做不敢当”、“没气度”。于是，员工们不敢信任你，更怕你哪天又犯了错，把责任推得一干二净，于是抵制你，拒绝与你合作。而最重要的是，不敢承认错误会成为一种习惯，使你丧失面对错误、解决问题和培养解决问题能力的机会。
美国著名管理顾问史蒂文·布朗曾说：“用人者如果想发挥管理效能，必须勇于承担责任。”勇于承担责任是用人者应有的一种天职和气度，也是使犯了错误的用人者反败为胜的良方。具体来说，在员工面前勇于承担责任，有如下好处：
(1)维护权威。没有权威的用人者不是真正的用人者。维护权威是每个用人者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，显然影响了权威的树立，许多用人者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈，其实这反而显出其拙劣和愚蠢。痛快地承认不足，认识过错，让人们看到你勇于面对的精神和坦诚，往往能奇迹般地增加其威信。
(2)显示胸怀。宰相肚里能撑船，这种胸怀也是一个用人者成熟的标志。一旦有了过失、犯了错误，用人者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己的过失，能给人胸襟博大、大度容人的印象。
(3)警策他人。有时，某项工作的过失是领导集团所犯，或与某领导无直接关系，而那些有责任的领导又偏偏心存侥幸，企图蒙混，不予承认，如果这时某领导勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，不得不承认错误。
(4)消除隔阂。领导与领导之间、领导与员工之间因为工作不可避免地会出现隔阂。这种隔阂或矛盾不及时消除，势必影响到工作。借助某项工作失误的契机，领导若向另外的领导和员工承认自己的过错和失误，甚至把不是自己的过错也揽过来，往往能很快消除偏见、隔阂和误会，增进班子的团结。
有效的用人者，总是会为自己职责范围内的事情的结果负起责任，不轻易把麻烦转给员工。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止，不再传给别人。”每一位用人者都应该把这句话当作自己的座右铭。
付出尊重才能赢得尊重
人人都有追求自尊心与心理满足的需要，每个员工也都有其重要性，因此一定要尊重每个人。只有这样，员工才能尊重你，大家才能在一起很好地合作，用人者与员工之间才会有良好的互动。如果有一方被轻视了，双方的感情交流就不会有好结果。
有付出才会有收获。如果用人者不重视员工的感受，不尊重员工，就很难赢得员工的尊重。
对员工来说，他们在内心深处都渴望得到领导的重视和尊重。他们认为，在地位上的差异他们能够接受，但在情感上却希望自己的贡献、自己的价值能得到认可。这种认可的体现就是在企业中能得到别人的尊重，尤其是上级领导的尊重。一旦这种希望得到实现，他们的内心深处就会产生一种“不负使命”的责任感，工作意念和干劲儿就会促使他们尽力做事。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
尊重员工也是人性化管理的必然要求。只有员工的个人身份受到了尊重，真正感到了被重视，做事情才会更加用心，才愿意站到用人者的立场，主动与领导沟通和探讨工作，完成用人者交办的任务，心甘情愿地为企业付出。
被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人托马斯·沃森常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”
IBM公司提出的口号是“尊重个人”。如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上期望员工能够尊重和认同公司的管理理念与企业文化。作为用人者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。
尊重员工就必须尊重员工的言行。用人者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。只有良好的沟通，才能确保员工对公司的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
对上级而言，一是要深入基层。自沃森起，IBM的领导人经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气。二是要注意批评的方式。要确保批评正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊并重建信心。
对于下级，则鼓励其员工向上级、向公司总裁陈述。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，会对建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到10万张意见卡。
通过这种方式，使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于企业来说最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来巨大利益。
“员工是我们最宝贵的财富”，“我们要使员工与企业一起成长”，类似的话被很多的企业写进公司手册里、宣传刊物中、公司网站上，但大都仅仅是标榜一下而已；然而沃森却真正地把“尊重员工”这个理念融入到了IBM的血液当中。沃森强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系等，成功地激发了员工的工作热情，并持续地保持他们高昂的士气。
如果拥有了员工的心，他们就有了为企业做贡献的真诚意愿，这样，他们就会管理自己，并发挥出最大的潜力。而拥有员工的心的基础就是对于员工的尊重。“你敬我一尺，我敬你一丈”是一种普遍心理，你对员工尊重，员工也会尊重你，并认可你的领导才能。一旦员工对你产生一种尊重和崇拜，就会转化出一种强大的工作热情和动力。
得理而饶人更易征服下属
俗话说：“理直气壮”，“有理走遍天下”，但这并不是得理不饶人。在得理的情况下退让一步，对方一定称道你的宽宏大量，对你感激备至。
俗话说：将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。作为一名领导，应该有这种气度。有了这种气度，才会处理好周围的人与事。宽宏大量，才能保持一份好的心境，才会成为一个合格的领导。一个企业，人员形形色色，在工作和生活中的表现千姿百态，世俗之人说三道四是常见的，用人者如果不能正确对待，则会影响工作情绪和身心的健康。为此，我们应有宽宏大量的气度，减少思想压力，愉快地投入工作和生活。
宽容是一种涵养的体现。它指的不仅仅是上文提到的情绪控制，还包含了人与人之间最珍贵的谦让和理解。它要求人们在明白事理后，适当地放弃和忍让。
一名用人者，如果拥有宽容之心，就会让你的下属对你产生感激之心，进而更加忠实于你。
我国汉朝有一位叫刘宽的人，为人宽厚仁慈。他在南阳当太守时，小吏、老百姓做错了事，他只是让差役用蒲鞭责打，表示羞辱，此举深得人心。
刘宽的夫人为了试探他是否像人们所说的那样仁厚，便让婢女在他和属下集体办公的时候捧出肉汤，装作不小心的样子把肉汤泼在他的官服上。要是一般的人，必定会把婢女责打一顿，即使不如此，至少也要怒斥一番。而刘宽不仅没发脾气，反而问婢女：“肉羹有没有烫着你的手？”由此足见刘宽为人宽容之度量确实超乎一般人。
还有一次，有人错认了他驾车的牛，硬说为刘宽驾车的牛是他的。这事要是换了别人，不将那人押到官府去治罪，也要狠揍他一顿。可刘宽什么也没说，叫车夫把牛解下给那人，自己步行回家。后来，那人找到了自己的牛，便把牛还给刘宽，并向他赔礼道歉；而刘宽非但没责备那人，反而好言安慰了他一番。
这就是有理让三分、得理而饶人的做法。刘宽的度量可谓不小，他感化了人心，也赢得了人心。
在现在的社会也同样如此，如果你身为用人者，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属工作时，对方如果显出反抗的态度，你是否常常气愤地想整他一顿？然而对方如果没有接纳的心理，此举只能使对方更加反感罢了。
一般而言，有理没理，饶人不饶人，多是在是非场上、论辩之中，假如是重大的或重要的是非问题，自然应当不失掉原则地论个青红皂白甚至为追求真理而献身。但日常工作中，往往为一些非原则问题、鸡毛蒜皮的问题争得不亦乐乎，以至于非得决一雌雄才算罢休，就未免有些小题大做，得不偿失了。
当人们争吵时，由于满腔愤怒，所以往往出言不逊，争得面红耳赤。例如，当一名下属受到上司的责骂时，心里可能不断嘀咕：“这么小的过错，犯不着啰嗦个不停嘛！”甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆其说。如此一来，再多说什么也是无益的。要知道，由于人的劣根性，原本就不容易承认自己的过失。所以恐怕很多人会在犯错而受到指责时，不承认自己的错误。
在此种情况下，如果有理的用人者表现得宽让，就能显示出他胸襟坦荡，富有修养，反而更能让他人钦佩，更易征服下属。
不管下属怎样冒犯你，或者你们之间产生什么矛盾，总之“得饶人处且饶人”。凡事能够宽厚一点，日后你有什么差错，别人也不会做得太过分，迫你走向绝境。
由此可见，为了工作和人际交往的顺利进行，我们需要把“得理也饶人”作为一种管理思想。下面介绍两条适时退让的方法，供大家参考：
(1)首先要冷静地思考
人也是动物，最基本的生理反应就是自卫。当我们一遇到对抗或者是攻击的时候，直觉就会让你首先要去自卫，要为自己找理由去辩护，这就是争论的开端了。因此，我们应该先冷静地听完对方所有的观点，客观地分析和思考，说不定就真的能从中获得极大的益处。不要急于作出第一反应，这时冷静是最好的。
(2)各退一步下台阶
日常工作和生活中，常有一些人固执己见，十分容易为些小事情同别人争论，而且火药味浓烈。这时候，得理的一方应当有饶人的雅量，可以一面解释一面折中调和，最好使用不带刺激性的语言形式，以避免冲突的扩大。
有一位主管公路修建的先生，一次上一位老技术员家吃饭，进餐时两人聊起了一条高速公路的修建问题。那位先生强调：公路的进度一再推迟，是有关方面的一个严重错误；而老技术员则不同意，认为公路本来就不该修建。两人你一言我一语，争论渐趋激烈。后来那位老技术员把问题扯到“年轻人自私心重，没有环保意识”上面，显然是在批评那位先生。那位先生怕再争下去伤和气，便开始缓和下来，他婉转地说：“可能我们的看法永远也不会合辙，可是，那没有什么。也许我们都是对的，也许我们都是错的，这也是不可知的事。”那位先生的一席话，不仅给自己搭了台阶，也给争论双方打了圆场，避免了双方争论不休，矛盾扩大，影响感情。
(3)耐心解释别发火
不少时候，人和人之间的相互发火，是因为互不了解、有失沟通造成的，这时候得理的一方切不可因对方的指责而以怒制怒。最好的方式是多加解释，想办法沟通或者道歉、劝慰，与对方达成谅解或共识。
宽厚和善是一种修养、一种气度、一种品德，也是一种管理艺术。如果用人者都具有了这种宽厚和善的心态，上下级之间的关系就会变得更加和谐与美好。
与下属一起分享快乐
有些用人者一遇到高兴的事，总是喜欢单独享受，其实，如果不需要保密的话，把高兴的事拿出来与下属一起共享，更会激起下属的工作热情，这其实也是管好下属的一个好手段。
海因茨是美国亨氏公司的董事长，亨氏公司以生产酱菜而著称，海因茨被人们称为“酱菜大王”。亨氏公司年销售额高达60亿美元，是美国颇有名气的大公司之一。海因茨与下属们的关系非常融洽，亨氏公司的劳资关系被公认为是“全美工业的楷模”。
有一段时间，海因茨的身体不大好，医生建议他到佛罗里达去度假。下属们得知后对他说：“应该好好玩一玩，你工作太累了，一年到头也难得轻松那么一回。”海因茨听了下属们的话便到佛罗里达去度假，可是没过几天他就回来了。“怎么这么快就回来了？”下属们惊讶地问。海因茨说：“我一个人玩也没有多大意思。”
接着下属们发现，厂区中央多了一个大玻璃箱。下属们好奇地走过去看，发现里面有一只短吻鳄，重达800磅。
“怎么样？这个家伙看起来还不错吧？”海因茨高兴地问。有些员工说：“从来就没有看到过这么大的短吻鳄。”还有一些员工说：“东西不在大小，而在于一片真心。”海因茨笑呵呵地说：“这个大家伙令我兴奋，给我这次佛罗里达之行留下了最难忘的记忆。请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，这只短吻鳄是海因茨从佛罗里达特意为下属们买回来的。“与下属们一起分享快乐”，这不仅是海因茨快乐的源泉，也是他管理下属的一个绝招。
其实，人往往一有了快乐、荣耀就容易自我膨胀，用人者更是如此。这种心情是可以理解的，但下属就遭殃了，他们要忍受你的嚣张气焰，却又不敢出声，因为你是上司并正在锋头上。可是慢慢地，他们会在工作上有意无意地抵制你，不与你合作，让你碰钉子。因此用人者有了快乐和荣耀，要更谦卑。要不卑不亢不容易，但“卑”绝对胜过“亢”，就算“卑”得肉麻也没有关系。下属看到你的谦卑，会说：“他还满客气的嘛！”当然就不会找你麻烦，和你作对了。谦卑的要领很多，但做到以下二点差不多就可以了：
①对下属要客气，快乐和荣耀越高，头要越低。
②和下属同享快乐和荣誉后就别再提你的快乐、荣耀，再提就变成吹嘘了！
其实别独享快乐和荣耀，说穿了就是不要威胁到下属的地位和利益，不要侵占下属的生存空间。因为你的荣耀会让下属变得暗淡，产生一种不安全感；而你的感谢、分享、谦卑，正好给下属吃下一颗定心丸，人性就是这么奇妙，没什么话好说。
如果你习惯独享快乐和荣耀，那么总有一天你会独吞苦果。
