作为一个领导，可能常会碰到下属之间发生冲突的事情，你可以将权力下放给部下而不过问具体事务，但处理下属之间的冲突，协调他们的关系，你却非管不可。
不要以为下属的矛盾只是小问题，事情过去了双方自然会和好。
某公司供销部门经理急得直冒冷汗，因为一笔货款迟迟无法到位，害得他无法跟客户交待，他认为一定是财务经理从中作梗，因此和财务经理大吵了一通。财务经理也很生气：银行信贷收缩，借不到钱他也很着急，凭什么该受供销经理的气！两人明争暗斗了几天，公司老总才出面干涉，把货款给补上了。老总想，这回该没事了吧！然而事情还没完，两个经理结下了仇，总是互相刁难对方，员工也分成了几派互相攻击，原本好好的公司现在却变成了一盘散沙！
下属发生冲突绝对不是一件小事情，领导必须及时进行调解，避免冲突激化，影响到企业的正常运作。那么领导该怎样进行有效调节呢？
（1）晓以大义。这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会化大生产的一个重要特点，就是分工严密，它同时也带来一个不可避免的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。各部门为了维护自己的利益时，就容易发生冲突。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
例如，供销部门误了交货期而受到客户指责，于是指责生产部门的效率，而生产部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，他要让生产部门知道供销部门的苦衷，同时领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷，他们没有按时完成任务，是因为何种原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了，事实上，当双方均以企业的整体利益为重，心中的怒气就完全化为乌有。
（2）将心比心。在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题；调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？”然后他再问销售部门经理：“如果让你来当生产部门经理，你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站在对方的角度上去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商，以一种积极性的方法来解决冲突。
同时，交换双方位置的方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是感情冲突影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误。
这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。
（3）中庸之道。在很多情况下，冲突的双方均有道理，但又各执一词，很难明确地判明谁是谁非。在这种时候，折衷协调、息事宁人是很好的解决办法，孔子提倡的“中庸之道”可供借鉴。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，便又都各有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在企业的发展中均有它们存在的价值。”
在社会或者企业中，各种思潮均有它的地位，而社会或企业前进的方向并不是朝着任何一种思维的方向运动，而是按照它们相契合的方向运动。这一运动的方向是一个妥协的产物，只要各种思维达到均衡，社会或企业就能稳健地前进。
所以，各种观点和思维在这个社会上均有它们的地位，他们争论与冲突后的妥协将导致中庸，而用这种调和折衷的方式解决冲突可谓一石二鸟。
首先，既揭出了双方观点的偏颇之处，又没有打击对方的积极性。
其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情绪，造成一种百家争鸣、生动活泼的局面。
（4）创造轻松气氛。在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突不一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听对方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一种公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。如果在餐桌、宴会上，不妨借用一下酒和烟的功能，酒和烟往往是缓和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立即拉近了许多，“一杯酒捧英雄”也是这个道理。有时候，一杯酒的威力可以顶住一支军队，使百万雄兵不战而退，更何况人与人之间的小小冲突呢？
（5）注意给双方留台阶。在人们的冲突中，有一种情况是经常发生的：冲突的双方均已知道自己的错误（或有一方已意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如，仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担部分责任，例如说：“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理呢？另外，领导在调解冲突之前，一定要注意摸清楚冲突发生的原因，对症下药，否则只会弄巧成拙，使矛盾进一步激化。
