兵家告诫说，不打无准备之仗，“知己知彼”，才能“百战不殆”。在你确信自己已经被升职时，需要考虑的问题不仅仅是当上中层领导之后所要面对的新任务，还应该给自己准确定位，认清自己升职的原因、知晓单位管理层对自己的期望，并且要理顺上下级的人际关系。只有根据错综复杂的情况，做出正确的判断，做到心中有数，才能增加你开局制胜的筹码，从而保证你在新的职位上做出更大的绩效。
●分析自己被提升的原因
你在确信自己已经被升职时，需要考虑的问题不仅仅是自己当上中层领导后所要面对的新任务，还应该包括自己当上中层领导的原因。只有根据不同的情况，结合你被上司赏识的长处，你才能在新的职位上做出更大的绩效。
原因之一：因劳苦功高而当上中层领导
自从你参加工作以来，你几乎就一直停留在这个职位上，你身边的同事有的成了你的上司，有的跳到了别的单位，但是你还是牢牢地呆在原来的地方。你对此是早有看法了。是啊，为单位服务了这么多年，没有功劳也有苦劳，怎么就不能得到一点回报呢？终于，这一天来临了，你的上司将你提拔为中层领导。但是，对于这一升职，你却相当平静，你在想：唉，这哪是对我个人能力的肯定，这明明是对我年龄的肯定。升职的欢乐和心中的苦涩夹杂在一块，让你觉得很不是滋味，这可是10年前你梦想的位子啊。
也正因为这样，你在这件事上是冷处理。你冷冷地向提拔你的高层管理者道谢，然后走出办公室，不冷不热地面对别人的恭贺。然而，你这样做，是大错特错了。
虽然你很长时间屈居于下层，但是现在不同了，你已经当上了中层领导，人们不会再用以前的眼光看待你，不会再用以前的方式跟你打交道。你现在最需要做的事情就是改变自我，重塑自我。你与你的同事们过去长期建立起来的关系，不能再原封不动地保留下去了，你现在手中有了权力，一些投机者可能会利用友谊这个工具来实现他们的个人目的。
完全改变自己过去的形象是件很困难的事情，但你起码要摒弃你过去的那种行为模式。你是中层领导了，在行为上无论如何也得表现得像个人物。当然，这并不是说要你装腔作势，燕飞枝头变凤凰，而是放弃掉与大家仍然保持平等的想法。否则，你可能会成为一名受员工喜爱的中层领导，但永远不可能成为一位有威信的中层领导。
原因之二：因其他部门的需要而当上中层领导
你当上了中层领导，但不是在你长期呆过的这个部门，而是去了公司的另外一个你不熟悉的部门。在欢喜的同时你不禁流露出一丝失望。那个部门的人员你只有一个模糊的印象，也就是能叫上名字，见面时点点头打个招呼，根本就不清楚他们具体的为人和行事方法。
虽然你在单位工作很长时间了，但这些长处对于现在的你来说却变成了短处。你是老手，但同时你也是一个新手。如果你过分依靠你在原来工作的部门中积累起来的经验，你就很可能无法人乡随俗，从而招至不虞之灾。
虽然你还是在原单位工作，但是你的工作环境和工作性质已经变了，因为你到了一个新的部门。这时候，你迅速适应中层领导这个新角色的惟一方法，就是把你以前工作中积累起来的经验先放在一边，哪怕你对之无比自豪，你需要把自己视为一个新手，重新审视你的工作领域。当你在熟悉情况时，你要通过直接与每一个人交谈来获得第一手的准确资料，而不是道听途说。否则，你不仅会失去与员工交心的良好机会，还可能造成对部属的误解。
有一件事必须提醒你去做，那就是打听以前在那儿干的中层领导属于什么类型，他的行为方式是什么，是否得到了手下的爱戴。如果先前的中层领导在那个部门威信极高，这对于你来说是一个极大的挑战。
更有自信，更能发挥最佳水平，所以工作业绩一般不会很差。所以，当你的上司提拔你时，请相信自己的能力，不要因为是由于后台关系而看低自己。
作为你这样一位中层领导，在与上司和员工交往过程中最关键的是把握好尺度。“一切问题首先都是人的问题”，这句话对任何一位中层领导来说都是千真万确的真理。首先，对员工要平易近人。你不要因为有后台就盛气凌人，而应谦逊大度些，拉近与员工之间的距离，使员工觉得你不是一位高傲难处的上司，这样会让你更具有亲和力。
同时，你应多与员工接触，增进你们之间的交流，让你的员工逐渐了解你、理解你。你可以采用座谈会、联欢会及球类比赛等形式加深你与员工之间的交往与交流。另外，用恳谈的方式来进行你与员工之间的沟通是重要的。一位成功的中层领导总会真正用心去理解自己的员工，用行动去说明自己能胜任这个工作，这样才能获得员工们普遍的理解，才能真正改善你们之间的关系。
●熟知本部门的工作目标
新上任的中层领导往往还不能把自己和普通的员工分开，仍以过去处在低层时的眼光来看待新情况。但是，现在已经今非昔比，你已经跨人了公司的管理层，应该以管理人员的大视野来看待新问题了。
新中层领导需要对公司的战略计划有一定了解，明白公司的长期目标、短期目标，熟悉公司的宗旨、公司的组织文化和环境、公司的组织形式和人事制度改革方向、公司的传统风格、公司的信息控制系统和用人原则。并且还应该了解公司业务所处的行业市场的发展前景，公司产品处于什么阶段。除此之外，新任中层领导必须知道公司对你的部门所抱有的具体期望，关于这一点，你得自己想办法完全地明白要完成多少工作量，产品质量的标准是什么，以及分配给你完成一项工作的时间有多长。寻找合适的时间来和你上司充分地讨论一下这些问题，以便得到令你满意的答案。
了解部门目标，有利于你因地制宜地选用最合适的人才。
实现近期目标——选用具有脚踏实地、埋头苦干、精明果断、干练、有创见、能领会上司意图的员工；
实现中期目标——选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区、本公司的局部情况，又能看见周围地区的发展形势、有胆有识、敢想敢干的员工；
实现远期目标——选用立志高远、目光远大、具有较强宏观思维能力、能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚韧不拔、百折不挠的气质、能够广泛团结群众的中青年员工。
作为一个新近才被升职的中层领导，人们会希望你尽快与他们打成一片。在学习做好日常工作细节的同时，也要张大你的眼睛，竖起你的耳朵，收集一切对你有帮助或该知道的信息，从而在你的脑海里勾画出部门的蓝图来。
当人们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时，他们的工作热情会更高些。如果你知道为什么要做的话，整天地填表或拧螺丝甚至也会变得有意义起来。令人奇怪的是，在一定的情况下，一些工人喜欢一成不变、单调而且简单的工作，但同时，他们仍然希望感觉起来是大机构的一部分。
所以，你不妨把你的部门的目标告诉员工们。这样，他们不仅会感到自己确实是部门的一部分，而且也会明白他们的工作如何地与部门前途密切相关。如果你不了解别人制定的目标是什么，你当然无法完成它。如果你的员工干得不错，你自然面上有光；如果你干得好，你上司也觉得很有面子。一个中层领导总是要在上司的要求和下属的需求之间两头奔忙。你的一个主要职责就是把员工们的需求反映给上司，和把上司的要求传达给员工。一个中层领导的作用就好像是一个缓冲器，在高级管理层和员工之间起到缓冲作用。
●知晓管理层的期望
当你最新被任命于掌管一个部门，第一个不可避免地涌上脑海的问题就是：高级管理层对我有什么期望？这是中层领导理所当然要关心的问题，因为理解和达到高级管理层的期望是你走向成功的必由之路。
在表演行业有这样一句古语：“给观众想要的东西。”如果把“观众”换成“管理层”，那么这句话就可以用在公司管理中了，你渴望成功吗？那么就要按照高级管理层的期望去做。但关键在于确切地知道这些期望是什么。
如果错误的决定可以铺就通往地狱的道路，那么错误的假设可以导致彻底的失败。如果你被赋予了中层领导的职责，千万不要假设你已经知道高级管理层期望什么，你一定要问清楚。
许多新任中层领导常常会犯这样的错误，即模仿前任的行为。这也许是高层管理者所期望的，也许不是。不管怎么说，那个人已经不再是中层领导，而你是。高级管理层任命你这一职务也许恰恰是他们期望有所改变。所以，不要假设，而要去问清楚高级管理层有何期望。下面建议的这种方法就是通过几个问题来了解高级管理层的期望。
中层领导：“经理，我想十分确切地知道作为一名中层领导我的职责何在，还有就是您对我们部门的期望。我们可以用几分钟的时间对这些问题交换一下意见吗？”
没有任何一位高层管理者会拒绝这一请求，大多数会为中层领导提到这一问题而感到高兴。下面是一些具体要问的问题：
（1）“您如何定义本部门的主要任务？”
（2）“您认为我们应该优先考虑哪些问题？”
（3）“您想从我这里得到什么信息？”
（4）“您什么时候要这些信息？”
（5）“我们工作中最主要的时间限制有哪些？”
（6）“您对于本部门目前的表现是否满意？”
（7）“有哪些方面需要提高？”
上述问题的答案可以使中层领导清楚地了解高级管理层的期望和关心所在，同时也为中层领导和高级管理层之间建立良好的工作关系提供了基础。
●透视下属的期望
中层领导的工作可不仅仅是下命令。从中层领导开始给员工们下达指令的那天起，他就对那些员工的福利、士气、焦虑的问题等负起了责任。下面列出的是员工有权向中层领导提出的8点期望：
（1）对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划以帮助员工完成任务。告诉员工如何做好工作是中层领导的职责所在。要获得工作满足感，必须首先了解职位的要求，一旦达到了这些要求，就会获得满足感。
（2）规章制度是公平、合理的，平等地适用于每一个人。员工如果感到公司和中层领导是公平的，就更容易保持旺盛的士气。
（3）每个员工的工作负担都是合理的，并且提供给他们做工作所需的工具和机会，排除他们工作中的烦恼。压力不会有助于工作，你为什么还要向员工施加压力呢？
（4）对员工进行必要的培训，不是他们被雇佣时的一次性培训，而是要有一个持续跟进的培训计划，目的是不断地提高员工的技能。
（5）中层领导应懂得公司的规矩，但必要时也愿意代表员工的利益与公司，包括公司董事局在内进行交涉。
（6）对员工的信任会促使他们把工作做得更好。如果想使一位员工站在你的一边，就当着某个高层管理者的面表扬他吧！
（7）愿意倾听员工的心声，接受他们的合理意见和建议，并且总是对员工反映的情况表现出兴趣。
（8）充分信任员工的能力和工作意愿。
满足员工的这些期望，他们也就会满足你的期望。如果你被任命为中层领导，首先应该召集部门内的所有员工开一个会。在会上可以做一段这样的开场白：“我刚刚接手这项工作，所以我想让你们知道可以对我有哪些期望。下面是我对你们做出的几点承诺……”如果你从承诺开始，而不是从要求开始，就会赢得部门内每位员工的尊重。
●对待前任领导的原则
新中层领导刚上任时，对待前任要注意以下几点：
（1）要充分肯定原有的成绩。一般地说，前任中层领导总是有一些成绩和优点，后任者对此要给予充分的肯定。这不仅是对哪个中层领导成败得失的评价问题，而且关系到一个部门或单位广大员工的思想情绪。当然，你刚上任，总是希望能解决问题、做好工作的。但是做起来要有分寸，不能对过去采取全盘否定的态度，把人家说得一无是处，更不能从人格上贬低人家。
（2）对前任决定的问题要多问几个“为什么”。一般来说，前后任的交接只是例行公事而已，接任者也不便在当场提出过多的疑问。但接任以后，遇到某些疑难问题不好理解，头脑中就要多问几个“为什么”，“为什么他要这样做？”“他是怎么考虑的？”“是不是他有他的道理？”必要时还可以找前任请教。如果前任不在此地，还可以找参与处理这个问题的干部谈谈，弄清原因，然后再决定怎样办。这样做比“想当然”、“大估摸儿”地进行猜测，以及简单、武断地肯定或否定，不知要好多少倍。
（3）工作要有相对的连续性。一项重要的工作从部署到完成，需要一定的时间和过程，有的甚至需要几任领导的连续努力才能完成。这样的工作，不能因领导者的变动而受到影响，不能因前后任的主张不一致而中断。新中层领导到任后，对原班子决定的、连续性较强的重要工作，如无特殊原因和重大失误，就应当接着抓下去，并努力抓出成效来。决不能对前任搞的那套，随心所欲，想改什么就改什么。中国有句成语，叫“萧规曹随”。说的是西汉初年，丞相萧何死后，曹参继位，他认为萧何搞的政策、法令和制度都很合适，不需要作什么大的修改，所以就沿袭下来，还照那套继续干。这说明曹参很有头脑，敢于实事求是。
当然，所谓“萧规曹随”，也并非一点变动也没有。对那些连续性不强，前任又确实搞错了，或因形势的变化而不再适合的东西，也没有必要碍于前任的面子而不改正。但怎样改，要看准了再动手。千万不能为了显示自己“高明”、“有魄力”、“不同凡响”而胡批乱改，那样会“图虚名而得实祸”。而且，换一任领导，“翻一次烧饼”，如此折腾下来，局面便越发不可收拾了。
