在这个市场变幻莫测的竞争时代，合作成为商界的主旋律。独食只能吃一口，共享则带来更多的合作机会。只顾吃独食不懂合作的商人在大浪淘沙下是没有明天的，而利益共享则是会合作的标志。
一、让生意主动来找你
人去求生意比较难。要让生意来找你，你就容易做。
——李嘉诚
□让生意来找你
面对顾客，在靠服务赚钱还是为赚钱才提供服务的问题上，成功的商人选择前者，首先提供周到的服务，把事情办好。
一个商人，如果需要天天找生意做，说明还做得很不顺利；天天有生意主动来找你时，你就做得很成功了。
如何让生意主动找上门呢？除了讲信用和讲感情的名声之外，没有其他的诀窍。所以，明智的商人，宁可少赚钱，也要先把名声做出来。
巴黎亲王公园足球场是一项特大工程，它坐落在一条地铁上面，整座足球场的数百根构架支柱不仅长短不同，而且曲率各异，要求十分精确，因此建造预制件的模具就特别复杂，而且耗资巨大。当初举行招标时，那些大建筑商都觉得这项工程难度太大，有很大风险，而且赢利水平不理想，都望而却步。最后中标的居然是默默无名的法国布维格建筑公司。
这家公司的老板布维格认为，正因为这项工程难度极大，才应该不顾一切将它抢到手，以显示本公司的实力。至于能赚多少钱，暂时可以不用考虑。为了做出信用，布维格决定不惜工本，一定要漂漂亮亮拿下这项工程。
尽管事前做了精密计划，但由于技术难度太大，在施工过程中，仍然发生了意外事件，巨大的构架严重移位，随时有坍塌的危险，以致附近的居民区和一所小学不得不撤离。在此危急关头，布维格冒着生命危险，亲临现场指挥。他爬到构架顶部，用步话机指挥工人操作。经过数小时紧张而惊险的奋斗，移位终于被制止了。最终，整个工程顺利完成。
这项工程使布维格建筑公司名声大振，自此，那些大型工程合同一批批找上门来，布维格再也不用为一些整修旧厂房之类的小生意而向业主低三下四了。两年后，布维格公司发展成一个拥有十几家分公司的建筑集团，成为法国最有竞争力的公司之一。它还在国外承接了伊朗首都德黑兰的奥运会体育馆等许多著名工程。
做生意不要怕做傻事。商人太精明，赚钱会很费力。因为每一个顾客都很精明，双方互相比赛智力时，每赚一分钱都要劳心劳力，这就很难做大了。相反，商人做一点“傻事”，多给顾客一点甜头，让顾客开开心心来交易，生意就会做得很顺利。
《道德经》说：“将欲取之，必先予之。”这种方法用到生意上，也很有效。因为世界上任何事情都像是一种交易，有付出必有收获，有收获必有付出，“一手交钱，一手交货”。只不过有时也会发生“失之东隅，收之桑榆”的意外事情。而且，先交钱还是先交货，也有一定讲究。作为商人，本是做交易的，在交易观念不够强的顾客面前，当然应该先予后取。如果你这样做，生意自然会找上门来。
把生意做到让顾客主动找上门，也许并不难，有时一个虚假广告就能达到目的。难的是让顾客经常主动找你做生意，这就需要你维持一贯的诚信作风。这世上“客大欺店，店大欺客”的事，似乎是一种正常现象，但是，真正的大商人，当他的名气做出来了，店大到可以欺客的时候，他仍然能诚心诚意地尊重每一位顾客。所以生意总是源源不断地来找他，使他的生意长盛不衰。
□以双赢来壮大自己的客户
所谓双赢，其实是为客户提供服务时自己又保有合理的利润空间。保持双赢可以让客户在有生意时优先考虑与你合作，从而带来更多的机会。
美国通用塑料公司是一家塑料材料的环球供应商和分销商，其服务涉及航空、器材、汽车、建筑、资料存储、光学、电子与电力设备、计算机及外围设备、包装等行业。就是这样一家以销售消耗性材料为主的公司，却派遣技术支持小组到客户的工厂去教授如何减少消耗品的消耗。这不是自挖墙脚了吗？可是实施此销售法仅仅一年，通用塑料公司就为客户们节约了近6800万美元，同时也为自己增加了11%的收益。
在市场营销中有一个所谓的“1：5法则”，即争取一个新客户所消耗的成本是保持一个现有客户的5倍。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业只有与客户建立起较为稳固的关系，才能保住市场份额。通用塑料公司的成功在于愿意帮助客户解决存在的难题，创造出与顾客互动的诚信合作关系，协助客户成就竞争优势，留住客户的心，创造双赢的局面。
俗话说“针无两头尖，蔗无两头甜”，凡事有利有弊，愚者取其弊，智者抓其利，成功者会化弊为利。要留住顾客，双赢就是一个成功的选择。然而，现实中有些企业为了把产品卖出去，对顾客许下种种承诺，如终生保养、无条件退换货、给予礼品赠品等，令顾客充满很高的期望。岂知顾客期望越高，一旦不能兑现时其失望也会越大，当顾客对你失去信任之时，就是你失去顾客之际。
唐代诗人白居易有诗云“商人重利轻别离”，不论商人是否轻别离，精明的商人重利却是事实。作为一个商人，要善用精明，不惟小利惟大利，寓精明于“笨拙”之中，舍小利以求大利，这才是成功之道。营销学大师菲利普·科特勒在其《营销管理》一书中写道：“精明的营销者都会试图同顾客、分销商和供应商建立长期的、信任的和互利的关系，而这些关系是靠不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的，也是靠双方组织成员之间加强经济的、技术的和社会的联系来实现的。双方也会在互相帮助中更加信任、了解和关心。”在现代营销中，舍小利以求大利，重视建立和巩固与顾客互动的诚信合作关系，显得尤为重要。
双赢营销是大工业化和信息时代较为实用的一种营销模式，事实上，每个企业都不可能拥有全部的资源优势，要求大利必须要舍小利，着眼于长线经营，与客户真诚合作，取长补短，互惠互利，携手并进，在壮大客户的同时，自己也可从中获得源源不断的收益。
□用诚心邀来生意
日本著名企业家本田宗一郎曾说过：即使在法律上得到承认，企业也不能干缺德事。商人要想生意主动上门，首先就要有个好名声，用自己的诚心邀来生意。
天下万事，心诚则灵。对自己诚实，不让贪心淹没理智；对他人诚实，不让野心伤害原则，这样就会全心全意把事情做好，以换取应得的回报。用这种态度做事，没有不成功的道理。
天下万方，情义无价。对客户讲情义，不因投机心理偏离正道；对员工讲情义，不因偏狭自私背弃道义，如此，就能内外得助，八方受益，何愁生意不能做大？
和田家的八佰伴原先只是一个夫妻小店，专营水果，主要做街坊邻居的生意。和田家的人很讲信用，只求合理利润，从不赚亏心钱，所以人缘很好，生意渐渐兴旺起来。
后来，八佰伴借鉴美国超级市场的经验，改变了经营方式，经营范围从水果逐步扩展到杂货、副食、日用百货等。
在经营中，八佰伴坚持明码实价，从不将二、三流的货物标上一流的价格，也不会将劣质商品当成优质商品出售。
有一年，日本东海岸遭台风袭击，暴雨成灾，很多道路被冲毁，交通阻断，造成货物运输困难。很多商人趁机赚取暴利，将有些紧俏物资的价格抬高到平时的5倍至10倍。
八佰伴主要经营日常用品，它的大部分商品在这时候都是紧俏货，如果像别人一样哄抬价格，必可大获其利。但他们没有这么做。和田家的人认为，在大家面临困境的时候趁人之危，是不道德的行为。他们还是按平时的价格出售商品。
八佰伴虽然放弃了获取暴利的机会，却在顾客中赢得了长久的信誉。天灾过后，来这里购物的人比以前多几倍，从长远来看，它获得的利润远远多于一时暴利。
后来，八佰伴逐步发展壮大，将分店开到了十几个国家和地区，成为一家国际化的大公司。
有时候，做生意需要考虑经济利益以外的问题。世故人情、街谈巷议等等，跟生意虽没有直接关系，最后都会不知不觉地影响到生意。所以，它们被称为“无形资本”。一个商人有多大实力，不但要看他有多大本钱，还要看他有多大无形资本。只有钱而没有无形资本，根本就做不成生意。
所以，明智的商人，不光是考虑赚钱，还会设法做大自己的“无形资本”。
郑周永是韩国“现代”集团公司创始人。有一年，他的公司承包了釜山洛东江一座大桥的建造工程。在施工过程中，受经济危机的影响，物价暴涨，修建大桥的各种原材料价格也成倍上涨。按当时的物价计算，工程费用总额竟是签约时预算费用的七倍。如果继续执行合同，“现代”公司将有破产的危险。
公司的主管们纷纷向郑周永建议，必须与发包方交涉，要求增加建设费用，否则，马上停止施工。这一建议无疑是合理的，也很可能得到发包方谅解。
但是，郑周永却力排众议，坚持执行原合同。他表示，无论亏盈如何，为了公司的信誉，必须按期完工。他率领公司全体员工，克服种种困难，最终使工程按期交付使用，而且完全符合质量要求。这个工程，使“现代”公司出现了巨大的亏空，但郑周永重誉守信的名声却传遍全国。
凭借这笔“无形资本”，郑周永击败多家竞争公司，一举夺得复建江大桥这项韩国最大规模的桥梁建设工程。在这项工程中，“现代”公司获得了巨额利润，一跃成为韩国建筑业的霸主。
经过近半个世纪的发展，“现代建设”已发展成一个在海内外拥有29家分公司的大型集团，郑周永也成为韩国三大财阀之一。
“无形资本”就像空气一样，虽然看不见，却时刻在发挥作用。正因为看不见，很多人不相信它的作用。什么“好心没好报”、“良心值几个钱”之类的说法，正是这种观点的反映。有的商人着眼于现得的收获，把“公道”二字丢在一边，昧着良心赚黑钱。这不仅是一个品质问题，也是一个智商问题。如果他们知道“无形资本”的价值，做事就不会如此无所顾忌。
我们所说的“运气”，其实就是从“无形资本”得来，比如在关键时刻遇到一个机会，或者得到“贵人”相助，看似幸运，实际上是以前“无形资本”积累带来的好处。假如一个人把名声搞臭了，把周围的人都得罪光了，他就什么好运气也不会有了。
而商人把“无形资本”运用好，得来的自然是源源不断的生意。
□凭人情味打动客户
在激烈的市场角逐中，人们一般比较注重产品的质量，以优质的产品占领和扩大市场，力争获得更多的利润。而对于经营过程中感情的投资则注意不够。其实市场活动同样是发生在人与人之间的，所以感情的因素也能使生意主动来找你。
浙江嵊县工艺竹编厂厂长王银飞在经营中，除了狠抓产品质量、信守合同、重视信誉外，还舍得在感情上投资，使得该厂在强手如林、竞争激烈的竹编行业里兴旺发达，立于不败之地，被人称誉为既有真本事、又有人情味的女企业家。
有一次，一位日本包销商来到嵊县竹编厂，王银飞在百忙中，专门抽出时间陪他们聊天、参观，请他们看样品、提意见，并耐心详细地解答了日商提出的各种问题，使日商对王银飞产生了一种信任感。王银飞觉得只让日商了解产品还不够，还应该让他进一步了解职工们的精神风貌，于是决定举行一次全厂职工的文艺晚会，特邀日商参加。本来，日商已决定这天去邻县竹编厂，可是，当王银飞把举办联欢会的安排同客人一说，日商盛情难却，便满口答应下来。邻县的竹编厂见日商到来，也是盛情接待，并百般挽留，但客商还是于当天赶回了嵊县竹编厂，兴高采烈地参加联欢晚会，宾主载歌载舞，感情十分融洽。王银飞和全厂职工的热情，给客商留下十分难忘的印象。日本客商回国后，即使躺在病床上仍然想着嵊县竹编厂。1986年，他在刚刚动过胃切除手术不久就来到了嵊县竹编厂，一次就包销了200多万元的竹编产品。
王银飞不仅对外商满腔热情，对国内客户也怀着真挚的感情。1984年的一天，一位哈尔滨的客户来到嵊县竹编厂，打算请他们专门生产一种酒瓶套。王银飞热情接待了他，向他介绍本厂的产品，并应客人的要求，让创作组连夜赶制了4个样品，供客人选择。样品出来后，客户非常高兴，立即选定了其中的两种，当场要20万只。可是第二天，客人又变卦了，提出只要6万只，他自知理亏，十分抱歉地向王银飞说明了原委。王银飞不但没有责怪他，反而称赞他想得周到、细致，并帮他算了笔经济账，告诉他如何加快资金周转。这种将心比心、真诚待人的态度，使客户非常感动，并诚恳地表示：“以后我厂若要竹编产品，就一定来嵊县竹编厂订购。”果然，没过多久，他又订了10万件竹编酒瓶套，还特地从哈尔滨赶来参加了用户座谈会，赞扬王银飞的工作和为人。
至于对内，王银飞对本厂职工更是关心备至。虽然她工作很忙，却常常到生产第一线了解生产和职工生活情况，遇到生产任务重，质量要求高的情况，她就带领科室人员顶岗干，保质保量地完成任务，深受职工的称赞。由于她关心、体贴职工，大大调动了职工们的积极性。全厂上下一条心，产品质量精益求精，很快走到了同行的前列。1984年受到轻工业部的表彰，1986年出口额达400万元，产品远销日本、美国、意大利、新加坡和香港等80多个国家和地区。
“人情味”里能念出生意经，而且在今天，这本生意经对于商人来说变得越来越重要了。
二、把蛋糕做大再切
着眼于低工资，公司是繁荣不起来的。
——士光敏夫
□用人应舍得花钱
精打细算是商人的天性，但在用人方面却不宜太精明。用人应舍得花钱，舍得投入才会有相应回报。有的商人把花在员工身上的钱看做成本，尽可能要求少花钱多办事，“又要马儿跑得好，又要马儿少吃草”，这样是行不通的。
大商人把花在员工身上的钱看做投资，他们知道，老板的收益与员工的收益成正比，绝不是员工拿多了老板就赚少了。员工的心思，都是“拿一分钱干一分活”，他们的业绩与他们的收益是成正比的。员工没有业绩，老板又何来利润。
微软公司创立之初，盖茨认识到，自己的公司既无知名度，环境也不够好，惟有用高薪来争夺优秀人才。所以，他给雇员定的工资标准比其他同行公司都高。这使它能够从容选择各种需要的人才。
后来，由于行业间相互攀比，微软的工资水准反而较同行业低。但微软却另有吸引人才的强手：分配股权。公司给干满一年的正式职员一定的股票买卖特权。微软职员购买股份时还可享受15%的优惠。高级专业人员如软件开发员、项目经理、市场营销员以及编程员等，还可享受更大幅度的优惠。因此，微软职员的主要经济收入并非薪水，而是股票收益。
比尔·盖茨说：“雇员拥有股票，这也是我们借以维系集体团结的一个办法。”
为了让每一位职员产生满意感，微软公司还对员工采取了“慷慨赠予”的方式，比如，公司每年给每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，另外还给予每位雇员700多美元的餐饮补助。在微软，任何含有咖啡因的饮料都免费。
所以，微软员工的固定薪水虽然并非行业第一，实际收益仍是最高的。
外界无法确知微软每位职员股票收益的精确数字。不过，有人做了一项调查：1989年加盟微软公司的那批人里，有2200余名软件开发员在短短两年时间里变成了百万富翁。由此推测，那些工作时间长的人所赚的钱更是惊人。
如今，在微软公司，每天有几千名百万富翁、千万富翁乃至亿万富翁，在各自的办公室里埋头苦干，这在全世界是绝无仅有的。比尔·盖茨并没有因为雇员的高额收入变成穷光蛋，相反，在最近20年，他基本上霸占了“世界首富”宝座。
商人在督促员工劳动方面，也不宜太小家子气。有的人就像地主请长工似的，天天盯着员工的一举一动，生怕他们偷懒，浪费宝贵的光阴，让自己白花薪水。其实，只要公司的报酬制度与用人制度合理，员工自然会努力上进，用不着强迫他们劳动。所以，大商人都会在制度方面下功夫，而不是把心力花在如何监督员工上面。
美国通用电气公司旗下的日本左光兴产公司，推行具有东方文化特色的“无章管理”。其要点包括：不设打卡机，不开除员工，不规定员工退休年限等。
不开除员工，是因为公司将员工当家人看待。该公司社长说：“当员工进入左光公司后，每个人就如同我的子女一样，我希望凡事都以父亲的心情、兄弟的心情来处理，来解决。一个家庭绝没有因家道败落而赶家人出门的道理。”
不设打卡机，体现了公司对员工的高度信任。从打卡机上看不到经营者与员工之间的情感与信赖，员工的表现主要靠他们的自重自爱。尽管不设打卡机，左光公司迟到早退的现象几乎没有。每天上班前30分钟，员工便已开始工作；下班后，也常常有人自愿留下加班。
不规定退休年限，意思是，只要本人愿意，身体条件许可，可一直工作到死。这样，员工对未来生活无后顾之忧，工作更加卖力。
自实行“无章管理”后，该公司年销售额在通用电气公司海外各子公司中遥遥领先，可见这种大度的管理模式具有很强的生命力。
商人的大度，还体现在对员工人品的信赖上。你越是不相信员工，他们可能越是自暴自弃，变得让你无法相信。
大商人都相信员工的敬业精神和自我约束能力，他们不会疑神疑鬼，把员工看成一有机会就制造麻烦的人。这种信任对员工来说是一种积极暗示，员工将因此变得越来越值得信赖。
美国惠普公司是全球500家最大的工业公司之一，迄今已有60多年历史。
惠普公司的工作方式极为特殊：公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这是为了让员工能按个人生活的需要调整工作时间，也表明了公司对员工的高度信任。
惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
休利特是一个人格高尚而且精通人情世故的人，他完全清楚信任员工的好处，也敢于相信员工。有一次，他到一家分厂视察，看到实验室材料库的门上了锁，马上拿来一柄螺栓切割剪，把锁剪断，并留下一张字条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”从这以后，材料库不锁门就成了惠普公司的传统。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，还可拿回家里供个人使用。休利特认为，不管工程师们拿这些零件用于何种用途，总能从中学到一些东西。
休利特还特别强调对员工人格的尊重，反对等级差别。有一次，惠普有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部门却没有冷气。休利特当即打消了购买的念头。原因很简单：当时惠普还没有条件全部安装空调系统。把冷气装在办公室而不是装在工作场所，对休利特来说是不可思议的。
尊重和信任无疑是人际关系的融合剂。在整个惠普公司，洋溢着友善、随和而轻松的气氛；而且这种和谐的气氛已维持了几十年，实在难能可贵。一家人气如此旺的公司，怪不得它能取得那么辉煌的业绩。
明主门下出忠臣，昏君朝中有乱臣。通常来说，如果商人是值得员工信赖的，那么员工也是值得信赖的。反之亦然。所以，真正的大商人必有令人信赖的品格，也只有他们能培养出值得信赖的员工。
□用真心关心下属
商人之所以有大小之分，源于小商人用智商做生意，大商人用人格做生意。小商人不认为自己比别人聪明，所以倾向于用狡猾的手段从顾客那里谋利，用狡猾的手段让部下出力。大商人认为自己比别人聪明，所以他们用真诚的情感跟顾客建立关系，用真诚的情感赢得下属的认同。
保罗·盖蒂是风云数十年的石油大亨，在他一手缔造的王国里，享有至高无上的权威。构成这种权威的主要因素，绝不是权力，而是专业素质、远见、魄力，以及真诚坦率。
他年轻时曾在父亲的油田里打工，干和工人一样的活，吃和工人一样的伙食。成为老板后，他仍然经常跟工人一起干活。因此他深知工人的疾苦，跟他们的心贴得很近。所以，大家都乐意为他出死力。
有一次，在钻一口油井时，井底沙质显示已接近油层，再加一把劲即可大功告成。这时，盖蒂注意到一个名叫汉克的工人干起来有气无力。盖蒂最看不惯懒散的人，他冲汉克吼道：“他妈的，振作起来！”
“好的，老板。”汉克用奇怪的眼神看了盖蒂一眼，静静地回答。
过了一会儿，盖蒂发现汉克的手原来已受了伤——他显然是因为工作已到紧要关头，才继续留下来工作而不去治疗。
盖蒂心里既愧疚又感动。他走到汉克身边，动情地说：“对不起，汉克，我刚才太冲动了，错怪了你！我马上开车送你到城里，找个医生看看你的手。”
“不要紧的，我能支持这一班。”汉克微笑起来。
“绝对不行！”盖蒂摇摇头。他坚持将汉克送到了医院。
盖蒂总是这样，真诚地关心部下。
在涉及到利益的问题上，盖蒂总是坦诚地发表意见，并尽量照顾到双方的利益，从不试图欺骗自己的部下。
有一年，几位工会代表想跟盖蒂谈判提高工资的问题。他们提出的数目很高，盖蒂私下认为提高一半才是合理的。
谈判前，盖蒂的顾问告诉他，按谈判的一般原则，开始要把价钱压得很低，再一点一点提高。盖蒂认为，这是拍卖市场上的做法，不但有损公司尊严，对劳工代表也是侮辱。在谈判时，他首先将能够证明公司损益情况的文件交给劳工代表们传阅，然后坦率地说：
“我猜我们可能会在这里开好几天的会，争来争去！但是，假如我们从各自所能获得的结果开始出发，那是更合理的做法。公司负担不起你们要求的数目，文件可证明这一点。你们可以减少数目的一半，这是目前公司所能支付的最高额了。如果明年产量和利润能提高的话，我很乐意跟你们商量另一半。”
盖蒂讲完话，他的顾问们以及劳工代表们都十分吃惊。他们一时都不知该说什么才好。盖蒂便提议暂时休会，下午再谈。
下午续谈时，工会发言人也同样坦率地对盖蒂说：“老实说，我们平常谈这种事，都认为需要进行一场长期的舌战。但是，你非常妥当地决定了一切，一开始就告诉我们真心话。所以，没有什么再值得争的了，就按你说的办，老板！”
于是，双方在友好的气氛下签订了加薪协约。
这次加薪，大大调动了员工们的积极性。他们努力工作，使公司产量和利润都大幅提高。于是，盖蒂就像他当初承诺的那样，又和工会代表们进行了一次简洁而友好的谈判，并签下新的加薪协议。
小人物与大人物，并不是以他们的经济实力来衡量。具有大人物的特点，实力弱者迟早能做大做强；具有小人物的特点，实力强者迟早会做小做弱——如果他实力弱，更是一辈子也做不大。
这是为什么呢？小商人凭智商做事，别人上了一回当，下回就多了一个心眼。正所谓“庙小妖风大，池浅王八多”，大家把心思用在勾心斗角上，眼界就小了，做事的心情就少了，怎能把生意做大？
大商人凭人格做事，别人无须对他设防，也不担心劳而无功没有回报。如此，大家一门心思把事情做好，何愁不能做大？
□投资解决员工的后顾之忧
在赛场上，一支想赢怕输的球队赢不了球；在战场上，一支担心家人生活没有着落的队伍打不了胜仗；在商场上，一支疑虑重重的团队赚不了大钱。解决下属的后顾之忧，是每一位商人都需要重点考虑的问题。
在现代社会，生存压力极大。商人要为企业的生存背上很大的心理负担，员工也不得不考虑现在与未来的人身与经济安全问题。如果劳资双方从各自的利益出发，争夺生存条件，那么双方可能由合作走向对立，公司也因内讧而遭削弱，被竞争对手吃掉。这样，大家的生存安全都没有保障。
明智的大商人都知道，“攘外必先安内”，只有先解决员工的后顾之忧，让他们将心力完全放到工作上，企业的生存才有保障。
日本京都制陶公司创始人稻盛和夫特别强调劳资双方有福同享、有难同当，无论企业遇到多大的困难，他也不用裁员来解决。
有一年，石油危机席卷全球，京都制陶遭到重创，当年纯利下降11.31亿日元。面对如此危局，稻盛当众宣布，即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。
由于订单急剧减少，公司出现大批富余人员。稻盛将这些人组织起来，让他们在厂区外做一些拔草、刷油漆之类的工作，并趁此时机培训他们的工作技能。
这些人每天在闲得无聊中打发日子，对工作的意义产生了深刻认识，求战之心特别急切。后来公司恢复正常生产，他们重新走上岗位后，工作热情远远胜过从前。
惠普公司也有一条解决员工后顾之忧的用人政策：给你提供永久的工作，只要表现良好，公司就永远雇用你。
有一次，惠普公司曾有机会获得一项军方合同。但是，要履行合同，需要招聘12名新员工。公司高层问下属经理：“合约结束后，我们有没有机会安排他们？”下属经理说：“没有。”这意味着合约完成后不得不裁撤这12名员工。于是，惠普公司断然放弃了这一合同。
除用人政策外，惠普公司还有许多解决员工后顾之忧的政策，比如，它的薪金与福利较绝大多数公司优厚，即使没有经验的生产工人，每月也能拿到1000美元以上。惠普每年还将税前利润的12%拿出来奖给员工。员工的医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拿出10%的薪水，用以购买惠普股票……据一项调查结果显示：惠普员工普遍都很乐观，有归属感和幸福感，而且他们竭心尽力为公司服务的精神更是令人赞叹。
员工对未来的担忧，有时来自心理需求的不满足感。比如，这家公司环境糟糕、名声也不好，员工在亲友面前会觉得很没面子，必然抱着干一天算一天的想法，一有机会就跳槽。所以，商人要尽量改善内部环境，给员工挣点面子。这对维系他们的忠心是极有益的。
微软公司认为：心情愉快的员工比心情沮丧的员工效率高得多。它的工作环境绝对是第一流的。在西雅图雷特蒙德区的微软园区，优美而静谧，精心修剪过的草坪一直延伸到树林所不及的地方，充满田园牧歌式的情调。
这里最早兴建的四座大楼都设计成X形，这使建筑物的周界线延长了许多，阳光就可以直射更多的办公室，有利于工作人员的身体健康；同时，也有利于员工们在工作疲劳后临窗看景，小憩一会儿。
每一位程序员都拥有一间完全独立的办公室，即使新来第一天的人也不例外。这无疑会增加成本。但比尔·盖茨认为，这是值得的，而且真正优秀的员工不需要在监督下工作。
为了让员工感到轻松随便，盖茨允许每个人在自己的房间里任意布置。只要他乐意，甚至可以把电脑摆在地板上。
为了便于员工交往和休息，园区内配备了各种娱乐设施，如咖啡馆、运动场、图书室等。众多的咖啡馆就像磁铁一般把职员们吸引过去，一同聚饮畅谈。咖啡馆还折价向职员提供各类丰富的食品。
在这样的环境里工作，员工的满意程度是可想而知的。
台塑的王永庆也是一个极重视公司环境建设的企业家。他认为工作与生活环境的好坏，直接影响员工的心情和工作效率。如果在生活方面尽量解决员工的后顾之忧，他们就会将更多的心思用到工作中去。因此，王永庆总是尽量改善企业的工作环境，对员工的衣、食、住、行也尽可能设想周到。
以台塑集团下属的台化公司彰化厂区的“美化庄园”为例，即可知台塑对环境的重视程度。
台化公司以女工为主，“美化庄园”主要根据女工的生活与兴趣特点而建。它占地共70多亩，建筑面积2万多平方米，草坪花园面积近3万平方米。房间宽敞亮爽，设备完善，所有宿舍装上中央系统的冷气设备，当气温超过摄氏28度时，冷气便自动开放。
庄园内有不少供员工休息观赏的庭园，其布置中西合璧，既有古典风味的凉亭、假山、鱼池、小桥拱门、兰花圃、喷水池，也有西洋风味的水族馆、太阳伞、花架、摇椅等等。庄园还有设施完备的篮球场、羽毛球场、网球场、排球场、乒乓球室。
庄园内还兴建了近900平方米、可容纳数千人同时就餐的现代化大餐厅。每日三餐，均采用自助餐方式。正餐二荤一素，营养均衡。对上晚班的员工，每到凌晨三时左右，公司还会派专人将夜宵送达现场。
庄园内还设有“辅导中心”，不仅随时为员工解决工作、生活、感情上的问题，还经常举办“恳亲会”，与员工家属座谈。为此，庄园内设有会客室与会客客房，供家属居住。由于这里多是年轻女工，正在怀春年龄，为此特设“张老师信箱”，专门咨询与解决女工遇到的感情问题。
美丽的“庄园”反映了台塑人性化管理的一个侧面。当员工被关照到如此程度时，他们对公司的忠诚度可想而知。任何公司，只要拥有一支忠诚的员工队伍，发展壮大指日可待。
呵护员工的心情，关乎整个团队的士气。很多商人明白这一点，但在具体运作的过程中却不知如何下手。有两句古诗说得好：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要把这门学问做好，也非易事，需处处留心，方知世故人情。
有一年，三洋电机公司新建了一家大工厂。为迎接新员工的到来，决定举行一次隆重的迎新仪式。为此，总经理井植薰大清早即赶到工厂，检查各项准备工作。
他巡视到员工浴室时，拧开水龙头，发现水管内流出的水十分浑浊，就问负责宿舍施工的工程师是怎么回事。
工程师解释说：水管中不经常通水，管子就会生锈，这是很正常的事，打开龙头把锈水放掉就行了。
井植薰批评道：“既然你知道，为什么不早一点放水？你想到过这个问题没有？”
他当即让人去打开浴室里所有的水龙头，放掉浊水，还吩咐这位工程师说：“锅炉里的热水可能也有铁锈，你马上让司炉工把水全部放掉，等水清了再重新烧！”
等他们把水都放完后，井植薰又谆谆告诫道：“今天是新职工入厂日。来的都是年轻的孩子，而且大部分是姑娘。她们刚刚离开家庭，来到我们的工厂，心情一定非常复杂。我们应该用欢迎亲人的心情来欢迎她们，做事要站在她们的角度去考虑。如果进厂第一天就遇上发浑生锈的洗澡水，那么，她们的内心就会留下一片难以抹去的阴影。所以，我不允许这件事情发生，更不允许你们对这件事采取无所谓的态度。”
井植薰的一番话，让那位工程师及所有在场的人心服口服。
□把员工培养成小富翁
没有一个只顾自己发财不管员工利益的商人能成为大富翁。因为他们舍不得付薪水，只能聘用最弱和最没有进取心的员工。这种人是不能帮助老板发财的。一个允许下属也发财的商人，才能让优秀员工为他拼命工作，如此一来他发财的希望也就大了。
商人想做大富翁，一定要有培养小富翁的思路。这个道理，如同想做元帅一定要培养将军一样。部下是支撑你事业的基础，部下越有实力，你的根基越厚实。当你爬到一定地位后，部下甚至是支撑你身家性命的基础；部下太弱，一切都没有保障。所以，商人不能只顾自己赚钱，在向大富翁的目标进发时，一定要让部下得到合理的收益。
亨利·福特初创公司时，定下了一个奋斗目标：让普通人在吃得更好的前提下都买得起汽车。而且，他要让自己的工人率先成为这一目标的受益者。为此，福特拟定了一个“利润分享”计划，实行“五美元工作日”。他规定，任何一个福特厂的工人，最低日薪不低于五美元，即使车间清洁工也不例外。与此同时，他将工人的日工作时间从原来的九小时降为八小时。
当时的五美元，是一个令人眼红的数目，福特公司不久后生产的T型车，每辆售价仅五百美元，随后降到三百多美元，这意味着福特公司的员工只需工作两三个月即可买得起一辆小汽车。
福特为什么将员工薪水定到这么高呢？他说：“在我的公司里，宁愿有两万名富裕、满足的工人，也不愿看见一小撮新贵族。”
福特的“利润”分享计划，引起各界的热烈反响。当福特公司宣布招收四千名新员工时，每天有一万多人从美国各地赶来，冲进福特厂的大门争抢工作机会，热闹的场面一直持续到招工结束。这使福特公司能从容挑选最好的员工。
“利润分享”计划还引起新闻界极大的兴趣，福特每天不得不想方设法躲避新闻记者们的“围追堵截”。为了应付崇拜者们打来的电话，他只好拆除了房间里的电话。
福特的“利润分享”计划还招来了金融家、企业家的愤怒和攻击，他们咒骂“五美元工作日”，咒骂福特是实业界的叛徒、江湖骗子、幻想家、追逐名利者，并预言福特的行动会导致一场全国性的罢工传染病，会使其他付不起高薪的业主一败涂地。《纽约时报》则断言这个计划是“道地的乌托邦幻想”，从它诞生起就注定会失败。
对别人的颂扬和批评，福特一笑置之。他推出“五美元工作日”，不是为了图名声，更不是为了挨批评。他是从一个企业家的角度出发，采用对公司最有利的做法。在他的观念中，对公司有利必然包含着对员工有利，因为劳资双方的利益不可分割。
自实行“五美元工作日”后，福特公司的每一位员工都特别珍惜到手的工作机会。他们忘我的劳动，推动了公司快速成长。结果，福特公司的利润非但没有降低，反而持续大幅度增长。这种“反常”情况使那些咒骂福特的资本家瞠目结舌。他们不得不开始思索付出更多薪水换来更大利润的奥妙。
受此激发，许多汽车制造商也把最低日薪提到五美元。于是，福特又实行“六美元工作日”。结果，这一年福特公司的产量翻了一番。后来，福特在他的传记中说：“八小时工作日，五美元日工资，是我们降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”
福特的“利润分享”计划不仅给公司和全体员工带来了事实上的好处，它还成为美国“高工资高消费”策略的起点。这一策略在铸造美国的繁荣中起了极重要的作用。
给下属合理的收益，绝非出于慈善的需要，而是出于利益的需要。商人做大的希望在于发挥员工的潜力。俗话说，“无利不起早”，员工没有利益驱动，就像汽车没有油一样，是跑不起来的。只要有看得见的好处，他们会跑得像田径运动员一样积极。
保罗·盖蒂特别重视投资效益。但他绝不像一般小商人那样靠克扣员工薪水和延长劳动时间来实现效益增长。相反，他认为员工的积极性才是关键。
有一次，盖蒂委派乔治主管洛杉矶郊外的一些油田。乔治干得还算卖力，各项工作做得也比较顺利。但是，盖蒂每次去巡视他的工地，总能发现一些不尽人意的地方。
盖蒂找乔治谈话，问他是否注意到他的工作方式还有需要改进的地方。乔治坦率地说：“老板，因为这是你自己的油田。这里的一切都跟你有切身关系。这就足够使你眼光锐利，看出任何问题。”
盖蒂心里一动。他觉得乔治的话确有道理，一个老板对事情关心的程度跟员工不一样，他看到的东西也必然不一样。如何让乔治像老板一样看问题呢？他想到一个主意，对乔治说：“假如我把这片地交给你，我按利润的百分比付给你报酬，而不是付薪水。这样，也许我们的作业越有效率，利润就越高，而你赚的钱也就越多。”
乔治欣然同意这个办法。自此他开始像老板一样关心油田的事务了。最后，油田的效益大幅增长，盖蒂和乔治都多赚了不少钱。
日后，盖蒂在谈到自己的创业经验时说：“一个拥有百万富翁头脑的人，不是只注意小钱、守财如命的人。如果他是一名公司的领导，他会注意开销，采用一切方法去减低费用，而且努力去增加产量及销售量，也就是增加利润。因为他会把公司的、公司股东的以及员工们的利益放在心里。”
台湾著名企业家蔡万霖曾说，他的成功经验就是：自己成为大富豪，让员工成为小富豪。这正是众多大富豪的共识。
□确定合理的劳资分配比例
商人发财的希望在于做大蛋糕。这首先需要在劳资双方之间定出一个合理的分配比例。只要员工竭诚用心，何愁蛋糕不能做大？
劳资分配比例并无可依之法，但国外也有一些值得借鉴的惯例。比如日本某些企业实行“利润三分法”，即老板、股东、员工各得纯利润的三分之一。由于员工的薪水收益计在成本之内，所以实际上是员工得大头。这样对员工才有激励作用呢！
还有些企业，虽然员工利润分配偏低，但由于与老板的收益悬殊不是太大，并未失去公平与合理。在这种前提下讲“按劳计酬”，才能真正调动员工的积极性。
一般来说，做得成功的公司通常是将利润分配比例解决得比较好的公司，无论国内国外，很少有例外。
很多年以前，商人们普遍认为自己发财的希望在于榨取员工的剩余价值。后来很多明智的大商人明白了，从员工身上榨钱是没有出息的，真正赚钱的方式是：将大家的潜力最大限度地发挥出来，通过资本的作用，制造利润，然后共享利润。
为了最大限度地发挥团队潜力，王永庆曾提出“创造利润，员工共享”的口号。与此同时，还推出一项新的奖励制度——绩效奖金。这项奖金的评定标准是：先给员工规定一个目标任务，如果完成任务，就按规定标准给予奖励。
自绩效奖金推行后，台塑各企业生产效率大幅度上升，单位成本则大幅度下降，而且它将公司最重要的资源——人力，发挥到了最大的效用。
例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收购一家纺纱厂。接收时，那家纺纱厂的作业员一人只能看三台机器，生产效率在80%左右；而台塑接收过来后，采用绩效奖金支付员工报酬，很快升至一人可看六至八台机器，生产效率高达90%以上。
实施绩效奖金制度，确定目标是个关键，必须公平合理才有意义。如果标准太高，拼命努力也达不到目标，员工就会认为公司在欺骗他们；如果标准太低，员工轻易就能达到，那么，奖金就成了变相津贴，失去了激励的意义。
为了尽量求得公平合理，台塑各个独立核算部门都分别核定了标准成本，以此为基础计算各部门所属人员的真正绩效，再按绩效给予适度的奖励。
绩效奖金制度能用于各种可以量化的工作，除生产车间外，其他辅助性工作也可以采用。
例如，台塑企业内部共有69部电梯，原先都委托代理商维修，每年维修费约20万美元。由于代理商责任心不强，电梯常出故障。王永庆将电梯承包给工务部门一个7人小组，每年支付给他们14万美元维修费用。此前，他们人均年收入约1万美元，现在达到2万美元，所以他们干得尽心尽力，电梯再也没出过什么大问题。对公司来说，每年也省下6万美元，可谓两全齐美。
王永庆还打算推行“成本中心”制，将绩效奖金做得更彻底。他说：“如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现在的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们拿六成，我拿四成，相信采取这种措施，一定能激发全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利，最重要的，透过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。”
员工能力不能发挥的原因，通常是老板过于贪婪，恨不得将利润一口吃尽，只给员工留下一点残羹剩汁。他们拿走利润蛋糕中的一大块，只留下微不足道的一点，用于打发员工，还说什么“按劳计酬”。但员工也不是傻瓜，知道什么才是真正的“按劳计酬”。为了对付老板的贪婪，他们的应对之策是按酬付劳，也就是所谓的“拿一分钱干一分活”。劳资双方这样互斗心眼，结果是蛋糕越做越小，最后到底谁拿走了较大的一块，其实都微不足道了。
三、有钱大家赚
如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。
——李嘉诚
□垄断后的冷清
靠大市场才能赚钱，一个人垄断并不等于财源广进。在买方市场的年代有钱大家一起赚才行。撵走了竞争对手，客观上减少了顾客的选择性，也就远离了赚到钱的可能性。
有一家公司，拥有半条街巷的门面房。这条街巷附近是个很大的居民区。公司由于十几年来业务不景气只好撤了门店，空房对外招租。有一对夫妇，率先在这里租房，办起了一间风味小吃店，生意竟格外地好。于是卖麻辣烫的、卖豆汁的、卖涮羊肉的、卖陕西羊肉泡馍的……全聚到了这条街上来，这条街上人声鼎沸，很快成了远近有名的小吃一条街。
见租房的人生意这么火。对外租房的公司再也坐不住了。公司收回了对外招租的全部门面，撵走了所有在这里经营各种风味小吃的人，摇身一变，自己经营起小吃生意来。但没料到仅仅一个多月，这条街巷又冷清起来，公司的效益也出奇地差。
公司经理百思不得其解。去询问一个德高望重的市场研究专家。专家听了，微笑着问他：“如果你要吃饭，是到一条只有一家餐馆的街上去，还是要到一条有几十家餐馆的街上去？”
经理说：“当然是哪里餐馆多，选择余地大，我就会到哪里去。”专家听了，微微一笑说，“那么你的公司垄断了那条街巷的小吃生意，这同一条街上只有一家餐馆有什么不同呢？”
经理幡然醒悟，回去后，迅速缩减了自己公司的店铺，又将门面对外招租，这条街巷的生意顿时又恢复了往昔的红火。
□与其独吞不如共享
一天，老虎和熊在动物经常出没的山坡上相遇了。老虎眼尖，老远就看到了在山坡上吃草的小鹿，于是蠢蠢欲动。熊立刻阻止说：“先不要打草惊蛇，鹿跑得快，弄不好就逃走了。这样吧，我们前后夹击，它就走投无路了。”于是，老虎按照熊说的，绕到后面去攻击。
小鹿被后面的响声吓了一跳，看到老虎就机敏地逃走了。眼看着摆脱了老虎的追赶，却和熊撞了个满怀，接着就遭受了熊掌重重的一击，然后什么也不知道了。
熊张开大口就要把鹿叼走，老虎看见后抗议说：“这只鹿应该是我的，怎么你想独占吗？”
熊说：“要不是我的好主意和一巴掌，恐怕这只鹿早就逃之夭夭了，当然应该属于我。”
“如果不是我发现了鹿，并且花大力气把它赶到这里，你哪能抓到鹿呢？”老虎气势汹汹地说。
两个家伙争执不下，熊仗着力大无穷，伸出大熊掌，老虎也不甘示弱，躲闪还击。两个打得难解难分，不分胜负，最后都筋疲力尽地倒在了地上。
昏倒在一旁的小鹿醒来后，一翻身爬起来，撒腿就跑，等老虎和熊反应过来，鹿已经跑得无影无踪了。
如果老虎和熊能把捕捉来的小鹿平分，恐怕结局就大不一样了，至少不会两败俱伤，一无所获。先不要嘲笑这两个惨兮兮的笨家伙，说不定你事到临头也会和它们一样采取愚蠢的做法。
你觉得这种可能性不大，是吗？那么你不妨问问自己，是不是不愿意或者不习惯和别人合作？你是不是经常觉得，与别人合作得来的利益中自己的功劳是最大的？利益分配的时候，你是不是常常觉得自己得到的比期望的少？你是不是想得到更多？如果你的大部分答案都是肯定的，那么你很有可能会成为这两个笨家伙中的一个。
现在，各个行业和产业的联系越来越紧密，纵使你再有能耐，也不可能一个人把原料、生产、销售、物流和服务全都包揽下来，不和别人合作那是不可能的。在竞争激烈的商业社会中，精明的商人都倾向于寻求别人的加盟与合作，这无疑是明智的，而且要挣大钱，成大事必须借助外力。要保持和维护长期合作必然要求有双赢的结果，谁也不甘心花费了心血和精力最终却毫无所获，或者所获甚少。但人性往往如此，每个人都看到了自己对这份利益的重大贡献，自然就希望获得全部或者大多数利益，于是一场你死我活的争夺就开始了。
面对这一不可避免的矛盾，与其独吞，不如共享！即使利益的分配存在着不公，也不要过多地计较。因为如果对方很强大，为了征服对方你必然会耗费许多的精力和时间，也许你最终得到了自认为的公平，但是从长远看，你失去了一个合作伙伴。这样是不是有些得不偿失？那就大度一些吧！有钱大家一起赚，有好处大家一起分，即使不能达到百分之百的公平，也不要耿耿于怀，这次让别人赚多点，下次别人自然会让你多赚一点。也许这次你让别人独吞了，出于无奈也好，出于忍让也好，别人记在心中，下次也许就是你拿大头的时候了。
商人拥有足够的大度量，才能在长期与他人良好合作的基础上，获得大的成功。
□大家一起获益
追求合理利润是商人的共性，自己这方没有合理利润，生意将难以为继；对方没有合理利润，生意就滞塞不畅。所以，大商人赚该赚的钱，也让别人得应得之利，虽然放弃了暴发的可能，却可以做长久的生意。这样生意就如长河之水，生生不息，做长了自然做大了。
松下幸之助提倡“自来水经营法”，他认为，企业的使命是：不断努力生产，使产品像自来水一样丰富价廉，惠及全人类。
但是，松下只追求合理的廉价，也就是说，在努力降低成本的基础上达到降低价格的目的。松下定价有一条牢不可破的原则，即合理成本加上合理利润，定出合理价格。在这条原则中，合理利润是前提，一切以此为准。
有一年，松下电器公司研制出“乐声”牌收音机，松下幸之助邀请各地经销商参加新产品展示会，进行销售总动员。
在展示会上，经销商们都对这款新产品的价格提出异议，他们认为，“乐声”收音机刚刚上市，尚未得到消费者认可，价格却比名牌产品还贵，是不合情理的。
松下认为，这一价格是依照合理成本与合理利润制定的，属正常价格。他说：“价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德角度看是一种罪恶，势必造成市场混乱，不利于产业的发展。”
松下还说：“我比你们中的每一位都更希望降低价格。我并没有忘记我们一贯奉行的质优价廉的原则。要知道，我们的价廉是建立在批量生产基础上的，批量大，成本势必低，售价自然低于其他制造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产……我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖。”
最后，经销商们终于接受了松下的定价，并保证努力促销。“乐声”牌收音机上市后，虽然价格偏高，但质优物美，很快畅销起来。随着产量加大，生产成本降低，售价比刚上市时降低了一半。
这时，一些经销商看到“乐声”收音机很受消费者欢迎，即使价格高一点也不影响销售，他们就调高价格，不按松下的定价卖。松下认为，为了多赚钱追求不合理利润是不行的，这对供销双方的长远发展都不利，所以，他发起一个“正价销售”运动。所谓“正价”，就是统一价格的意思，即所有经销商都按松下公司定出的合理价格销售，既保证各方面的合理利润，也保证消费者的合理权益。后来，“正价销售”成了松下电器公司的基本经营政策。
有些商人片面强调自己这方面的利润，只要有机会就不惜损害对方的利益。这不是一流商人的境界。所谓合理利润，意味着要在合作各方的利益分配中寻求平衡。一方得到不合理的高利，即意味着另一方只得到不合理的低利。这种合作是无法持久的。所以，大商人不仅要保证自己的合理利益，也会时时考虑他人的合理利益。
有一次，松下听说桥本电器公司已陷入困境，有意出售。他知道桥本电器拥有新型人造树胶技术，这种技术正是松下电器所没有的，他想将桥本电器连同技术一块儿买下来。
此时，桥本电器已是负债累累，难以为继，倒闭只是迟早的事情。有人向松下建议，桥本电器已支撑不了多少时间，索性等它破产后再去收购，必可低价得手。反正现在不景气，除了松下公司，有能力吃下桥本电器的没有第二家。
松下断然否定了这一建议。他认为这是趁人之危，不是一个讲道德的人应该做的。他立即派人去跟桥本商谈收购事宜。
桥本正值束手无策之际，当即同意出售。最后双方达成了交易：把桥本工厂改组成隶属松下电器的股份公司，股价总值10万元，松下占6成，桥本占4成。签约后，松下马上付6万元现金买下所占股份，让桥本拿去偿还债务。对这个结果，桥本真是喜出望外。而松下的大仁大义，受到广泛赞誉，愿意跟他合作的人也更多了。
□付出大于期望
在商界搏击的每个人都很精明，要令别人信服并喜欢和你交往，那才是最重要的。
无论对员工还是对客户，如果你的付出小于他的期望值，他会大失所望，失去继续合作的兴趣；如果你的付出等于他的期望值，他的印象并不深刻；如果你的付出大于他的期望值，他就会死心塌地跟你合作。
王永庆初创台塑公司时，市场需求有限，产品销路不畅。为了消化积压过多的塑胶粉，王永庆决定兴建以塑胶粉为原料的塑胶管厂和以塑胶管为材料的二次加工厂。但是，台塑却没有搞二次加工的技术，只能向外寻求合作。
有一次，王永庆去香港出差时，偶遇一个美国玩具生产商。此人名叫卡林，在日本办了一家塑胶玩具厂。王永庆邀请卡林去台湾设厂，卡林起初有些犹豫，因为他对台湾的投资环境不熟悉，而他在日本的生意做得比较顺手，没有必要冒此风险。
王永庆提了一个让卡林大吃一惊的条件：“办厂的费用我出，赚的钱归你。”
卡林不禁瞪大了眼睛，怀疑他是不是在开玩笑。别人投资我赚钱，天底下哪有这等好事？
王永庆解释说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂。如果能搞成的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。所以我希望跟你合作，你赚了钱就等于我也赚了钱。”
卡林明白了王永庆的诚意，当即同意合作。不久后，卡林塑胶公司成立，仅此一家，即能消耗台塑总产量的20%，台塑的产品积压问题大为缓解，真可谓双赢互惠。
跟客户按正常分寸做生意，有利则合，无利则分，忠诚是谈不上的。给客户一点额外的好处，他们得到一个意外惊喜的同时，也会增强对你的好感。如果真心为客户着想，追求共同成长，就可跟客户建立起一种特殊的持久关系。
台塑的经营管理水平世界一流，让它的客户既敬佩又羡慕。有一次，一位客户建议台塑传授自己的管理精华，帮助客户提高经营管理水平。王永庆认为，客户的成长对台塑的发展有利，因此，他做出了开办“企管研讨会”的决定。
1984年12月，王永庆亲自召集台塑企业总管理处的主管们，展开“企管研讨会”的规划工作，其中包括授课教师的选择、教材的编写、课程安排、学员甄选与编班、预算与统筹工作等。他还要求研讨会的教材内容以实务性为主，管理理论为辅。教材经过三个月的反复讨论与修订，最后由王永庆逐字逐句过目，才算过关。
经过长时间的精心准备，研讨班于1985年在台塑总部正式开班授课。讲师都是具有十年以上实践经验的台塑高级主管，学员是来自台湾各地的中小企业董事长、总经理、高级主管，从5月初到9月底，每周六、日授课两天。研讨会的重点是讲授企业实务管理，包括资产管理、经营管理、生产管理与财务管理。
台塑本着为客户服务的精神，对学员一律免费。台塑企业除提供教材外，同时免费供应午餐与晚餐，每天还安排两次“咖啡时间”，供应各式餐点。
第一期研讨会举办成功后，又连续举办了10期，报名者极为踊跃，连一些著名企业的老板也报名参加。台塑掏钱请别人来学自己的“绝活”，看似做了一笔亏本买卖，但此举广种人情，大大提升了它的知名度和客户的忠诚度，对企业的长远发展无疑是有利的。
商人未必都有条件送给合作方额外的好处，这时，可采用变通的方法：许诺要低，兑现要高。由于对方的期望值很低，得到的好处高于期望值，也会对结果很满意。
四、好事不占全
无论在道义上还是在理智上，我们必须允许他人以自身利益为重。
——纳撒尼尔·布兰登
□商人不能一毛不拔
猴子死后要求面见上帝。它愤懑地说：“下辈子我一定要做人！当猴子不仅遭人戏弄还没有钱，看看那些前来观赏的人吧，他们衣着华丽，使用的东西又那么先进，做人是世界上最美妙的事情！”
上帝笑着说：“你这个要求也不为过，你有这么一个好运气，和人几乎一样聪明，最主要的是操作起来很简单……来人……”
随着上帝的一声吩咐，一群可爱的天使向它走过来，他们手中都拿着一把小镊子，接着就摁住猴子，飞快地拔起猴子身上的毛来。一时间，猴子痛得嗷嗷直叫，它不满地问上帝：“你刚才不是说我的要求不过分吗？为什么要这么折磨我？”
上帝依然温和地笑着说：“你要变成人自然要先拔掉身上的毛！只有这样才能变成一个人，可是，你要一毛不拔怎么能做人呢？”
是的，“如果一毛不拔，怎么能做人呢？”这是上帝对人类祖先的教诲。
一个商人看重财富无可厚非，节省也很必要，但是过了头就变成了吝啬。一个凡事只想从别人身上索取，却从不付出的商人是很难做人的。
很多人以为一毛不拔可以节省许多不必要的开支，可以积累财富。在商业上最常见的表现就是利用结交的“朋友”获得好处，“使用”完后就过河拆桥，一不答谢二不往来，根究这种人的心理，就是喜欢占小便宜，贪财。
一毛不拔不能给商人，也不能给任何人带来快乐，因为他们时刻都在不停地算计——如何索取，自己能挣得多少；如何回报，自己将丢失多少。他们害怕“朋友”借钱不还，忧虑亲人挥霍自己的钱财。你想想，如果一个人终日生活在惶恐不安中，能谈得上快乐吗？如此重利而轻义，亲情、友情、爱情对他们而言都是获取的源头而不是付出的对象。对于这样的人，别人对他们的帮助和照顾不会有下一次，等到再有困难的时候，他们就会感受到缺少感情支持的悲凉，而这种悲凉又是金钱无法弥补的。这是一毛不拔者应该付出的代价，也是应该得到的“回报”。
生意场上需要商人的“侠义”和“慷慨”。生意不顺，需要打通各个关节，少不了求人帮忙，花点钱买小礼品，请人吃一顿饭是答谢别人辛劳最起码的付出。如果一毛不拔，不想有所付出，或者付出不够都会让生意继续“卡壳”。
社交场合注重“礼尚往来”，“相互买账”，今天喝了别人的酒，下次就要知趣地主动买单。别人拿你当朋友，以物相送，传情达意，你就不能把这当作理所当然的事，而要将心比心，投桃报李，只有互动才能沟通，才能加深和扩大自己的社交圈子。
□千万别吃独食
在合作中，追求自己一方赢，最后导致惨败的事例太多了。利益一致才有真诚的合作。
大数学家约翰·凡·诺曼发明了一种使用二进制的概率游戏。在这种游戏中，若一方胜一方负，就称作“零和游戏”；若双方都胜，就称为“非零和游戏”。然而，还有一种情况是：胜对胜的游戏同时也是负对负的游戏，如果不能实现双赢，结果则为双负。
在竞争中，一般是追求一方胜的结果；在合作中，应该追求皆大欢喜的双赢结果。商人跟客户是合作关系，只需要携手，不需要战斗。如果卷入战斗局面，必然是双败。
比尔·盖茨和他的微软公司设计的第一个软件产品是为罗伯茨的微型仪器公司提供的，双方由此结成合作关系。根据合同，微软公司按出售的软件数量提取版税，同时规定，微软公司不得单方面向微型仪器公司的竞争对手出售这套软件，但微型仪器公司有义务为微软公司全力推销这套软件。
罗伯茨是第一个开发出微型电脑的人，他的产品在当时没有竞争对手，罗伯茨因此大赚其钱。
两年后，成批电脑公司跻身市场，生产出质量更优良的微型电脑，罗伯茨的生意日渐萎缩。他不去考虑如何提高技术改进产品，却想出了一个促销的损招：搭配销售。
罗伯茨规定，顾客只需付300多美元，就可得到一台微型仪器公司的电脑，外加一套微软公司的软件；但是，如果单买微软公司的软件，需付500美元。这明明就是不打算单独出售软件。因为他知道，很多电脑爱好者想要的是微软公司的软件，而不是他的电脑。
罗伯茨这样做，等于是为了自己的利益而出卖微软公司的利益。搭售方式使软件销量剧减，微软公司得到的版税收入也越来越少，已降到每月3500美元，尚不够支付员工薪水。而它又没有别的收入来源，照此下去，非倒闭不可。
比尔·盖茨跟罗伯茨协商，希望得到向其他电脑公司出售软件的许可。这对罗伯茨也是有好处的，因为他能得到其中一半收入。但他害怕竞争对手壮大起来，断然拒绝了盖茨的请求。
盖茨跟罗伯茨据理力争。争辩无效，就哄骗与恳求。他做了许多努力，但罗伯茨就是不干。无奈之下，盖茨决心通过法律手段，与微型仪器公司解除合约，断绝合作关系。
这场官司持续了几个月，最后，法庭判微软获胜。从此，他再也不用受罗伯茨的牵制了。
罗伯茨的电脑失去微软的软件支持，已无畅销可能。他知道这一点。在官司结束前，就把微型仪器公司卖掉了，转而经营一家农场。后来，他在一个小镇上当了医生。
在以后的岁月里，比尔·盖茨名扬全球、富甲天下。罗伯茨却渐渐被人遗忘了。假如他当时不以损人利己为目的，跟微软公司精诚合作，在大富豪中也许会有他的名字吧！
有的商人把别人的收获看成自己的损失，他们站在私利的立场上，以对方的损失为代价，玩一种一方胜的游戏。结果呢，受损害的不仅是对方，自己也同时受损。
马克·里奇从纽约大学毕业后，在菲利浦公司当职员。他很快得到总经理杰塞尔逊的赏识。不久后，里奇被派到马德里当办事处主任。他勤勉敬业，为公司做成了不少大生意。
后来，杰塞尔逊决定从事石油贸易。他任命里奇为驻中东的主管，专门负责开拓这项新业务。为了鼓励里奇，杰塞尔逊表示，如果里奇将石油生意做成了，公司可按一定比例给他提取奖金。里奇非常高兴，不遗余力地拓展业务，竟做成了一笔巨额生意，使菲利浦公司大获其利。按杰塞尔逊当初的承诺，他本人能得到100多万美元的奖金。
杰塞尔逊没想到里奇这么快就取得了重大突破，顿时觉得当初许诺的提奖比例太高了。他打算只给里奇部分奖金。
里奇感到受了欺骗，遂愤而辞职，自创“马克·里奇国际公司”。他利用过去的关系，从事各种商品贸易，什么赚钱就干什么，而且干得都很成功，很快积累了雄厚的资金。为了报复杰塞尔逊轻诺寡信的行为，他开始有意跟菲利浦公司较劲。
里奇以重金从菲利浦公司挖来了大批高级人才，又不惜重金收买菲利浦公司的人，为自己提供情报。里奇还唆使他的女秘书、女职员们找机会与菲利浦公司的要人幽会，以获取情报，并从菲利浦公司挖走了大批客户。里奇这些做法，使菲利浦公司蒙受了巨大损失，他自己的生意却蒸蒸日上，几年之后，实力就已不在菲利浦公司之下。
后来，里奇的事业一发而不可收，在30个国家开设了40个办事处，每年的交易额高达100亿美元。
有远见的商人只玩“非零和游戏”，他们不是绞尽脑汁考虑如何吃独食，而是想方设法支持合作者赢，从而达到自己赢的目的。事实证明，他们总能笑到最后。
□多替别人着想
商人在获利的同时也要考虑别人的感受，占了属于别人的利益自然就容易招至别人的报复。晚清的红顶商人胡雪岩在做生意时总是先替别人着想，因此换来了辉煌的成就。
胡雪岩当初立基创业，凭靠的是他换帖拜把的老哥王有龄。胡某人背后操盘献策，让王有龄连夺浙江省湖州府知府、乌程县知县、海运局坐办三面帅旗，同时身兼三大职务，真称得上是少年得意。然而，福兮祸所倚，祸兮福所伏，失意往往源于最得意之时，一个人往往在大走顺路，得意非常之际，为自己种下祸根，埋下日后衰败因头。
官场也好，商界也罢，眼看他起高楼，眼看他楼塌了，因果报应屡试不爽。个中关键，就在于当事人欠缺眼光，仅凭小聪小慧过日子，眼光不够远，心思不够宽。
王有龄在四月下旬接到任官派令，身边左右人等无不劝他，速速赶在五月一日接任视事。之所以会有这等建议，理由很简单：尽早上任，尽早搂到端午节“节敬”。
有清代，吏治昏暗，红包回扣、孝敬贿赂乃公然为之，蔚然成风。风气所至，冬天有“炭敬”，夏天有“冰敬”，一年三节另外还有额外收入，称为“节敬”。浙江省本来就是江南膏腴之地，而湖州府更是膏腴中的膏腴，各种孝敬自然不在少数，王有龄四月下旬获派为湖州知府，左右手下各路聪明才智之士无不劝他赶快上路，赶在五月一日交接。如此一来，刚上任就能大搂“节敬”。
在胡雪岩看来，王有龄是好样的，他没擅拿主意，而是就此询问老弟胡雪岩。胡某人才是正牌智者，他说了：“银钱有用完的一天，朋友交情却是得罪了就没得救！”他劝他老哥，等到端午节之后，再走马上任。
王有龄不是湖州第一任知府，在他之前还有前任，别人在湖州府知府衙门混了那么久，就指望着端午节敬，王有龄名正言顺可以抢在头里接事，抢前任的节敬，可是，这么一来，无形中就和前任结了仇，眼前当然没事，但保不准什么时候就会发作。要是将来在要命关键时刻发作，墙倒众人推，落井猛石下，那可就划不来了。
胡雪岩真是高瞻远瞩，他深深明白，江湖上有云：“你做初一，我做十五；你吃肉来我喝汤。”这意思是说，好处不能占绝，干事情不能吃干抹净，一点后路都不留给别人。人家前任知府已经被扫地出门，下台一鞠躬，倒霉到家，你新官上任之际，总得替人家想想，送对方一顿“节敬”，自己没损失什么，却颇能让别人见情，何乐而不为呢！
这道理讲起来也没什么，但包括王有龄在内，都没法子看清楚，还要胡雪岩点出来，王老哥才恍然大悟，从善如流。撺掇王有龄早早去抢“节敬”的那批左右人等，没哪个是笨货，他们全是聪明人，只不过聪明过了头，目光只在眼前一亩三分地打转，有了今天没有明天，根本没替别人想想。
胡雪岩在外面滚打多时，尽管自己不愿意做官，但和场面上人物来往时身上没有功名，显得身份低微，才买个顶戴，这也是他后来被人称为“红顶商人”的由来。
由于王有龄身兼三大职务，顾得了湖州府，顾得了乌程县，就顾不了杭州城里的海运局，正好胡雪岩走捐官路子，弄到了身份，王有龄就说要委任胡雪岩为海运局委员，等于王有龄在海运局的代理人。
对此，胡雪岩以为不可。他的道理也很简单，但一般人就是办不到，其中关键，在于胡雪岩会退一步为别人着想。胡雪岩对他老哥王有龄说，海运局里有个周委员，资格老、辈分高，人家苦等久候，拉长了脖子等升官，原地踏步多少年，屁股都坐出老茧了，怎么不顾周委员，迳自由胡雪岩当代理？
另一方面，反正周委员已经被他收服，如果由周某代理当家，凡事还是会与胡雪岩商量，等于还是胡雪岩幕后代理。既然如此，就应该把代理职位赏给周委员。
有道是：“花花轿子人抬人”，轿夫有如那韩信点兵，当然是多多益善，绝不嫌少。照胡雪岩的干法，王有龄等于有胡、周两个人在海运局替他抬轿子，要是直接委以胡雪岩代理职务，那么，铁定马上制造出敌人周委员一名。出入之间，相差极大，任何人应该都能看清楚这番道理，可惜的是，多数的“聪明人”都是小聪明，没法子像胡雪岩看得那么远。
胡雪岩如此安排，少了个敌人却多了个朋友，而多个朋友就多了一条财路。
□自己节俭，慷慨他人
商人对自己节俭，追求成本的合理化，是培根固本之法，有利于企业自身成长。但对他人却要慷慨，该花的钱就花，帮助客户做大，追求与客户共同成长，才是长治久安之道。
贪图享受的人认为，一味俭省，人生的乐趣何在？其实，最俭朴的富人也比最奢侈的穷人享受更多，只要做成大商人，常人的所谓享受又何足为道？
更重要的是，商人按个人节俭的习惯养成公司节俭的风气，这是使财富倍增的重要途径之一。
王永庆是做小本生意起家的，俭朴是他多年养成的习惯。他经常做那种跟大富豪身份不相称的事：
比如，一条毛巾用十年，肥皂用到只剩一小块还舍不得扔掉，坐飞机经济舱，不坐头等舱……他在企业管理中，也特别强调节俭，反对铺张浪费。他的理念是：“追根究底，点点滴滴求其合理化”，目的是消灭任何一点不合理成本。
有一段时间，王永庆在电梯里多次遇见同一位年轻人。他不禁感到奇怪：“这后生为何经常跑上跑下呢？”一问，竟让他发现了一桩不合理的事情：原来，台塑与某企业合作经营了一家公司，这家公司的付款业务由台塑财务部统一办理，但票据签章由对方指派的会计处长办理，双方在不同楼层办公，所以，这位负责杂务的年轻人需要两边跑，一天跑十几趟。
王永庆认为这种做法不合理，马上对那位会计处长说，台塑已运用电脑处理采购付款业务，总共要经过四道关卡，确认无误之后才决定付款，其管制功能比盖章还有效，何必为了支票盖章，让经办人员跑来跑去浪费时间呢？在他的干预下，以后这两项业务都由台塑财务部统一经办，这就节省了人力。
王永庆的眼光与许多企业家不同，在别人眼里的小事，在他眼里却是大事。他认为，一时的钱财损失，数额再大也有限；制度有漏洞，再小的问题也影响长远。所以要点滴以求合理化。他说：“我们对于所有可能涉及成本的项目，都会一一用心追根究底，直到最为节省才肯罢休。”
例如，在招待客人方面，王永庆要求吃得开心，又最为节省。他极少在外面宴客，一般在台塑自办的餐厅招待客人。餐厅厨师与服务员的素质绝不低于大饭店。王永庆宴客时，专业厨师必须准备二十道丰盛的佳肴应席，对菜式的要求，王永庆的标准是：精致可口。宴客通常采用自助餐形式，吃多吃少随意，却不允许浪费。
台塑集团的员工食堂也采用自助餐形式，同样要求吃得好又不浪费。为此，王永庆专门请几位营养专家，花了两年时间，为台塑集团编制了一份详尽的“全年度统一菜单”。这份菜单对于营养搭配、成本控制与采购方式等都予以周全设计，然后分发到各单位食堂，使其从采购、验收到每一道菜的制作方法都有章可循，既节省了成本，而且没有任何两天的菜谱是相同的，以保证让员工吃得高兴。
在降低建厂成本方面，台塑的核算已深入到每个细节，编制的建筑规范手册就有几大本。一般来说，在建厂成本上，假如美国人来做需要140元，日本人要100元，而台塑只用67元就够了。
由于王永庆“点点滴滴求其合理化”，所以，台塑是世界上成本控制最好的公司之一。
对自己节俭，既是聚财之方，在他人看来，也是美德；对他人过于精明，处处抠门，将让别人避而远之，无异于自断财路。所以，大商人在做生意时，钱不赚尽，让别人有几分利。这样，别人都乐意与之合作，于是财源广进。
王永庆在个人生活方面很俭朴，在内部管理方面很节省，但他在跟客户做生意时，却绝不斤斤计较，一定要保证对方的合理利润。例如，台塑公司下游有许多二次、三次加工企业，它们都从台塑进购原料或半成品。这些企业只能被动接受台塑的定价。但王永庆从不利用“龙头老大”的地位多分一杯羹。相反，他宁可自己少赚点，也要保障下游企业的利益。
有一次，台塑高雄分厂发生火灾，造成重大经济损失，一度被迫停工。当时，国际市场上的塑胶原料供应本来就很紧张，现在供需缺口进一步加大，一些下游企业都担心台塑会因此提价。
王永庆却没有考虑这一时之利。他马上向下游企业做出承诺：原料价格不变。同时，下令高雄厂尽快修复厂房，五日内部分开工，一月内全部开工，以解决原料紧张问题。
1988年，由于世界石油危机和关贸壁垒的盛行，国际经济环境恶化，全球塑胶原料价格普遍上扬。按市场常规，台塑此时提价可谓名正言顺。但王永庆考虑到下游企业的承受能力，决定维持原价，自行消化涨价成本。
由于石油原料价格涨幅较大，台塑靠增产节约不可能消化全部涨价成本。于是，王永庆决定降低台塑的目标利润以维持原料价格。经过董事会讨论决定，当年营业收入计划减少13亿元台币，利润计划减少6000多万元台币。这等于是从自己口袋里拿钱补贴给客户。
1994年，石化原料因世界经济的全面复苏而价格上扬，石化企业因此大获其利。面对这意外的横财，王永庆坚持涨价利润应与客户分享，使得台塑的下游企业较同业其他厂商获得了更多的利润。王永庆这样做，等于是将赚到手的钱分给别人。
王永庆为何如此慷慨呢？他基于这种理念：“如果赚一块钱就有利润，为什么要赚两块钱呢？何不把这一块钱留给客户，让他去扩充设备，如此一来，客户的原料需求量将会更大，订单不就更多了？”
商人内部根基稳固，外部关系畅通，何愁不能做大。
