在风云变幻的商海中，搏浪儿们很少有一帆风顺的。每个商人在前进的路上都会遇到或大或小的危机。由于不能妥善解决，不少商人在危机之下结束了他们的商场生涯，很多商界新星因此而陨落，令人扼腕叹息。实际上，当危机即将来临时，退，是一种明智的选择。或许，退后可能对你的事业造成一定的损失，但至少，给你留下了再次拼搏的机会。
当风险来临的时候，要么顶风迎上去，要么是暂时退下来。顶风迎上去，看起来十分豪壮，但这之前商家必须先称称自身的斤两，若实力雄厚，那另当别论，若势单力薄，还是乖乖地退保现有的生意，暂时避开风头为好。
一、吹散眼前的迷雾
人人都知道一种生意赚钱的时候，便不要去做这种生意，人人都认为必亏无疑的时候，那种生意反而可以试一试。
——田业俊□对不必要的风险退让
河堤上有一排大树，河边零零星星生长着一些孱弱的芦苇。
大树常常对小芦苇说：“我真替你们担心啊，要是刮起了大风，你们恐怕就要被刮跑了！”
小芦苇摇摆着身子说：“可是我生来就这样啊！虽然我弱小，但也不至于一无是处吧！”
一天，真的刮起了狂风。大树挺起胸膛拼命抵抗，并鼓励旁边惊恐万分的芦苇说：“孩子，你一定要顶住，过去了就好了。”
风过了，堤坝上粗壮的大树被连根拔起，而弱小的芦苇却毫发无损。倒在一边气息奄奄的大树奇怪地问道：“为什么我们这么强壮却被风刮断了，而纤细、软弱的你却什么事都没有呢？”
芦苇回答说：“面对强劲的大风，我们觉得没有足够的力量抗拒，于是就低下头，躲避风头，这样才免受其害。你们虽然很强大，却自以为有资本，非要和这种风险争个高下，结果自然被狂风刮断了。”
有自知之明的芦苇懂得在风险面前退让，结果保住了自己的性命，而面对大风险只知道一味抵抗的强者却倒下了。看来，对那些不必要冒的风险最好采取退让的姿态。
做生意难免遇到风险，而且商人必须具备冒险精神，这样才能抓住机遇和财富，因为零风险的报酬是不存在的。但是这并不是说遇到风险就要盲目抵抗。有些风险凭你的实力很难扛过去，如果硬撑着，只能给你带来忧虑，让你蒙受经济损失，危及自身的健康、工作和生活。因此，在那些扛不过去的风险面前要懂得退让，不要冒不必要的风险。
生意场上有句话，“高风险必定有高报酬”。很多生意人简单地认为伴随着高风险的肯定是高报酬，这就有点“风雨之后见彩虹”的意味。彩虹肯定会出现在风雨之后，这没有错，但并不是风雨之后就有彩虹，有可能艳阳高照，有可能还是乌云密布。同样，经济市场如风云变幻，高风险之后可能是低风险，可能是低报酬。“高报酬”就像“彩虹”一样，只是商人们的一种期望，是想像或者估计的最高报酬，以为“想得到就能做得到”，那是大错而特错。
当然，如果资本足够雄厚，你可以挑战高风险，但是，如果你把所有的期望都寄托在高风险中的高报酬上，你就无异于把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，一旦打碎，你将一无所有。
在商海中长期打拼的人，对风险都有独特的触觉，他们虽渴望高利润，却不因此去承担高风险。面对风险，有些时候，他们会做大树与其抗争，但更多时候，他们宁愿做芦苇，能避就避，保存自己才是最重要的。
□控制好自己的情绪
在商海中，风险的存在是客观的。有些商人平时也知道对不必要的风险应该回避，但事到临头的时候就是另一回事了。由于高额利润的诱惑，由于对自身实力的过高估计，再加上其他商人所作的表率和旁人的怂恿，头脑一热就对风险一头扎了进去。
很多时候，商人输的原因不是外在的条件，他们拥有的条件甚至更优越。其所以“一时不慎”，是因为没有调整好心态，没有控制好情绪。
凡是成就大事的人都会力戒“浮躁”，他们修身养性，善于控制自己的心绪，这种稳健的心态是处理各种问题的前提所在，什么样的心态决定什么样的结果。
很多人自认为不比别人差，但是始终不明白为什么成就总是不如别人，甚至把别人的成功归于运气。他们不去探寻别人成功背后的原因，或者自怨自艾；不知道检讨自己的过失和不足，只知道嫉妒或者诋毁别人的成功，其实这本身就是浮躁的表现，一无所获和无所进步就是自然而然的结果了。
有着浮躁心态的人只希望事情按照自己的预想进行，他们不能适应现实世界，不接受周围的环境，不服气最后的结果，也因此常常忧虑。表现在生意上就是面对风险往往抛却了原先的理智，一股劲儿往里跳。
在一些关键的时候，自如地控制自己的情绪，抑制浮躁的心态就变得非常重要。不管情绪怎么捉摸不定，你都要想办法操纵它。这个时候的情绪和心态不仅仅是感情的表达，而且是攻防的武器，甚至关系到你能否在社会上游刃有余。
生意往往如此，你越是着急，事情就越是不成功。这不是冥冥中的什么力量在操控一切，而是因为焦急和浮躁会让你失去清醒的头脑，使你无法冷静地思考和决策。
控制好自己的情绪是直面风险的第一步，只有如此才能克服所谓的侥幸心理，在风险面前该避就避。
□做生意不要只顾眼前
很多时候，摆在商人面前的前景从当时来看是美好的，只要舍弃小小的部分，就能换回巨额的利润，小公司也能由此变大。于是，商人们便选择了大胆前进。但随着生意的发展，瓶颈问题便突出了。这时，才恍然大悟，原来当初该退不该进呀！
要眼前利益还是要长远利益，历来是商人们难以选择的问题。假如二者可以兼顾，是最理想的；当两者发生冲突时，有的人倾向于抓现得的利益，有的人着眼于可持续发展，商人的境界也由此而分。
摩托罗拉公司研制出汽车收音机后，一位重要的汽车制造商向该公司老板盖尔文表示，可以大量收购摩托罗拉公司的汽车收音机，货款绝对有保证，条件是，不许使用摩托罗拉的商标，而改成与汽车同样的商标名称。
当时的摩托罗拉公司正处于初创时期，资金紧缺，如此优厚的条件，诱惑力不言而喻。不过，盖尔文经过深思熟虑，终于决定放弃这个机会。因为他不愿让摩托罗拉成为别人的附庸。
多年后，一位经销人对盖尔文说：“我认为你做出了正确的选择，不然，世界上或许就看不到摩托罗拉了。”
盖尔文大笑起来。他认为这不仅是他平生最难做的决定之一，也是他平生做出的最得意的决定之一。
有时候，短期利益和长期利益，是一个舍此就彼的问题。往往是抓短期利益即会损害长期利益，抓长期利益也会损害短期利益，这是最难抉择的。但对真正的大商人来说，这不是难事，如果短期利益会对长远目标构成严重影响，他们会毫不犹豫地舍弃，向长远目标进发。
亨利·福特汽车公司生产出价廉物美的T型车后，当年即售出1000多辆，形势似乎一派大好。谁知到年底一结算，利润几乎全被成本冲销了，根本没有赚到钱。
原来，为了让T型车更加完美，公司每装配成一部汽车，亨利·福特都要求对各种机件的结构、功能作详细检查和试验，然后再绘出几种另外的图样进行研究比较。如果认为原有的机件不好，就在下一部汽车中加以改进。如此一来，几乎每辆车的零件都不完全相同，无法批量生产，成本自然偏高。为此，在公司董事会上，福特遭到以柯金斯为首的股东们的责难。他们认为，照这样做是不可能赚到钱的。
福特耐心解释说，现在是不赚钱，将来的“钱途”却妙不可言。
在福特的坚持下，公司决策层终于达成共识，全力支持T型车的开发和生产。几年后，近乎完美的T型车终于问世，它就像一阵旋风似的，立即畅销全美国，在不到两年的时间内，售出一万多辆。20年之内，它的销售总量突破155万辆。在汽车史上，这是一个惊人的纪录。福特公司也由此争得汽车行业的霸主地位。
青蛙在慢慢加热的水中，不知道逃跑，到生命受到威胁时，却没有逃跑的力量了。很多商人就像热锅中的青蛙一样，虽然感到了危机，却舍不得眼前利益，仍勉强维持，直到维持不下去了，想求改变时，已经来不及了。一流商人绝不做一只愚蠢的青蛙，他们在危机到来之前就会离开，不会对眼前暂时的安全恋恋不舍。
英特尔公司曾经是世界上最大的存储器制造商，它的主要业务和利润均来源于电脑存储器。
后来，日本的存储器开始在市场中占先。他们最重要的武器是惊人的低价格。英特尔历来以技术领先于市场，打价格战并非其长，所以，它的业务连续六个季度下降。
如何摆脱困境？英特尔公司总裁格鲁夫和董事长摩尔都在痛苦地思索着这个问题。有一天，他俩进行了一次决定英特尔命运的交谈。
格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”
格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
是啊，为什么不放弃？摩尔很快与格鲁夫达成共识：放弃存储器，重新开拓芯片市场。
这是一个重大的改变，它被格鲁夫称为“战略转折点”。
甩掉包袱、轻装上阵的英特尔公司重新焕发了活力。到1995年，英特尔累计生产了1.6亿个芯片，一举占领了世界80%的PC市场，取得了绝对霸权。
后来，格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》一书中写道：“企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
做决策需要有所退让，有些人就是因为舍不下既得的利益，所以迟迟不能做决定，以至错过了许多让自己取得更大发展的机会。许多大商人能力并不比一般人强，起点也不比一般人高，机遇也不比一般人好，他们之所以能做大，无非是能够舍弃那些前景不大的生意，退让一步转而寻求更大的机会而已。
□不做人人都知道能赚钱的生意
小商人为了逃避风险，倾向于选择在人人都知道能赚钱的地方投资，这样做看似没有什么风险，却客观上承担了市场转型这个最大的风险。而大商人为了追求较高的投资回报，却尽量不在人人都知道能赚钱的地方投资，专门寻找有前景的冷门。看似冒险却是减少风险。就像金子通常不会出现在人人看得见的大路上一样，获取大利的机会通常也不在人人都知道能赚钱的地方。当很多人都去追逐一个领域希望从中获利的时候，也就是该退的时候。
约瑟夫·霍希哈是一位美籍犹太人，从小就对金融投机活动感兴趣。但是，他初涉股市时，曾遭受一次惨痛的失败：当时，他听大家谈论说，雷卡尔钢铁公司的股票涨势强劲，赢利前景十分可观。于是，霍希哈拿出全部积蓄，买下这家公司的股票。没想到，雷卡尔公司的大量应收账款实际已成死账，它的股票上涨不过是表面繁荣而已，不久后，它即因资不抵债而宣告破产，霍希哈也因此倾家荡产。
从这次失败中，霍希哈得到一个教训：当人人都认为必可赚钱的时候，一定要保持警惕！自此，他的投资变得越来越有理性，成功率也越来越高。
在1929年的世界经济危机来临前夕，霍希哈准备用50万美元在纽约证券交易所购买一个席位。但是，他突然放弃了这个念头。事后，他回忆说：“当你发现全美国的人都在谈论股票，连医生都停业去做股票投机生意时，你应当意识到这一切不会持续很久了。人们不问股票的种类和价钱疯狂地购买，稍有差价便立即抛出，这不是一个让人放心的好兆头。”这一明智的决策使霍希哈躲过了股市崩盘的灭顶之灾。无数曾在股市呼风唤雨的大亨都成了这次大股灾的牺牲品。
在长期的投资生涯中，霍希哈反而对那些人人都认为不赚钱的项目感兴趣，通过调查觉得有一定把握后便大胆出手，并且屡发屡中。短短十几年时间，霍希哈的个人资产已超过20亿美元，被誉为“投资奇才”。
为什么人人都知道赚钱的地方反而赚不到钱呢？道理其实很简单：任何一项产品或服务，市场的容量都有一定限度。当人人都知道它能赚钱时，各路投资者必然蜂拥而入，将市场细分到约等于零。当市场供应量大大超过它的需求容量时，超出部分都变成没有回报的金钱耗损，不正当的竞争还会大大增加投资的风险。所以，在人人都知道能赚钱的地方，不但没有钱赚，资金安全也同样没有保障。
堤义明是日本西武集团创始人堤康次郎的儿子，父亲去世后，他成为西武集团的新掌门。那年他才28岁。其时，日本正进入工业鼎盛时期，几乎人人都认为土地投资绝对是一本万利的生意，炒地皮就等于自己印钞票，比投资任何事业都有利润。但是，堤义明却突然做出一项决定：“西武集团，退出地产买卖界。”
这个决定震惊了整个企业界。因为西武集团是日本最大的地产商之一，论经济实力和人才实力都首屈一指，它一旦退出，必然引起地产市场的巨大震荡；再说，它理应趁时而进，为何不进反退呢？
西武的高层领导都不同意堤义明的决定，有人甚至怀疑他是否有能力担当一家大集团公司的领导重任。
堤义明仍坚信自己的决定是正确的。他说：“你们全都没看出地产行业的风雨就要来临，危险得很！我决定了，大家照我的话去做准没错。”
在堤义明的坚持下，西武集团终于从地产行业撤出。事后的结果证明，堤义明的决定是明智的：日本地产业的旺势没有维持多久，随后就进入持续低迷状态，几乎每一位地产商都受到严重冲击，倒闭者不计其数，只有西武集团毫发无损。
在堤义明的领导下，西武集团取得了比以前更大的发展。堤义明本人还一度登上“世界首富”宝座。
在人人都知道赚钱的地方，过度膨胀的投资压力很容易形成一触即溃的败势。败势一成，任何人都回天乏力，及早避开才是上策。
反过来说，在人人都看不到“钱途”的新行业，反而蕴含着意想不到的利益。这正是大商人最感兴趣的地方。
透视整个市场，该退的时候先一步退出，让风险对自己毫发无伤，这就是小商人成为大商人的秘诀。
□及时判断出退的时机
大商人能够从全局通观整个市场的前景，该退就退。而作为一个小商人在遵守市场规律的同时，还必须重视具体的每一笔业务。与客户做生意，必须对其经营状况有所了解，及时把握客户的动向，知道对方的经营状况，以决定自己的进退，防止自身的损失。
[1]不正常进货
商人平时应深入了解客户的销售能力、库存数量以及当前的市场情况，以便对该客户的每月进货量、进货种类、进货时间，在内心都有个概算。对于客户的不正常订货，应深入了解。
例如，一向精明的客户，却选择较不利的时间订货（结账的前几天订货），且订货量超出其以往的销售量甚多。遇到这种情况，就必须有所警觉，除非查知其订货动机纯正，否则应暂时中止，一方面继续深入调查，另一方面观察其反应与变化。
[2]货品流向有问题
某客户生意并没有比以前好很多，但最近从本公司进的货一下子就不见了，而且订货次数增加。此时，要注意该客户是否“转售同行”、“填支票洞”。
[3]削价求售
客户的削价求售，依正常情形，显然是赤字经营。这种客户虽未必会于近期内倒闭，但若是长期以债养债，当宣布倒闭时，其倒账的金额可能高得出乎意料。因此若客户有长期削价求售的赤字经营方式，则其症候已明，长痛不如短痛，这时必须选择一最有利的时机，结束这一交易关系。例如：利用其他厂家大量供货而尚未收款的空档，诱使其提前付款再终止往来，或以最保守的方式往来。
[4]不正常的经营方式
有些客户不是以正常经营而赚得利益，而是以迂回方式获利，例如：削价转售而换取现金，然后转放高利贷，用这种方式试图谋求高额的利润等等。这些不正常的经营方式，风险太大，应趁早终止交易关系。
[5]不务正业
有的公司客户经营规模较小，如果再投资或兼营其他行业（例如，炒股票、炒地皮），在财力和人力上显然较勉强。万一他失败了，则本公司必然成为他倒账的对象。在这种情形下，必须缩减出货量。
[6]私生活不正常
老板除了应兼具财力、经营管理能力外，更重要的是要投入心力。如果老板过度沉迷于吃喝嫖赌，则终日不是精神萎靡就是心有旁骛、不专心业务，严重的甚至造成家庭纠纷、搞得鸡犬不宁，或是债台高筑不得不铤而走险。若客户已经出现这种不合乎经营条件的情况，就应该缩减出货量，进而终止交易关系。
[7]延期付款
如果某客户的进货消化速度很快，没有什么库存，但付款却一延再延，则显然其财务结构不良，应小心防患于未然。
[8]会计人员突然离职，不敢再继续做下去
若某客户财务出问题，则最先察觉到大势不妙的必然是会计人员。因此，当会计人员突然离职时，商人须赶紧追查该会计人员的离职原因，同时从各种角度衡量该经销店财力是否有问题。
[9]仪容不整，精神萎靡
某客户一向仪容整洁、精神饱满。最近一反常态，突然变得仪容不整、精神萎靡。经查证结果，并无生病。此时，商人就要特别当心对方是否财务出问题。
[10]风声不良
被同业批评得一无是处的客户迟早会出问题的。因此，当听到某客户有不稳的风声时，必须抢在别人之前“束货”，同时赶紧收款。
突然转变态度，对商人巴结讨好
某客户一向趾高气扬，最近突然一反常态，对商人巴结讨好。此时商人须调查背后是否隐藏着信用“红灯”的现象。
进货厂商突然大增
此时商人须注意该客户是否有恶性倒闭的企图。
老板经常不在
某客户老板突然变得经常不在公司中，早出晚归，找不到人。此时，商人更要增加拜访次数，查出老板经常不在是否和信用“红灯”有关。
对本公司过分捧场
某客户一向与本公司交易量不算多，最近却一反常态，对本公司非常捧场，进货量多，连本公司不畅销的产品也大量进货，对品质也不再计较。此时商人须提高警觉，深入求证是否有发生倒闭的可能。
第六感觉
一位优秀的商人应时时观察分析周围环境变化，久而久之似乎对环境就有洞觉先机的第六感觉。这种感觉也许是感觉到客户的产品陈列变得毫无动感、布满灰尘；或者是老板、会计人员死气沉沉或阴阳怪气。也可能看到完全相反的一面，一向不吭气的老板却忽然热情豪爽，店内陈列忽然变得夸张显眼。当商人有不祥的第六感觉时，必须相信自己的第六感觉。立即暂停出货，赶紧收款，并立刻着手求证。
做小生意，该退时一定要退，不退付出的代价是小商人承受不起的。
二、避开偏执的行为
到你失掉了的时候才想到要改变自己的所作所为，常常为时过晚。
——比尔·盖茨
□调整好退的心态
作为一名商人，要有良好的心理素质。有的商人在面对市场变化而选择退避时，生意上已经遭受了一定的损失，在旁人看来，他们是一名失败者。此时，要想继续在商海扬帆，就要调整好自己的心态。
市场风云多变，谁也没有“百战百胜”的绝对把握，就连那些商场老手也常常出现一些失误甚至失败。失误、失败并不可怕，关键在于如何从失败中奋起，反败为胜。在商场跌倒了再爬起来，才算好汉；爬不起来，恐怕就会掉在债坑里，更不用说赚钱发财了，而且将越陷越深，不能自拔。
在市场经济的大潮中，败军之将，何以言勇。经营者一走上市场，都想发家致富赚钱发财，但变幻莫测的市场上，任何经营者不可能总是十分顺利，也有失败的时候。一个真正的经营者不应该被失败吓倒，而应该从中总结经验教训，继续进行自己的事业，最终一定会取得成功。
有失败的心理准备，以自己的安定、镇静来应付下一轮生意上的竞争，这是一种很高明的谋略。
当失败不期而至时，令人震惊、惊慌，惊慌使人失措，失措则乱中添乱，如雪上加霜，其结果只能走向更大的失败。一名商人若被失败吓昏了头脑，就谈不上组织有效的反败为胜，本来可以好好利用的力量无法形成一个整体，一盘散沙自然抵挡不住来势汹汹的洪流，手足无措之中，未经细细思索，拿不出切实可行的应付方法，失败就如同滚雪球，越滚越大。
一旦由于退得不及时遭受失败，无论影响有多么严重，都要正视现实。应该说，危机与失败对人的心理冲击往往是很强烈的。商家面对危机与失败的第一个考验就是对心理承受力的考验。据心理学家分析，人在遭受挫折打击的时候，常见的心理反应包括：震惊、恐惧、愤怒、羞耻、绝望等，这些都是极为不利的心理因素，如果陷于心理挫伤的泥坑里不能自拔，那就会在失败中越陷越深，以至走向毁灭。所以，要警惕这些失败心理的影响。
面对危机最重要的是要保持沉着冷静，处变不惊。古人说“安静则治，暴戾则乱”。如果心里先慌了，那么行动必然要乱。只有冷静沉着，才有可能化险为夷、转危为安。
当商人退保生意时，同样需要这种沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措。而一旦冷静下来，你的智慧就会“活动”起来，帮你寻找到摆脱危机的办法。
要做到沉着冷静，就要摆脱和消除面对危机而产生的急躁不安、焦虑、紧张的情绪。混乱和捉摸不定以及缺乏驾驭局面的自信心，是引发焦躁的原因。所以，摆脱焦躁的方法就是认清危机情势，找到解决办法，强化心理素质。
经商是一项充满风险的事业。在从业的过程中，事事如意、样样顺心的情况是罕见的。事实上，逆境多于顺境，失败、挫折和打击，常常伴随着你。逆境不可怕，可怕的是商人被逆境所吓倒，从此一蹶不振。
“疾风知劲草，岁寒见松柏”。作为一名精明的商人，在身处逆境之际，应能经得起暴风雨的袭击，然后冷静地分析周围，认识自己，进而重整旗鼓，以达到东山再起的目的。
善于调整好自己的心态，是商人“退”得是否成功的因素之一。重新树立信心，成功才有保障。
□切忌一意孤行
凡事不可失度。商人要有坚持自己的主张、与众人观点作对的勇气。这是事业成功的要素之一；但如果失度，变成则愎自用，这又是失败的一个重要原因。
什么都做对了，一定会成功；但成功并不等于什么都做对了。有些人功成名就后，认为自己的做法肯定是对的，却未意识到其中有很多偶然因素。如果他们一意孤行，按自己认为对的做，在没有偶然因素帮忙时，结果就大不一样了。
王安是一个成功的企业家。他的电脑公司在美国《财富》杂志1988年世界500家最大的工业企业排名中列第414位，他的个人财产超过20亿美元，是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。
王安公司发展如此迅猛，令人咋舌；但它殒落的速度之快，更让人吃惊。短短几年时间，便土崩瓦解，从成功典范一变而为失败典型，实在令人扼腕叹息。正如老子所说：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”它的失败早就隐在成功之中，只不过他未能及时察觉罢了！
首先，王安公司犯了战略性错误，它在文字处理和中型电脑上取得了很大成功，便抓住这些成功产品不放，忽略了微型电脑的崛起，未能及时转向。它后来之所以在中型电脑上取得领先优势，很大原因是竞争对手转向微型电脑开发，主动放弃了这一阵地。曾有不少颇具战略眼光的部属建议王安转攻微型电脑，可惜遭到王安否决。
王安公司失败的第二个原因是勉强与IBM公司竞争。王安不惧怕IBM这个巨人，决心与之一争高下，其勇气可嘉，却未必明智。IBM毕竟是行业霸主，它的对手曾这样形容它：“我们好比是全副武装的猎人，正在逼近一头狮子，突然，狮子跪下了。猎人问它，你害怕了吗？它回答说，哪儿会，我只不过是习惯于在饱餐之前做一番祷告罢了！这头百兽之王就是国际商用机器公司，因此我们必须尊重它。”
但王安不打算尊重IBM，当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发电脑时，王安却坚持生产本公司制式的电脑设备，坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时，大量使用IBM的产品，不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时，却被拒绝了。这使客户很不满。
王安最大的失策是用人。他的长子弗雷德·王经营素质欠佳，且刚愎自用，难以服众。王安却不顾他人劝告，仍让他出任公司总裁。公司决策层一时矛盾迭起，引发了离职潮，大批高级人才挂冠而去。1989年，由于股东联名控告王氏父子营私舞弊，王安才不得不撤掉弗雷德·王的总裁之职，但此时公司亏损已高达4.2亿美元。
到1990年，中型电脑基本被市场淘汰，王安公司的销售额急剧下降，公司股票从最高时每股42.5美元降至3.75美元。市场价值从56亿美元降至不足1亿美元。在这风雨飘摇之时，王安又因食道癌病逝，公司人气更是大打折扣。不久后，分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产，王安公司事实上已名存实亡。
有一句名言：权力导致腐败！绝对权力导致绝对腐败！
腐败是糜烂的意思，并非只有贪赃枉法才是腐败。当商人在他的企业取得绝对权力时，如果他不懂得检点，完全可能做出违反常理和违反正道的事情。这意味着他的事业就要失败了。
罗杰·史密斯成为美国通用汽车公司董事长后，进行了一系列令人眼花缭乱的改革。首先，他宣布要创建“世界第一家21世纪的公司”，这将是一家拥有高级技术精英、不用纸、不用灯、无人操纵、全部电子化的制造公司。为实现这一目标，他到处投资建厂，并大量兼并那些他认为有利于实现目标的公司，即使与汽车业无关、财务状况很差，也大量购进。
他设想的“21世纪的公司”只需要技术精英和技术，他认为机器人比人更有用而且成本更低，普通人在他眼里都成了多余之物。管理专家提醒他：“日本最重要的优势不是廉价劳动力，而是人人参与管理。”史密斯对这一忠告毫不理会。他大量裁减工人，随意把众多熟悉本行业的技工调到他们根本不懂的新岗位上去，而且调动极频繁，许多人行李还没打开，新的调令又下来了。
史密斯还认为，公司亏损是由于员工待遇太高造成的，因此他要求员工“做出重大牺牲”，于是，这一年全公司普通员工没拿到一分钱红利，而公司6000名高级职员每人分得5万多美元，他本人加薪18.8%，年薪高达195万美元！此举引起了工人们的愤怒，导致多次规模不等的罢工。然而，罢工正好为史密斯裁员提供了借口。
史密斯的专横引起公司上下一致不满。董事裴洛特公开揭露史密斯，工人也罢工响应，喊出了“要裴洛特，不要史密斯”的口号；股民们甚至提议裴洛特接管通用。史密斯釜底抽薪，以高价收买裴洛特的全部股票，并要求他退出通用。
史密斯在通用汽车公司改革了七年，他的“21世纪的公司”没有建成，通用轿车市场占有率却由原来的47%下降到35%，创通用50年以来最低纪录。利润头三年下降了35%，员工士气的损失更是无法估量。因此，驱逐史密斯的呼声越来越高，以致“美国都不能再等待了”。
终于，公司董事会忍无可忍，终于集体表决，撤销了史密斯的董事长职务。
史密斯希望成为美国企业界开创先河的英雄，结果，他的一意孤行却使他成为一个不光彩的人物。
商人什么时候应该坚持自己的主张？什么时候应该放弃个人意见？这是一道难题。要把握其度，需要克服情绪作用，审慎考虑事态人情，根据具体的需要而定。切忌一意孤行。面对冲突时的最佳心理准备是千万记住：重点是解决问题，而非评定对和错。
比方说，大家对什么是正确的都感到迷茫，应该坚持自己的意见；虽然自己的主张未必正确，但能鼓动大家遵行，也可坚持自己的意见；如果自己的主张遭到激烈抵抗，已难推行，不应固执己见；如果自己的主张在实行时已出现不良征兆，应该赶快改弦易辙……总之，明智的商人不会执著于对或错，更不会从面子考虑问题，一切以利弊为考虑问题的中心。
正如索罗斯所说：“重要的不是对或错，重要的是我们从正确中得到了什么，和我们从错误中失去了什么。”
□不搞恶性竞争
嫉妒之心人皆有之，而商人的嫉妒心尤其严重。
在生意人中间，经常存在一种敏感、微妙的情绪，人们表面上亲亲热热，假如你的生意经营得不怎么样，大家还可以相安无事，但是如果你比其他人强些，这些人就有可能在背后联手，把你搞垮。即使是你的朋友、合伙人，有时也会被这种嫉妒心理冲昏头脑。在日常的交谈中，“我知道某公司有麻烦”这类的话总是比“我听说某公司生意很旺”的话多得多，幸灾乐祸的话总比唱赞歌入耳。对于这些嫉妒行为，生意人要小心对待才好。
正所谓防人之心不可无，害人之心不可有。当嫉妒进入竞争领域的时候会变得极其有害，其危险之处是它使我们只想到自己好——不是通过搞好自己的生意，而是通过搞垮我们的对手。老是希望别人倒霉的人，在做生意上一定不是个有进取心的人，很难取得更大的成功。别人垮掉了，除了满足了你自己的自私欲望外，实际上你没有得到任何收益。请你记着：你仅仅是个小生意人而已！你并没有足够的力量改变整个市场的格局。譬如说，你经营饭店价高质劣服务差，顾客自然都跑到你旁边的饭店去了。假如有那么一天你暗中的咒骂应验了，一场火烧了你旁边的几家饭店，你的营业状况也一定好不到哪里去，人们宁可多走几步，到远一点的饭店去。况且，过不了几个月，你就会发现，你旁边又重新冒起几家饭店，与你一较高低。那怎么办？你不妨忘掉你的竞争对手是一个人，而把他当做一个统计数字吧，如营业利润、财富积累等，这是一个你要超越的数字。数字比人更具体，更简单，以数字为目标只会激起你的斗志，而不会滋长你的嫉妒。如果你不能在规模和分量上战胜他，那就在质量和用途上击败他吧——那也只是你所要超越的简单数字。故此，生意人要想维持一定幅度的价格和市场占有率，和竞争对手搏杀不是明智之举，反而是联合在一起，在价格、范围等方面达成一定的默契，才能共享其利，共存共荣，皆大欢喜。
生意场有这样一个恒常的规则：只要是有利可图的交易，你赚一百，别人赚一千，如果你不让别人赚一千，你自己连那一百也赚不到。
如果绞尽脑汁相互拼杀，最后只能是两败俱伤。曾有两间门对门的杂货店，店主为了招揽顾客，相互展开了一场压价大战，把自家商店的商品价格一降再降，斗到兴起，最后竟降到低于进货价格。结果自然是双双关门大吉，真正“停战”了。而顾客呢，开始时还挺踊跃的，经再三减价后，反而驻足不前，门庭日渐冷落。原来，连续的降价，反使顾客以为他们的商品是劣质冒牌货哩！
如果你在竞争中能做到以下几点，你的生意一定比对手兴旺：
[1]顾客在你的店或厂里没有买到想要的商品时，你能够把他介绍到自己的竞争对手那里去。
[2]对手的经营发生危机时，你能向他伸出援助之手，而不是乘人之危，落井下石。
[3]做宣传广告时，不故意贬低对手。
[4]同行前来参观时，热情接待，任其观看、询问。
[5]和竞争对手保持融洽的关系，经常上门探访，交流各种经营和商品讯息。
如果你在竞争中一味求进，希望凭恶性竞争搞垮别人，最终受损的其实还是你自己。
□尽量减少自身的损失
在有些时候，退避已经来不及。在不利的情况下如果轻易言输，毫无疑问就得单方面承担损失。这个时候，就要坚决挺住，尽量找出对方的弱点，将损失降低到最低。
中国华北某省化工进出口公司向某国NE公司购买总值400万美元的20万包化纤原料。由于货品十分紧俏，双方在合同中规定：NE公司在L港口交货，交货期为2003年2～3月；中方可以选择具体的日期，但由自己装船运回；除不可抗拒的原因之外，中方不能在交货期内派船接货即被视为违约，违约金从4月10日起计算，每月赔偿NE公司总货值的5%～8%，即20万～32万美元，不足一个月按一个月计算，NE公司不能在3月31日交货而被视为违约，负责赔偿空舱费，若不能在4月15日前交货，中方有权保留或取消合同，要求赔偿相应损失。
2003年1月20日，化工公司致电NE公司，询问可供货物的数额、批量，以便安排船只接货。NE公司回电声称：“陆运紧张、打包不及，3月15日前可交2万包，3月31日前交4万包，所余14万包将尽可能在4月份交完。”2月22日，NE公司突然来电未说任何理由便更改交货期，其中声称：“3月交4万包、4月交4万包、5～7月各交4万包。”
接此电函，尤须认真对待：首先得了解市场态势，若能找到新的货源，则可在适当时候申明放弃合同，要求赔偿损失，若无新卖主则只能保留合同，但要明确指出对方违约，并且申明“保留索赔的权利”，以求先在法律上站住脚，保障日后的主动地位。然而我化工公司经办人员却不假思索地匆忙回电：
“你1月20日电，2月22日电收悉，船只正在安排中。”将两份电函混合作答，笼统表示意见，即可视为我方同意对方修改合同的“要约”，这在法律上叫做“承诺”。
3月4日，我化工进出口公司通过中国分行开出全部合同款的信用证，证上规定“货运期最晚为3月31日，有效期是4月15日”。此后我方按对方要求在3月24日修改信用证：货运期最晚为4月30日，有效期是5月15日。4月9日，NE公司又来电要求更改信用证的截止期限，中方未予理睬。
不料从4月开始，国际海运市场急剧变化，船位奇缺，我方化工外贸公司租船非常困难。4月仅装运原料800包，5月装运1.6万包，7月装运2.82万包，8月装运1.3万包。我方在1年内只装运5.8万包，剩余的14.2万包一直拖到次年10月，总计分11批才勉强装完。NE公司以“延迟装运”为由，指责中方违约，索赔210万美元。
10月25日，双方在阿姆斯特丹开始谈判。
NE公司代表首先说：“贵公司令人遗憾地不按时派船装运，致使大量货物压港，造成卖方额外的仓储、保险负担和资金积压。按双方商定的合同条款，必须承担全部赔偿责任。”
中方代表针锋相对地说：“出现延迟装运，主要原因是NE公司首先违约。由于卖方没有在合同规定的2～3月内交货，买方只得顺延派船装运。事实上买方已经按合同规定的装运期，做好了接货的一切准备，并主动在1月20日催询交货日期和批量。如果NE公司能按约交货，迟装损失绝不会出现。”
“这不符合事实！我公司在2月22日电传中提出了修改交货期的时间表，贵公司无论在口头上或是书面上从未提出任何异议。相反，贵公司明确表示认同，这有当日贵公司的回电为证。”NE公司代表理直气壮地说着。
当时中方没有明确反对改变交货期，严格地说这属于放弃权利。于是中方代表说：“对我公司的这份回电，不能解释为是对卖方修改交货期的默认，只能认作对卖方出现困难的一种善意谅解。事实上是因NE公司不能如期交货，才导致我公司后来遇到租船困难的，对此NE公司也是承认的，并且也给予了买方相应的体谅。”
“对执行合同的某些具体做法给予鉴谅是一回事，而对合同重要条款的修改是另一回事，它牵涉到权利与义务的相应变更，而且对双方都有约束力。事实上贵公司不论从一开始还是在修改交货期以后，从未及时派船运货。”NE公司代表声讨装运的延迟。
“NE公司在这笔交易中确有一些损失，但我方也蒙受了损失，而且总额远远超过NE公司。由于NE公司多次推迟交货，我方被迫一再支付高涨的运价。另外，这批货物在规定的交货期，即2～3月的合同价，远远低于后来的市场价，你们若是及时交货，我方仅此可获利近100万美元。可是待到你们实际交货时，市价已不断跌落，我方又为此而再受重大损失。”中方代表摆事实、讲道理，层层反驳对手。
为打破僵局，寻觅转机，双方均委托调解人进行会谈。经双方调解人多次会谈，认为比较妥当的解决办法是双方共同承担迟装损失。
于是，双方举行协商会议。会上，中方代表主动表态：“愿意承担一定的责任。”
NE公司代表见此也就愿意让步地说：“希望中方考虑我公司的实际损失。”
“请报个价。”中方谈判代表说。
“总损失210万美元的60%，即126万美元。”NE公司谈判代表说。
见对方将索赔金额一次减去40%，中方谈判代表就友好地说：“让我们以谅解的态度解决争端，请考虑以分别承担总损失的55%与45%达成协议。”
“同意。”NE公司谈判代表爽快地应道。
就上例来看完全可以得出这样一个结论：如果一味地偏执，推卸自身责任，最后只能两败俱伤。双方各自承担一些责任，反而可以将损失减为最小。
三、认识到自己的错误
坦诚承认错误不仅有益于你的心灵，这种道德勇气同时会使你受到别人的敬重。
——亚伦·艾奇布恩
□忍退别固执
在中国历史上，有一个著名的故事：
清朝时期，李英在京做大学士。忽然有一天，收到在老家务农的弟弟的一封来信，老弟兄俩经常通信，然而这一次却非同寻常。原来弟弟想让哥哥出面，到当地县令那里说说情。这一下子弄得李英很不自在。弟弟粗识文墨，原也不是个好惹事生非之徒，只是这次明显受人欺侮，心里的怨恨实在咽不下去。原来，李家与邻居的房屋共用一墙。李家想翻修老屋，邻居出来干预，说那堵墙是他们祖上传下来的，不是李家的，李家无权拆掉。其实，契约上写得明明白白，那堵墙是李家的，邻居借光盖了房子。这官司打到县里，尚无结果，双方都难免求人说情。弟弟自然想到了做官的哥哥。想来有契约在，再加上哥哥出面说情，官官相护嘛，这官司就必赢无疑了。李英考虑再三，给弟弟写了一封劝他息事宁人的信，同时寄去了一个条幅，上写“吃亏是福”四个大字。同时又给弟弟另附了一首打油诗：
千里告状为一墙，让他一墙又何妨；
万里长城今犹在，何处去找秦始皇。
弟弟接到信，羞愧难当，当即撤了上诉，向邻居表示不再相争。那邻居也被李氏兄弟的一片至诚所感动，表示也不愿继续闹下去。于是两家重归于好，仍然共用一墙。这在当地一直传为佳话。
大凡平民百姓，最难吃亏的是财，最难忍受的是气。往往被气所激，被财所迷，做出不可收拾的局面来。一打官司，难免为了争个输赢而打点官府衙门，大多是丢了西瓜，捡了芝麻，为人耻笑，自己倾家荡产。这样的关口，两相争必相伤，两相和必各保，实在不值得争赢斗狠，惹下深仇大恨。
郑板桥的意思无非是钱财乃身外之物，不值得相争。像长城那样宏伟的工程，秦始皇死后尚不得拥有，将国比家，道理还不是一样吗？人赤条条来到世上，又赤条条复归黄土，争来争去没啥意思，更何况还要惊动官府、伤害邻居呢？
“让他一墙又何妨”表示自己的宽宏大量，这个前提就是“吃亏是福”，而结果两家的重修于好和仍然共用一墙，又证明了“吃亏是福”。
商人在做生意的过程中，很多东西相互联系，相互依存。人与人之间难免有些明争暗夺，有些摩擦，一切都起源于吃亏还是占便宜，又结束于吃亏还是占便宜。从商人的角度看，要占便宜理所当然，但一味占便宜到最后无人愿与你做生意，便没有便宜可占。
忍退一时，换来的是更多的机会，固执的争强好胜纵然一时得利也将最终失去更多。
□自我认错的魅力
商人要有自己的主见，但并不意味着固执己见。世事变化无穷，人的智力有限，不可能所有的事做得都正确。拥有良好品质，做大生意的商人，一旦发现别人是对的，错的是自己，就会自我认错。
比尔·盖茨是一个没有老板架子的老板。但他有脾气，到处都能听到他的吼声和尖叫。别人也同样可以对他发脾气，他绝不会记恨别人的冒犯。他不在乎礼仪，只在乎效率。在微软公司，人们有什么不同意见，就直截了当地说出来，不必管对方听了心情如何。
有一次，他跟行政助理马凯斯小姐发生了争论。两人都气得砸桌子，你砸一拳，我砸一拳，各不相让。但事后却像什么事也没发生过一样。这是微软的风气，当双方意见争持不下时，解决的方法是看谁吼叫的声音最高，仿佛声音越高就越理直气壮似的。争论只是就事论事，并不影响到双方的关系。
盖茨也欢迎员工的挑战，他不怕遭到下属的反驳。他很要强、固执，但并不是一个武断的人。有时，他会声嘶力竭地与某人争论一个观点，一两天后，他可能会承认自己的观点错了，并诚心地接受他人的意见。
比尔·盖茨很尊重那些敢于反对他、冒犯他的人。他不喜欢“应声虫”。他有时甚至会故意反对某人的意见，以试探对方是否真的对自己的意见有把握，并且不惜因此冒犯他。总之，他要英雄，不要奴才。
盖茨的个性成为微软公司共同的个性。他们没有将时间浪费在虚荣心和面子上，所以他们做出了比别的公司更大的成就。
常人的特点是爱小面子，为一句冒犯的话，值得打上一架；甚至把仇恨记到十年以上。领袖人物的面子是业绩，当他们取得不凡的成就、受到世人景仰时，是多大的面子啊！到那时，受过“胯下之辱”也不是耻辱，反而是趣闻逸事。大商人都明白这个道理，所以他们凡事从大局出发，不争小面子。
串田万藏是日本三菱集团公司的董事长兼三菱银行总裁和明治保险公司董事长，在商界具有崇高的地位。
有一次，明治保险公司的推销员原一平想出一个大胆的推销计划：找串田董事长要一份日本大企业高层领导人的名单和简历，直接向他们推销保险业务，使明治公司的保险业务打入三菱财团的所有分支企业以及与三菱有业务往来的关系企业。
为此，原一平求见串田董事长，并得到批准。
这天，原一平早早来到总公司。求见串田先生的人很多，他只好耐心等候。由于昨天晚上过于兴奋，没有睡好，这会儿百无聊赖，竟倒在沙发上睡着了。串田董事长接见完其他人，走到外面，看见睡得正香的原一平，心里大为不满。在工作时间打瞌睡，是公司不允许的事。他推醒原一平，大声问：“找我有什么事？”
狼狈不堪的原一平结结巴巴地谈了自己的推销计划。他却不知道，串田先生曾订过一个规矩：凡从三菱来明治工作的高级职员，绝对不介绍保险业务，即使他本人也不例外。原一平这个推销计划无异于跟他订的规矩作对。串田先生打断他的话，大喝道：
“什么！你以为我会介绍保险这玩意？”
谁知原一平此人非常倔强，一听串田把保险说成“这玩意”，顿时被激怒了，冲串田吼道：
“你这混账家伙！你居然说‘保险这玩意’！保险怎么了？它不是公司的业务吗？你还是公司的董事长！我这就回公司去，向全体同仁转达你的话！”说完，他掉头就走。
串田先生地位何等尊贵，一个无名小卒，居然敢当面辱骂他，真是岂有此理！他气得面红耳赤，真想命令马上炒掉这个妄自尊大的家伙。但他很快冷静下来，仔细思考原一平的计划，觉得它除不符合原有约定外，确是一个能促进公司发展的好构想。串田先生当即打电话给原一平的上司，说：“保险公司以前的约定确实有偏差，原一平的计划是对的，我们也是保险公司的高级职员，理应为保险公司贡献力量，帮助公司开展业务。我们还是参加保险吧！”
放下电话，串田立即召开临时董事会。会上决定：凡三菱财团的有关企业必须把全部退休金投入明治公司，作为保险金。
当天晚上，原一平收到一封串田先生的亲笔信：“今天，你特地来找我，我却是个老糊涂，居然没有善待你，实在失礼！明天是周末，若不嫌麻烦，望你拨冗惠顾舍下一趟。”
第二天，串田先生亲切会见了原一平，还特地为他定做了西装、衫衬、皮鞋，并说：“一个像样的推销员必须有像样的外表。”原一平感动得差点掉泪。他诚恳地向串田先生鞠躬道歉，谴责自己的无礼行为，并表示一定要以全部精力投入到保险事业中去。
后来，原一平成为日本保险业的“推销之神”，连续15年保持全国推销冠军纪录。他终身都不忘串田先生的厚爱。
坦诚认错不但能证明自己的道德勇气，对事业的发展无疑大有裨益。人心如水，避高而就低，领导者高高在上，是不得人心的。只有保持低姿态，才有人亲附；只有承认自己也可能犯错，正确意见才会随时汇集而来，这样团队的潜力就发挥出来了，竞争力就强了。因此，坦诚认错是大商人做大事业必不可少的一种功力。
□切勿妒贤嫉能
商人做生意时有一个能干的助手会使自己减轻不少压力。但太过能干的助手，有时相比之下显得商人本人才干有限。“功高震主”者自古就存在。
妒贤嫉能是用人的“恶德”。在妒忌心的作用下，好人将变成坏人，同志将变成对手，战友将变成仇敌。如果一个老板受嫉妒心支配来决定人事安排，将造成离心离德的恶果，甚至毁掉自己的事业。
艾柯卡是福特汽车公司的功臣，受到该公司创始人老亨利·福特的赏识，36岁即被提拔为公司汽车部的总经理。
但是自亨利·福特二世继任后，艾柯卡在福特公司的日子就不好过了。福特二世是老亨利·福特的孙子，从小就高傲自大；在美国海军当了多年军官后，更养成了一种骄横武断的毛病。老福特本来不愿意将公司大权交给他，可惜他的儿子艾德塞尔·福特不幸盛年早逝，他自己又太老了，不得不将福特二世从军队中召回，授以董事长的职位。
福特二世将军队中绝对服从的原则搬进了公司，凡是他说过的话，必须不折不扣地照办。他也懂得人才的作用，不惜重金招贤纳士。但是，大凡高级人才，不会只为金钱做事，对尊严和自主权的要求很高，是不会那么听话的。结果，几年之内，他一连炒掉三任总裁。
艾柯卡才高功大资历老，原本是总裁的理想人选，但福特二世担心驾驭不住他，宁可去外面聘人也不用他。
1962年，艾柯卡主持开发“野马”车。他没有事事请示的习惯，在决策时主要考虑自己的意见。根据市场调查，他决定开发小型车，事前没有和福特二世达成共识。这位少东家心里很不乐意。
一天，艾柯卡兴冲冲地拿着一种新型小轿车的模型，走进福特二世的办公室，说：“董事长先生，这就是我们准备开发的小型车模型。”谁知，福特二世正眼也不看一下，冷冰冰地说：“我对小型车不感兴趣，请拿大的来！”
对市场了如指掌的艾柯卡没有盲目服从福特二世的命令，他指示有关部门按原计划造出新车样品，拿到订货会上展出，正如他预料的那样，订单纷至沓来。这证明该车有良好的市场前景。
福特二世却不管这一套，他为了挽回面子，又提出加宽后座的要求，否则就不同意批量生产。
福特二世的意见受到所有设计人员的反对。但是，为了平衡关系，艾柯卡对他们说：“就向董事长让步一英寸吧！”结果，“野马”的后座象征性地加宽了一英寸。
“野马”车上市后，一举创造福特汽车公司年销售量最高纪录。仅仅在头两年里，就净挣了11亿美元的纯利。艾柯卡也因此赢得了“经营奇才”的名声。
福特二世并未因自己的钱包迅速鼓胀而对艾柯卡产生好感。他的钱已经太多，重要的是面子。这时候，不任命艾柯卡当总裁已经说不过去了，但福特二世还是坚持到外面请人。直到最后舆论对他已经很不利，他才不得不让艾柯卡当了总裁。
此后，在艾柯卡的出色领导下，福特公司每年盈利高达18亿美元。艾柯卡“功高震主”，更加重了福特二世的不安心理。从1975年起，福特二世开始对他进行多种调查，试图找出艾柯卡的毛病。三年后，福特二世以“个人的原因”为由，宣布解除他的总裁职务。
福特二世的忘恩负义让艾柯卡十分寒心。在离开福特公司之前，他给福特二世留下一个预言：“亨利，记住我的话，你再也不会一年赚18亿了。你压根就不懂我们是怎样把钱挣来的。”
艾柯卡被逐，乐坏了克莱斯勒公司董事长里卡多。他可没有妒贤嫉能的毛病，当即决定聘请这位奇才出任总裁。艾柯卡提了一个条件：“必须得到决定一切事务的权力。”里卡多二话未说就答应了。
艾柯卡成为克莱斯勒公司的总裁后，一大批福特公司的技术专家与销售精英随之跳槽。这股“人才流动热”使克莱斯勒公司实力大增，却使福特公司元气大伤。结果，原本陷入困境的克莱斯勒公司重振雄风，而原本欣欣向荣的福特公司却从此陷入困境。两年后，福特二世被迫交出公司领导权，福特家族统治福特汽车公司的历史到此终结。
人人都有嫉妒心理，关键是能否克制嫉妒，按理智做事。自古以来，“屠杀功臣”就是一件亲痛仇快的事，可是总有不少人在嫉妒心理的驱使下做出这种疯狂之举。作为一个商人，惟有以利弊为出发点考虑问题，克服情绪因素的影响，事业才会兴旺发达。
□以诚恳的态度应对危机
危机对于商人不是什么天外来客，而是在经营过程中必须面对的问题。在应对危机时不能遮遮掩掩，相反，态度越诚恳，越有可能得到谅解，化解危机。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊。
在1982年9月，有消息报道，芝加哥地区有人服用“泰诺”止痛胶囊而死于氯中毒。开始报道是死亡3人，后增加到7人、25人（实际死亡人数为7人），直到传闻有2000人致病。这些消息的传播引起了约1亿服用此药的消费者的极大恐慌。从美国的东海岸到西海岸，从洛杉矶到纽约，人们都被告知要把这种产品扔到马桶里，别再买它了。
“泰诺”也随之面临着灭顶之灾。人们对其已产生了恐惧心理和不良印象。市场调查的结果表明，每10个过去使用“泰诺”的人至少有6个人说他们以后将不再服用这种药了。该如何处理已上市的大量产品呢？又如何赢得用户的信任和理解呢？
联邦调查局建议不要全部收回产品，而只收回芝加哥地区的产品。他们认为全部收回一是耗资太大、损失太大，二来也可能会引起其他不测。但是公司的总裁吉姆·伯克却毅然决定全部收回产品。他认为公司只有不顾血本，尽一切力量来表明自己对消费者的坦诚和关心，才能赢得他们的信任和理解。并且他决定亲自来到采访者和摄像机面前，直接面对愤怒的公众和指责者。人们很为他担心，怕他这样做不但不能圆满讲清楚问题，反而会使公司、新闻界与广大消费者之间的敌对情绪更加紧张，而他自己也会不可避免地成为盛怒之下的公众的靶子。但伯克却认为现在不是发表一由律师精心审查不署名的公告的时候，也不是担心受人责难的时候，而是要正视公愤、减少公愤的时候，是他应当坦诚地站到公众面前，让人们理解公司也和他们一样是受害者的时候。
在发生第一批人中毒死亡之后的几天里，广播电视网用20%的播放时间报道有关“泰诺”的消息。吉姆·伯克在那里发表意见，回答问题。他那浅灰色的头发、清澈的蓝眼睛以及桃红色的诚恳面容给人们留下了良好的印象。他措词严谨，但却并未经过过分斟酌。他以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任，避免了指责。
他为“泰诺”所发表的讲话的核心是以诚心寻求信任、合作和谅解。他对人们说：“一个拥有60亿美元资产的跨国公司，就像一个孩子多、负债重的贫困家庭。”“它希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我们同坐在一只小木筏上，随波逐流，面临同样险恶而孤立无援的境地，我们应当同舟共济、共度难关。”这些话语虽然十分浅显，但却令人感到温馨和感动。
随后，约翰逊联营公司敞开公司的大门，积极配合公众和医药管理局的调查，在五天时间内对收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果断地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减小到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方医药管理局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，为“泰诺”止痛药设计了防污染的新包装，重新将产品推向市场。为此，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会，首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。招待会的消息顿时传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间里，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了事件前在市场上的领先地位。
如果约翰逊公司在危机爆发时不是采取坦诚、果断、对用户高度负责的态度，宁可让公司承受巨大损失，也不让用户增加用药的疑心和顾虑，那么，其后果将可能是另一种效果。现在，约翰逊公司采取了如同“雄鹰”一样的刚毅勇敢、视野辽阔、富有远见的策略，终于产生了极佳的轰动效应，不妨称之为“雄鹰”效应。□从比较中转危为安在日常经营中，商人所犯的错误或许自己不能察觉，但错误所造成的危害却不容忽视。当因错误做法而拉开与竞争对手的距离时，通过比较来及时纠正才能转危为安。
1981年8月12日推出的第一台PC-5150，标志着IBM个人电脑时代的来临。当IBM依靠先进的科技与成功的品牌战略逐渐成长为拥有数十万员工的“蓝色巨人”时，其在经营中的弊端也逐步显现。公司过分强调以技术领导市场而忽略了客户的真正需求，加上长年的成功，使得高傲、自大的情绪逐渐弥漫于整个IBM企业文化中。人们开始不满IBM的专横，他们害怕IBM的垄断和“黑暗统治”。此时，苹果公司在推出Macintosh的“1984”电视广告中，利用了人们的这种心理，将IBM比作残酷的“老大哥”，它暗示IBM就是人类身边的梦魇，正企图以那巨大的、压迫式的资讯****势力奴役人类。
IBM这种错误的企业文化终于使自己付出了惨重的代价。到了20世纪90年代，全球经济开始不景气，1992年，IBM亏损高达49.7亿美元，是美国历史上最大的净亏损。当IBM陷入危机时，实力不断增强的竞争对手几乎都毫不留情地把矛头对准了这个没落的巨人，以攻击IBM来突显自己的实力。如Dell和Compaq公司都推出直指IBM产品质量和服务落伍的攻击性比较广告，Compaq公司还将IBM设定为广告策略的敌手，制定了一个针对IBM的进攻计划，以强化其市场推广运动。IBM陷入了四面楚歌的困境。
面对竞争者的凌厉攻击，IBM痛定思痛，没有以相应的攻击行为还以颜色，而是表现了惊人的谦让，一改以往狂妄自大的形象，认真地从竞争者的攻击广告中寻找自身的弱点，并加以改正。
1993年4月，罗·郭士纳成为IBM的CEO后更是将客户摆在最重要的位置上，针对IBM品牌信息混淆不清、广告代理关系异常混乱的现象，1994年5月24日，他决定将IBM全球广告业务全部交予有“品牌管家”之称的奥美代理。这也是广告史上规模最大的一次业务转移。IBM除了需要奥美广告公司具备全球范围的业务网络和经验以外，还特别要求奥美能够使IBM品牌在全球范围内具有完整一致的新特性——低调、平易、技术领先、虚怀若谷和源源不断的活力。
在奥美的策划下，1994年12月起IBM推出了《修女》、《阿拉伯的摩洛哥人》等一系列的电视广告，开始了IBM新的“四海一家的解决之道”广告运动，用以重新塑造IBM新的品牌形象。在“四海一家的解决之道”的广告运动的作用下，IBM度过了1996年一个灿烂的夏天，它的利润创下了新高，与上年相比利润增长24.5%。IBM终于摆脱了“即将成为化石的大恐龙”形象，那个脚步沉重的蓝色巨人一去不复返了。
IBM的成功在于它没有被竞争者的攻击性广告所激怒，没有把时间和精力耗费于无聊的对骂之中，而是虚心地从中找到自身的弱点，并进行全面革新，凭着自己的终极理念“IBM就是服务”重新在世界崛起，以行动给了对手一个掷地有声的回应。也正因为IBM公司愿意并且有能力解决用户提出的各种各样的要求，使得人们恢复了对IBM的信心。
四、主观想像并不等于现实
决策的一条基本原则是：在有不同意见的情况下做出决策。
——彼得·F·杜拉克
□见好就收，见坏更要收
古时候，有个人想出了一个捕捉野鸡的好办法。
他把箱子制作成一个有进无出的陷阱，一旦野鸡进去了，只要把进口堵上，就难以逃出来。
这天，他抓来一把玉米，从箱子外面一路撒下去，一直撒到箱子里面，然后他在箱子盖上系了一根绳子，自己攥着绳子的一端，远远地躲在一边，等着野鸡的到来。只要他把绳子轻轻一拉，箱子盖就会关上，野鸡就跑不出来了。
不一会，一群野鸡看到了玉米粒，都欢快地啄食起来，他数了数一共有10只呢。10只够他吃好几天的了。有3只进箱子里了，已经有7只了，8只了，他盯着外面的两只野鸡，要是它们也进去了，自己就可以一个礼拜不用出来工作了。
他正想着，一只野鸡溜了出来。他懊悔地想刚才真该拉绳子。如果再进去一只我就关，他这样想。可是又出来两只，在他想的时候又跑出来两只……
最后，他眼睁睁地看着那野鸡心满意足地离去了。箱子里什么都没有了，包括他的玉米粒。
如果故事中的主人公在8只野鸡进入箱子的时候，就拉绳子，或者在第一只野鸡溜出来的时候捕捉野鸡，他的收获都是很可观的。可惜的是，他不懂得“见好就收，见坏更要收”，该断的时候不断，自然会“反受其乱”了。
也许有人会说，见好就收可能会失
