管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是“激”员工之情，“动”员工之心，令下属有所感、有所悟、有所动，激励要激得得体，激得恰到好处。科学实验表明：任何工作，哪怕是一个人自己喜欢的工作，让他连续做上一段时间之后，他也会感到厌烦，没有动力。这不是你的员工消极应付工作，而是正常的生理现象。要想消除这种现象，中层领导就要采用激励的手段，让员工重新鼓起斗志，燃起工作的热情，保持良好的状态。
激励的形式是多样的，有正面的褒奖，也有反面的贬低；有利益的驱使，也有公平的竞争；有知己者的理解，也有悦己者的赞美……中层领导只要常常巧妙地运用激励，就可以带领一支常战常胜的团队，达到成功的彼岸。
●激励下属的原则
管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。管理是艺术，激励是艺术中的艺术。有效激励下属是成功领导的关键。但是，激励也应当讲究一定的原则：
（1）目标结合原则
激励，要首先明确什么样的行为，什么样的品质值得激励；什么样的品质和行为应受到惩罚。基本原则就是：促进组织目标实现的行为和品质，应该受到激励。反之则应该受到惩罚。
一般来说，应受到激励的行为有：解决实际问题、爱动脑筋、对技术和管理提出有实效的意见；勇于承担风险，善于抓住机会；工作数量和质量都超过一般水平；创造出工作要求之外的机会和经济效益。
应受到激励的优秀品质有：团结合作精神，对工作和客户的责任心，默默无闻的奉献精神，严格的组织纪律性，良好的职业道德，工作坚韧性……
（2）物质激励和精神激励相结合的原则
职工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是职工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。在这个问题上应该避免走极端，迷信物质激励则导致拜金主义，迷信精神激励又导致唯意志论或精神万能论，事实证明二者都是片面的、有害的。
（3）内在激励与外在激励相结合的原则
根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足职工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励因素；满足职工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些因素称为内在激励因素。往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，使下属从工作本身（而非工作环境）取得很大的满足感。或者可能工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外在激励要深刻和持久。因此，在激励中，中层领导应善于将外在激励与内在激励相结合，而以内在激励为主，力求收到事半功倍的效果。
（4）正面激励与反面激励相结合的原则
根据强化理论，可以将强化（即激励）划分为正强化和负强化。所谓正面激励（正强化）就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现，即职工积极性更高；所谓负面激励（负强化）就是对职工的违背组织目的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生，即犯错误职工弃恶从善，积极性向正确方向转移。显然正面激励与负面激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成好的风气，产生无形的压力，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。必须明确的是，惩罚是有效的、不可缺少的手段，但负向效应较大，容易引起挫折行为和挫折心理，处理不好，可能会激化领导与群众、群众与群众的矛盾。所以在人员激励中，应以奖励为主，惩罚为辅。奖励和惩罚都不是目的，不应一味追求奖励和惩罚，而要善于综合运用各种手段，调动员工积极性，树立人人争上进的风气，圆满完成各项生产、经营工作。
（5）公正、公开的原则
公正是激励下属的基本原则之一。奖励和惩罚的公正是针对所有人，上至领导下至所有普通员工，都应一视同仁。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”
“公开”就意味着对奖惩事件提高透明度，奖励的原因、奖惩的办法、获奖人、获奖人的业绩或考核结果等信息，应如实向“职代会”报告，或以其他方式公布于众。一方面激励广大员工，学先进、学标兵，另一方面也是一种监督措施。对于惩罚来讲，也要说明原因，员工如有不服，允许其申诉，以求处理公平，以理服人。
（6）按需要激励的原则
激励的起点是满足职工的需要，但职工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异。并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效果才高，其激励强度才大。因此，中层领导在进行激励时，切不可犯经验主义，搞几十年一贯制。须知，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆准的法宝。中层领导必须深入地进行调查研究，不断了解职工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。一些单位出现奖金越发越多，而职工出勤率越来越低的现象，正是领导者违背按需激励原则而尝到的苦果。
●激励下属的手段
中层领导要恰当运用激励下属的手段，这是一门高深的学问。
（1）工资激励
对员工来说，工资待遇是满足其生存需要的重要手段。员工领了工资，生活才有了基本的保障。同时，工资还是其社会地位、角色扮演和个人成就的象征，可观的工资收入，一定程度上可以大大满足员工的心理平衡。
工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。
（2）奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们付出超额劳动的积极性。在应用奖金形式激励员工时，应考虑以下几点：
①保证工作努力程度与奖金直接相关。要想激励员工，必须让他们相信经过努力可以获得报酬。
②使员工奖金的增长与单位的发展紧密相连。让员工体会到个人与整体利益息息相关。只有单位整体的兴旺发展，才有自己奖金的不断提高。奖金是促使员工与集体同舟共济、共同发展的重要手段。
③奖励员工要信守诺言，千万不可言而无信。有的单位在公布奖金计划时，信誓旦旦，许诺完成某项艰巨的工作任务后，可获重奖。可是任务完成后，得到的奖金额大大低于许诺奖金额。这种随意改变奖金计划的行为，会严重挫伤员工的积极性。员工对今后任何奖励计划都会持怀疑态度，人员激励也成了一句空话。
需要提醒中层领导注意的是，偶尔失信一次，会无形中造成千百次重新激励的困难。
（3）奖品激励
奖品在物质激励中较常见，但它在精神激励方面的作用也相当大。奖品的种类繁杂，贵重奖品如住房、汽车，有的奖品也许只有几元钱。用于激励的奖品上常常印上本公司的标志，便奖品不仅有激励作用，还可以作为宣传公司文化的载体。
（4）发展空间激励
不同的人有不同的需求，有的人希望有假期和家人一起享受美好假日时光；有的人爱工作和事业，希望事业上尽快有成就，希望能升到高一级的岗位上。对后一类员工，以发展空间作为激励手段，常常会收到事半功倍的效果。
因为员工的实际需要又不仅仅是高层次的，所以说这种激励有明显的局限性，它不能解决公司中的全部问题。一般而言，只有在员工感到现实的工作环境不能发挥自己能力时，才可有效地运用这一激励措施。
（5）竞争激励
人们总有一种想在竞争中成为优胜者的心理。因此，开展各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察员工个人技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各种竞争比赛。这些比赛，对员工个体的发展有较大的激励作用。
（6）关怀激励
关心和爱护可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，挖掘人们的潜力，激励人们奋发向上。作为中层领导，对下属员工应关怀备至，创造和睦、友爱、温馨的环境。
关爱员工要能敏锐地掌握员工心理的微妙变化。例如当员工因工作不顺心、遭受批评、彷徨无助时，或对人事变动存在不理解时，或员工生病时，都是表达领导关怀的最佳良机。作为中层领导如能适时地给予关怀，下属在感激之余工作热情和积极性会大大增加。
（7）榜样激励
榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但往往不善于发现目标，或在困难面前缺乏勇气。通过树立先进典型和领导者的示范，可以使职工找到一面镜子、一把尺子和一根鞭子，为职工增添克服困难去实现目标、争取成功的决心及信心。
最具激励力量的榜样是领导，“群雁高飞大雁领”。领导只有以身作则，吃苦在前，享受在后，才能具有号召力，才能带领员工创造高效率的工作。
（8）分享激励
领导者永远不要忘记：你的成功源于下属的支持和努力。成功的领导者应当学会与下属分享成功和荣誉，让员工感受成功的喜悦和事业的成就感。分享对员工来说是莫大的激励。
上司表扬你时，中层领导要不忘举荐员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。一句衷心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴员工，同时也使你的员工想到：“领导没有忘记我，必当全力相报。”
（9）反向激励法
反向激励法，顾名思义就是指中层领导通过向下属的心理施加反向的刺激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。其通常做法是，中层领导针对下属争强好胜的心理状态，有意识地直接或间接地向下属表达诸如怀疑、否定之类的信息，来适度地触动他们的自尊心，使他们从内心产生保持自尊的强烈意念，驱动他们用自己的富有积极性和创造性的行动来否定外来的负面信息。
反向激励法类似于通常所说的激将法。两者的相同之处都是用否定的言行去激发他人的自尊心和争强好胜心；不同之处是两者的激发目的和对象不同。中层领导使用反向激励法的目的是为了激励，使下属产生奋发向上的力量；激将法则既可激励，也可激怒，而激怒下属不会收到好的教育效果。
中层领导正确运用反向激励法，可以收到事半功倍的效果。但是，由于这种方法只适用于自尊心和逆反心理比较强的下属，并在具体运用中具有一定的技巧性，因而在实际工作中有一定的局限，中层领导不可滥加使用。否则，将会因使用不当而产生副作用。
（10）授权激励
每个人都有较强的权力欲，都渴望拥有一定的权力。现代人力资源管理的发展越来越重视让员工参与管理，满足员工的权力占有欲望，激发员工的主人翁意识和对所在单位的认同感与归属感。
中层领导要掌握合理授权的基本原则，鼓励员工参与管理，尽量避免授权带来的消极问题，实现最大化的激励。
●激励下属的技巧
积极向上的工作环境，需要自强自立的员工来实现。行为科学认为：激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。在实施激励以前，中层领导应该清楚，激励员工想达到什么目标。
目标明确以后，中层领导就可以在以下方面开展工作：
（1）为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。
（2）确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
（3）为员工完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。同时保证信息交换的畅通。
（4）听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。员工是第一线的工作者，他们对工作中的问题的了解胜过其他任何人。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。
（5）建立便于各方面交流的制度，诉说关心的事，或者获得问题答复，不能让已交换过意见并形成决定的事难以执行。
（6）当员工完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
（7）当经理不能亲自表示祝贺时，写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。书面形式祝贺也显得郑重，会让员工感觉到真正受到了重视而不是一说了之。
（8）当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
（9）当公司的团队做出了出色成绩时，别忘了开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
（10）经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产——时间。这表明我很关心你的工作。而且可以增进领导与员工的感情，及时了解员工动态。此外，公司文化的影响也不容忽视。
（11）了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
（12）以业绩为标准提拔员工。凭资历提拔的情况太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
（13）制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入，还要有一套简洁规范的评价标准。
（14）让工作区洋溢着社区般的气氛，说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
（15）员工的薪水必须具有竞争性。金钱并不是万能的，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用，就要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
●找到激励无效的原因
中层领导都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲技巧，显然他们是误人了激励的陷阱。
无效原因之一：激励不考核，只凭脑发热
有的公司管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，公司效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数公司里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
还有的公司，领导者激励员工（包括奖金、红包乃至晋升）靠感情，靠关系，靠下面是否会来事，想奖就吹“气球”，想罚就找“毛病”，结果越奖矛盾就越多，越奖就越让人没有上进心。
激励员工应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，公司应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使公司不断发展。
无效原因之二：重物质轻精神，形式太单一
现实中，有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果公司费时、费财进行了激励，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。领导者切记：在激励时必须将物质与精神有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
无效原因之三：汽车、房子留人才
当前，有不少公司在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认公司采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连公司的技术、市场一块带跑，使公司陷入困境，使领导者陷入困惑。
对员工的激励应当把形式与内容结合起来。公司要在保证人才有较高收益的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让人才心里发虚，或更想往高处走。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
无效原因之四：轮流坐庄搞平衡
公司每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管公司在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正用标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄已经越来越显示出其固有的弊端，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
无效原因之五：士气低落才激励
领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。
激励需要科学，需要规范，中层领导想把员工的内在积极性调动起来，就必须要重视激励问题，避免陷入激励陷阱。
