下属在工作中总会出现这样那样的问题，有的因为工作马虎犯下不该犯的错误，有的虽经你再三警告仍不断出错，如此等等不一而足，有些错误着实让人无法容忍，管不住自己脾气的领导者往往以发脾气的方式表达不满。但大多数情况下不起任何作用，错误仍然会持续地犯下去。而且大大伤害了上、下级之间的关系。
作为中层主管要学会控制好自己的脾气，在管人艺术上做到有方有圆，才会收到良好的效果。
一是能不发火尽量不发火。
工作出现问题，往往是因为沟通不到位或者配合不协调造成的，或者是员工在工作中的疏忽大意、没有认真负责造成的。但是，无论如何，这些事情已经发生了，如果真的不是非发火不可的话，还是应该认真地考虑一下解决方案。如果上司总是这样容易发火，那么，在以后的工作中，员工就可能会隐瞒事实或者假装认为事事顺利，结果只会使工作变得更加糟糕。作为管理者，你必须接受这样一个现实：一些任务的分配可能会失败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的员工也可能忽略细节。另外，一些员工也可能缺乏执行任务所需要的资源。所以，你不能祈求一切工作都顺利地进行，任务执行的中断会使你不能按时以满意的方式提交工作，这些都是你应预料到的。
因此，管理者在遇到上述问题时，应该告诉自己：先别发火，等等看再说。也就是说，在你做出举动之前一定要冷静，让员工相信即使代价最高的错误也不会使你们的关系破裂。你平静的、头脑清醒的反应告诉他们：错误并不可怕，重要的是正视它并找出解决的办法。你应该愿意听到员工向你传递的任何消息，包括好的和坏的，这和俗话说的“没有消息便是好消息”恰好相反：没有消息便是坏消息。因为，管理的实施需要你和你的员工保持很好的沟通和交流，而发火是解决不了任何问题的。
此时你应该努力寻找解决的方案。当你已经收集到信息，确信自己已经正确了解所发生的事情之后，就不要急于去责怪你的员工，他们也不想这样。如果你在这个时候去详细评论他的错误，可能会使问题激化。在问题发生之后，情况可能会是一团混乱，或者至少在你和员工的心中是一团混乱。这个时候，即使是员工犯了错，你也不能马上就做出判断或愤怒地表达你的失望之情，因为现在是想办法补救错误、解决问题的时候，忙于责怪你的员工只会白白地浪费时间。鼓励你的员工想办法，或者和你的员工一起想办法，“下一步该怎么办？”“如何才能尽快找到解决问题的办法，最大限度地弥补损失？”当解决了这些问题之后，你就能够比较轻松地和你的员工来讨论以前犯的那个错误。如果你的员工仅仅是偶然犯了一个错误，而不是经常性地犯这样的错误，或者，对错误的发生没有多少私人的原因，那么，在他认识到错误之后，你要做的仅仅是让他保证以后不再犯类似的错误，从教训中总结经验，这才是最重要的。
二是如果一定要发火，发火后别忘了做好善后安抚工作。
有经验的管理者在这个问题上，既要敢于发火震怒，又要有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖。
发火，不论多么高明总是会伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理。正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，管理者发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示一下就能解决问题；有的人心细明理，管理者发火他能理解，也不需花大功夫去善后；而有的人则死要面子，对管理者向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要细致而诚恳地做善后工作。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。
著名的松下公司创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂部下。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职，某一次，因为一个小小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气，将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。然而，更为精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他。”
本来，后藤在挨了松下一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续干下去，而且要干得更好。由此可见，善后工作是多么的重要。
三是发火要对事不对人。
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，是为了今后把事情办好。只要错误得到改正，问题得到解决，批评就是成功的。
因此，中层主管必须弄清事情的来胧去脉，据此同下级一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下级便会积极主动地协助领导解决问题。否则，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使员工误以为领导在蓄意整人而产生思想疙瘩，一时难解。
其实，人和事本是统一的，因为“事在人为”，具体的事都是具体的人做出来的，所以纠正了问题也就等于批评了当事者，而这样做却容易被人接受。因为这种方式对事情是直接的，但对人却是间接的，它形成了“上级(批评者)——问题(要解决的事)——下级(被批评者)”这样一个含有具体中介物的结构。抽掉中介，直接对人，当事人就可能吃不消。
当然，澄清了事实也并不等于解决了下级思想上的问题。接下去的工作应是讲事实摆道理，只要是正确的，不会令人不服。既办了事，又团结了人，真正达到了工作目的，何乐而不为呢？
管人过程中发不发火、怎样发火决不仅仅是管理者的脾气问题，它涉及到管人的具体效果。所以必须站在方圆的高度，以打和拉的技巧去看待和处理才行。
