中层同级领导之间由于存在着竞争与合作的关系，工作中个别时候的不协调，引起误解，以至出现矛盾冲突、互不买账、互相拆台的现象是很正常的。如果一个部门或一个班子的领导干部之间长期处于敌对仇视状态，必然在实际工作中造成严重的后果，也会给上级领导留下不堪重用的坏印象。本着以和为贵，利人利己的双赢原则，中层领导应该以积极的态度解决矛盾、淡化冲突、消除误解，相逢一笑，尽泯恩仇。
●中层领导之间发生矛盾的11种原因
中层领导之间产生矛盾的原因十分复杂，归纳起来，有以下几个方面：
（1）认识不同产生矛盾
中层领导的年龄、经历、素质、修养不同，价值观和世界观也不一样，所以对于同一个人、同一件事就可能产生不同的看法和态度，形成立场、观点和意见上的分歧。例如在企业里，中层领导对人员的使用升降、奖惩，对产品的开发、工艺的改革，对资源的利用和安全福利方面的安排，都可能发生分歧。这样的分歧如不能及时妥善解决，就可能引起冲突。
（2）情绪波动产生矛盾
中层领导是领导，同时也是普通人，所以，在工作中也常常会因为自身情绪的变化与共事的其他中层领导产生无意的“情感碰撞”。这些情绪并非源自工作的本身，它们是工作之外一些事件在个人心理造成的不快的延续。
（3）个性差异产生矛盾
每个中层领导的气质、性格和修养各不相同，处理问题的风格也就大不一样。有些中层领导性情暴躁，容易冲动，缺乏自我控制能力，平时与其他中层领导难于相处，常常抱有偏见，总想排斥对方的利益，达到自己的目的，遇到不合心意的事，往往火冒三丈，酿成冲突；而有的中层领导性格温和，作风稳重，自制能力强，遇到矛盾对立局面时，或采取“息事宁人”的态度，做出一定让步，或设法协调同其他中层领导的利益，采取“合作”态度。前者可以称之为“冲突型”，后者可以称之为“安分型”。倘若矛盾是发生在“冲突型”的中层领导之间，就更容易引起冲突，产生矛盾。
（4）工作责任不清产生矛盾
在一个集体内部，除了分工负责外，还需要团结协作。这个协作的过程，就有了工作责任准来承担的问题，如果相关的中层领导都推卸工作责任的话，不论结果如何，感觉到在责任承担上吃了亏的一方就会不满，就会做出这样那样让对方不愉快的事情来。这样一来，矛盾就不可避免地产生了。
（5）工作作风相悖产生矛盾
每一个中层领导都有自己的工作作风，比如有的办事雷厉风行，有的办事拖拖拉拉；有的注意细节，有的看重大局；有的民主一些，凡事能放手；有的却很专制，遇事不撒手等等。
如果是工作作风基本相同的中层领导共事协作的话，问题还好办一些，如果碰上工作作风截然不同的中层领导协作办事，而且当中没有退让、迁就的一方，必然产生矛盾。
（6）体制缺陷产生矛盾
有的领导关系不明确，不分主次，多头领导；有的条块分割，互不联系，遇事扯皮，互相推诿；有的统得过死，干预过多，造成种种矛盾；有的机构设置不合理，分工不适当，职能与权力不明；也有的制度混乱，管理不善等等。面对这样的体制，中层领导往往会无所适从，矛盾的产生不可避免。
（7）沟通不到位产生矛盾
在一个集团内部的许多工作处理当中，中层领导之间都需要通过特定的渠道和方式来交流信息、沟通思想，借以协调行动。如果沟通渠道不畅，相互间不经常主动交流信息，时间一长，就会形成情况了解上的差异性、认知当中的偏颇，从而导致思想与情感上的排斥，矛盾也就很自然地产生了。
（8）信息歧解产生矛盾
公司是一个高效运营的系统，不仅需要有训练有素的员工，还要有发达的信息传递系统，信息的准确传递会让公司中层领导迅速理解上级的工作意图、对工作具体要求和策略变动情况。
因此，在一个公司中由于信息系统的不健全，或是信息发出与接受的中层领导之间引起的误会，导致信息的谬传，也会引发中层领导之间矛盾。
（9）竞争不当产生矛盾
中层领导之间的竞争是激烈的，虽然他们之间永远也离不开合作。
平心而论，任何一个中层领导都期待能在一个合理、公正的前提下开展竞争，也都渴望竞争的另一方能如己一样，按规矩、按程序进行竞争。可事实往往不是这样，实际竞争当中总是出现一些不良招术。由于不能合理、正当竞争，矛盾也就来了。
（10）利益分配不均产生矛盾
这里所说的利益，既有国家与集体的利益，集体与个人的利益，集体与集体之间的利益，也有领导与群众的利益、这部分人与另一部分人之间的利益、这个人与那个人之间的利益，呈现多种层次。就拿中层领导来说，他们都有各自的目标和利益。为了自己的目标和利益而与其他中层领导发生冲突是常有的事。有时是互相争人员、争设备、争资金；有时是由于分工不合理、负担不均衡；有时是在荣誉和收益上不公平，或互相不服气，而产生矛盾。
（11）权力运用不当产生矛盾
中层领导的一个基本职能就是运权，可以说运权贯穿在中层领导的工作始终。运权不当，最容易导致中层领导之间产生矛盾。
甲权乙用，乙权甲代，越权调人办事，越权发号施令等都是运权不当的具体表现。
由权力运用不当而产生的矛盾，在中层领导各种矛盾之中占一个比较重要的地位。因此，中层领导尤其要避免越俎代庖。
●处理中层领导之间矛盾的9条原则
同级中层领导之间是一种竞争与合作相互并存的关系，相互之间发生这样那样的矛盾冲突是十分正常的事。
中层领导如何处理同级之间的矛盾冲突，一般应遵循以下9条原则。
（1）正人先正己的原则
中层领导之间发生矛盾原因是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“正己”开始，调节自己情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，“正己”既是“正人”的前提，又是“正人”的策略。在多数情况下，通过“正己”都能产生强烈的“正人效应”，进而使矛盾化解。
（2）把矛盾消灭在萌芽状态的原则
同级交往贵在彼此相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，方法如下：
①见面先开口，主动打招呼。
②在合适的场合适时开个玩笑。
③根据具体情况，做些解释。
④对方有困难时，主动提供帮助。
⑤多在一起活动，不要竭力躲避。
⑥战胜自己的“自尊”，消除别扭感。
⑦把一切都说开了，彼此理解对方。
（3）有了矛盾要克制的原则
克制是和同级保持良好关系、和谐相处的良方。
克制是一种有理性的选择，但一味地克制就是一种退却。有时反而会助长矛盾另一方的为所欲为，这里一定要掌握好克制的程度和分寸，该克制时克制，不该克制时，就要挺身维护自己的利益。
克制可让自己冷静下来，认真地分析一下矛盾的来龙去脉，这样，也利于对矛盾加以正确的把握。
（4）以恕报怨的原则
所谓恕，就是宽容和理解。宽容大度是有高度修养的表现。领导者一定要任劳任怨，一时不被理解就牢骚满腹，怨天尤人，会显得气度太小。对待和消除各种不满情绪要有坦荡的胸怀。
①要有容人、容言、容事的气量。
②不忘旧情，不记旧账。
③要笑口常开。
④多和其他中层领导谈心，经常交换思想，交流感情。
（5）排除嫉妒心理的原则
人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但惟有战胜自己的嫉妒才最艰巨、最痛苦。
其他同事才能出众，气势压人，时常在上级领导面前提出一套高明的计策，把你置于无能之辈的位置。你的心里越排斥他，双方的矛盾就会越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，你只有战胜自己的嫉妒心理，扬长避短，充分发挥自己的优势方面（他一定有不如你的地方），顾全大局地认真合作，才可以把矛盾的可能性降到最低，还能赢得宽容大度的美名。
（6）主动出击，打开僵局的原则
事实说明，大凡善于主动出击的领导，都容易让对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易消除。相反，中层领导之间缺乏主动出击的精神，彼此各揣心事，最容易发生心理冲突，陷入僵局。同级之间良好感情的增进，同样也是首先在于主动出击。
（7）实事求是的原则
要以实事求是的态度对待各种怨气。错在自己，就要有错必纠，以自己的勇气和坦诚争取人们的谅解。错在别人，不能采取以牙还牙、以眼还眼的态度，得理也要让人，不能以自己心直口快为借口，出语伤人。别人有错也要讲究方式。对工作中的错误涉及原则问题，不能盲目地迁就迎合，该批评纠正的，也要及时批评纠正。属于偶然性的失礼行为，要尽量通过交换意见消除隔阂，切忌当众揭短。事前思想不沟通，直接拿到桌面上打开窗户说亮话，容易造成面对面的争吵，扩大分歧。能个人交换意见解决的问题，就不要把矛盾暴露于公众，涉及的范围越小，越有利于克服当事者的情面障碍，有利于消除分歧、解决矛盾。
你怎样对待别人，别人同样会怎样对待你，作为一个中层领导，这里有修养的问题，也有工作方法的问题。
（8）善于容人的原则
匹夫见辱，拔剑而起。它表现出人的器量窄小。作为中层领导，在管理与协作时一定要胸襟宽阔，具备超人的气量。要宰相肚里能撑船，善于容纳各种各样的人，特别是曾经反对过自己的人。
（9）以短比长的原则
同级领导之间的思想上如果能坚持以短比长，那么在工作上就自然会以长补短，形成一个团结互助的领导集体。事实证明，大凡善于以己之长补他人之短的领导成员，其同级关系都很好。
在同级之间，尽管总体工作能力和水平不相上下，但在某一方面却会有长短、优劣之别。有些人常喜欢以己之长比他人之短，因而难免造成某种心理冲突，使同级关系紧张。现实生活中某些部门领导成员互不服气，其中一个重要原因就是以己之长比他人之短。如果善于以己之短比他人之长，则会明显增强同级之间的吸引力，有效防止各种矛盾的发生。
●处理中层领导之间矛盾的19种方法
中层领导之间产生矛盾是不可避免的，而且产生了矛盾也并不可怕，可怕的是在处理这些矛盾的时候方法不当，这样不仅于事无补，很有可能雪上加霜。
因此，选择合适、恰当的解决方法，就显得尤为重要了。下边就把一些常用而且有效解决中层领导之间矛盾的方法介绍给大家。
（1）以理服人法
通情达理的人毕竟是大多数，但你的理由是否有绝对的说服力，这在别人的心目中是需要过滤的。只要是真正理由充分的说法或事情，是能得到理解和认同的，达到化解矛盾的目的。
（2）迂回化解法
如果矛盾已经十分严重，就要采取这个方法了。因为矛盾和纠纷比较棘手，正面“强攻”难以奏效，则应灵活机动地从侧翼“出击”，避其锋芒而采取旁敲侧击的方法。也就是在着手处理矛盾和纠纷之前，首先要进行个别交谈了解，搞清楚来龙去脉，然后可召集有关人员座谈，向大家说明事实真相，征求大家的意见，从而对当事人形成心理压力，促其主动和解；或者让某个在矛盾双方的心目中都具有一定威信且与他们有同等关系的人出面协调说和，这常常会收到事半功倍的效果。
（3）正“本”清源法
也就是抓住冲突和矛盾的关键，使之朝好的方向转化，以便很好地进行解决。
（4）搁置拖延法
有些矛盾本来没有什么大的问题，而且，也不太影响同级之间的日常交往和协作，对工作没有太大的干扰，采取拖延法效果比较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然地消失。
（5）以冷制热法
当矛盾被激化，而问题又一时不好解决的情况下，冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考；主要领导者要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
（6）以柔克刚法
有的中层领导生就暴脾气，性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。同级相互之间稍有冲突他就跳，对这种人的冲撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的冲撞意见接受过来，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执己见了。
（7）回避锋芒法
三十六计中，有以退为进之兵法。回避锋芒，的确能让我们心灵自在、祥和，矛盾也会在迂回曲折中得到妥善解决。
（8）平衡协商法
这是一种常见的解决同级之间冲突的方法。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：主导或主动者首先要了解冲突的意见、观点和理由，接下来坐在一起，充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一一致，使冲突得以化解。
（9）彼此谦让法
就是矛盾的双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。如想通过解决日常工作和生活上的冲突，使双方团结起来共同行动，就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。
（10）坦诚中和法
当同级领导成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方的主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
（11）以静制动法
同级之间发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激，声音过大等现象。对此，应尽最大努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析矛盾产生的原因，再选择适当的时机，采取适当的措施。只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。
（12）间接疏通法
中层领导之间的矛盾有两种情况需要直接出面化解，一是矛盾正在火头上，而又互不相让，十分叫劲。这时最好的办法就是找个中间人帮忙化解矛盾；二是原有的关系已经被伤害，被破坏，需要重归旧好，破镜重圆，这时最好的办法也是找中间人说和与协调。当然，以上这两种情况，也可以不找中间人，而是通过侧面创造接触和感化的方式达到目的，这也算是间接疏通法的妙用。
（13）微笑化解法
笑是表达和增进感情的重要方式。当然，就其动机和原因而言，笑也有各种各样的类型。我们这里说的“相逢开口笑”是强调同级领导之间要善于以笑的力量感染对方，创造一种美好和谐的气氛。这种笑是满含深情的笑，是健康美好的笑，是“诚于中而形于外”的笑。
（14）迂回化解法
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作，折中或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假如双方都是搞派别斗争，为各自小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各承担50大板的含糊决定来处理。
（15）和平共处法
对于价值观不同或看法不同而引起的冲突，采用和平共处法比较合适。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观和看法，这样才能共同发展。
中层领导应该而且也必须有这样的雅量和品质，不能排斥不同观念。须知接受对方的时候，也是对方接受自己的时候。
（16）自我补救法
中层领导之间因为谋事发生矛盾，为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补救。作为其他同级领导则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使领导与领导之间取得一致意见。
（17）最后仲裁法
一般而言，中层领导之间的矛盾不应扩大到上一级领导那里，这样会将不良影响扩大。可是，如果凭借自身的智慧与能力又无法解决矛盾时，就得由上级领导仲裁了。
当冲突激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显的不合情理，这时如果由管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
（18）对症下药法
常言道：“对症下药”，“一把钥匙开一把锁”。同样，解决矛盾必须因人而异、因事制宜，针对人、事、物构成矛盾所表现的动态性、客观性、特殊性、复杂性、反复性的特点，根据不同情况、不同对象、不同场合，恰当地运用批评教育、谈心帮助、启发反思、情理灌输、组织措施等多种方式方法，让闹矛盾的双方都能体会到自己有什么错误，应承担什么责任，应明确什么态度，真正使“忠言”顺耳，“良药”可口，解决矛盾，双方口服心服。
（19）旁敲侧击法
有的中层领导依仗自己有后台、有靠山，不把同僚放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的同级领导。这些人遇上纠纷时，少不了要发生顶撞现象，以为同僚奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地顶撞，而应从侧面人手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，又使他明白了道理。
●处理中层领导之间矛盾的4个注意事项
善于驾驭矛盾的人往往能把握住矛盾的本质和规律，知道如何对待矛盾、化解矛盾，并因此积累了丰富的经验，知道在化解矛盾的过程中应该注意哪些方面的问题。
（1）把矛盾消灭在萌芽状态
在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，就成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
当然，矛盾和冲突发生后当事双方要果断处置，迅速控制事态，对于那些一目了然的矛盾，要快刀斩乱麻，速断速决，而对那些情况尚不明朗，是非不清而又激化在即的矛盾要先暂时“冷却”、“降温”、避免事态扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
（2）警惕隐藏在矛盾背后的第三种因素
一般说，矛盾存在于冲突的双方之中，可是，真实情况往往并不这么简单，经常是有一只无形的手从中作梗，导致了矛盾的复杂化、激烈化、难于化解。
这只无形的手，就是俗称的“小人”，因此，身为领导者，在与同僚发生冲突和矛盾时，一定要冷静分析冲突的缘由，警惕某些别有用心的人乘虚而人，要以大局为重，采取息事宁人的态度，尽快弄清问题，缓解冲突，达到新的团结。
（3）必要时给予坚决反击
现实社会中存在形形色色的人，对不同的人就应该选择不同的交往方式和对待态度，一句话就是因人而异。
同僚之间的矛盾也千变万化，不同的矛盾应当采取不同的解决方式。
总之，对于不知高低进退的人，必要时，你必须予以严厉的回击。否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和善不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导者知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。凡是必要的交锋，都不能回避。在强硬的领导面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别，在于是理智地运用它。
（4）有话好好说
容易与人争吵者往往有三个毛病：一是说话含混，不坦白，不能准确地表达自己的意思；二是口气生硬，措辞激烈，没有回旋的余地；三是自以为是，盛气凌人，听不进别人的劝告。
所以，我们在和同僚的交往中，要好话好说，而不能个性太强，应表现出有教养的克制态度。
①对于同僚间的不同看法，最好以商量的口气指出来。
②听取对方的意见要耐心，不要自以为是进行反驳。
③心胸开阔，能体谅对方在过激情绪下的言辞。不过激和抓住对方不放。
同级中层领导之间只要能互谅互让，有些冲突是可以避免的。
