太宗曰：“阴阳拘忌，朕所不行，若动静必依阴阳，不顾理义，欲求福，其可得乎？若所行皆遵正道，自然常与吉会。且吉凶在人，岂假阴阳拘忌？农时甚要，不可失。”
——《贞观政要·务农第三十》
对于一个组织机构而言，创新是机构生存和发展的灵魂。
创新可以包括很多方面：技术创新，体制创新，思想创新。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使组织机构的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；思想创新是相对比较重要的一个方面，管理者思维创新能够保障机构沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为组织机构带来更大的效益。
唐太宗李世民在皇权架构内敢于制度创新，让人称道。登基后的李世民实施了一系列被历代史家所称道的方针政策，如与民生息发展生产，完善科举招贤募能，怀柔蛮夷交好睦邻，打开国门融和交流等等。比如贞观五年（631年），主管官署上奏章说：“皇太子将举行冠礼仪式，应在二月里举行为吉利，请补充礼器，用来准备举行仪式。”太宗说：“现在春耕生产刚开始，恐怕妨碍农事活动，要改在十月里举行。”太子少保萧踽上奏说：“按照阴阳家推算，在二月举行最好。”太宗说：“阴阳禁忌，我不奉行，如果人的行止必须依照阴阳禁忌，不考虑道德和礼义，想求得上天赐福，这能得到吗？如果所作所为都遵守正道，自然能常常遇到吉利。况且吉与凶全在于人，怎么靠阴阳禁忌呢？农时很重要。不可片刻丧失。”
唐太宗打破常规的做法无疑是一种创新。史学大家钱穆先生在《国史新论》中说：“汉代宰相是首长制，唐代宰相是委员制。最高的议事机关称政事堂，须用皇帝诏书名义颁布者，事先由政事堂开会议决，送进宫中画一敕字，然后由政事堂盖印中书门下之章发下。……凡遇军国大事，照例先由中书省中书舍人（中书省属官）各拟意见（五花判官），这种行政程序规则显而易见的特点是：“皇帝不能独裁，宰相同样不能独裁”。
这真是了不起的制度创新！
组织机构能否创新，关键是看管理者会不会鼓励大家创新，一个好的管理者必定是思想活跃，敢于创新的人。为了机构能提高效益，管理者应该鼓励创新，而且带头创新。有些员工思想很活跃，很有创意，这就需要管理者鼓励他们发挥自己的聪明才智出来。只要员工有新的想法，想开展新的工作，无论何时，只要可以，管理者都要推动这些工作的开展。但是无论是在会议上面向投资者，还是在机构内部或其他任何可能的地方，管理者的主要工作都是推动创新。管理者要让所有人都清楚他是绝对、毫不含糊地支持创新的。
有创新思想的人往往都会有梦想，而且是个梦想家。梦想是创新的摇篮。作为管理者，你必须拥有一个梦想，如果你没有梦想，你又怎么能让梦想成真呢？因此，你必须从梦想出发。你也必须具有持久的信念——你能创造出比现在拥有的更好的事物。你不仅必须具有能创造出更好的事物这一信念，你还必须愿意抛弃旧的事物。通常，我们把这称为自蚀。但是记住，如果你是一个创新者，如果你要花费五年、十年、十五年的时间在某个产品上实现突破，那么你就应该自己把它丢到垃圾堆里，说这还不够好。要相信他们现在所做的事情是正确的，也要相信他们昨天所做的工作可以做得更好，创新者必须在这两个信念之间实现平衡。这是个沉重的心理负担，有时也是需要承载的矛盾的负担。有能力重新塑造自己的未来，你便会充满热情。能够应付这样的事实——是的，你要知道你昨天设计了这支笔，但你今天能设计出更好的笔——并且不会因这一事实受到伤害。你必须孕育出这样一种文化：为了推动梦想向前可以摒弃旧事物。但是首先，人们需要有做梦的自由。创新和创造几乎就像是对信仰的探求。作为一个发明家，你必须具有这种与生俱来的信念，相信自己可以创造出尚不存在的事物，相信自己愿意为此在个人的声誉和精神上冒很大的风险。一次成功总是伴随着此前的多次失败，有时对员工而言这么做是非常困难的。萧伯纳说过：“除非失败的后果非常严重，否则就值得一做。”从心理学上讲，可能就像这样：一个研究者在突破上押下了赌注，然后突破没有实现或被证实是幻想。你必须接受失败，将失败作为宝贵的财富，从失败中吸取教训，然后继续前进。
3M公司就是一个非常注重创新的公司。其公司的企业文化的最大的特色就是鼓励和支持创新，其对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想＋能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实施并产生实际效果的思想。
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M不是先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前任首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M公司是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。3M公司所持的态度是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。
3M公司为鼓励每一个人开发新产品，制定了有名的“15％规则”，即允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
从3M的成功可见，任何希望有发展的机构，如果不创新，满足于目前现状、止步不前或者没有前瞻性都难以有生存的机会。所以一个成功的管理者，不但要有创新意识，更要有前瞻性。在创新中要看清形势，经得起诱惑。
第一个是当形势好的时候，追加不必要的投资和成本的诱惑。第二个是当形势不好的时候，停止研发的诱惑。必须回避做其中任何一件事情的诱惑。因此，当你的产品获得难以置信的成功时，当你从新产品中获得极大的增长率时，此时也正是你该重新塑造该产品的时刻。有句话说：“太阳闪耀的时刻是更换房顶的最佳时机。”这件事情对于公司而言很难办，对于员工而言也很棘手！如果你不为自己塑造新的未来，就会有其他人去做这件事。因此，总的来说，创造一个接受梦想、理解创造性的氛围是很艰巨的工作。
那么如何建设有创新氛围的环境呢？
首先要尊重个人的尊严和价值。要知道，对于一个以创新为生存依托的机构而言，有强烈的创新意识和创新精神的员工是实现公司价值的最大资源。因此，管理者要懂得尊重个人权利，要经常与员工进行坦率的交流，鼓励员工各施所长，发挥主观能动性，并为他们提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、分工协作式的工作环境。公司规定，主管和经理要对手下员工的表现与发展负责，要在诚实与相互尊重的气氛中为员工提供创新方面的指导与自由。
有条件的机构还可以举办信息论坛，加强知识的交流。信息论坛是机构的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，让机构所有的成员参加。信息论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，是机构员工相互联络的一种方式。
为了培育创新精神，机构可以实施报酬与创新挂钩的奖励制度。有创新想法和产品的员工，不仅能得到薪金奖励，还包括晋升。比如，开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
现代组织机构如能做到以上几点无疑是更有利于鼓励员工创新的。
