这里的升迁没有时间表，而且充满适者生存的工作气氛。
知识就是力量
品牌经理对品牌的了解，应
该比公司任何人都深入。
你对产品化学成分的了解不会高过研发人员，对皮欧利雅（Peoria）地区的销售状况也不比地区业务经理清楚，对产品成本的认知也低于采购人员。但是，你对产品化学成分的了解必然高于采购或业务人员，对产品成本的认知也比地区业务经理或研发人员来得清楚；甚至对皮欧利雅地区销售状况的了解，也高于研发或采购人员。
而且你最好比你的上司更了解你的品牌，因为你的知识随时会被测试。商业间的对话是以事实为基础，所以你必须拥有事实根据。艾德·阿兹特曾询问负责美国“海飞丝”的品牌经理有关中国人的头皮屑毛病的成因。显然地，这种知识与品牌经理的职掌并不相关联；有人甚至怀疑这个问题背后另有动机。但是，这位品牌经理凭有限的知识做合理的猜测，并且幸运地全身而退。再次强调重点：知识就是力量。
积极创造
在宝洁公司，品牌经理必须积极表现并做出成果才能获得擢升。“事业开拓”是绩效评量的首要标准，如何完成任务是升迁建议的关键。
成为一个成功品牌经理的重要关键，是必须具备强力鼓吹的能力。一位前任营销经理（层级高于品牌经理）说道：
“它不仅有勇于任事的意愿，它更需要置身其境并实际领导。”
宝洁公司甄选品牌经理的考虑要素之一是：
积极创造的精神。
虽然智力与完整的学历背景是重要的，但是那些只是基本门槛罢了。在面试时，如果你还没准备好回答这个问题——你曾经有哪些成就？你将无法得到这个工作机会。
宝洁公司选择性地接受登记者的面谈。他们与学校人事主管及营销教授保持良好的关系，并通过他们找到有潜力的新人，然后审查那些从未听过宝洁公司的应征者。招募者所寻找的基本品质是一种成就模式。领导、影响他人以及积极创造的记录，比学校成绩重要多了。
戴维·葛洛瑟（David Grocer）的甄选过程令人印象深刻。当他还在凯洛格管理学院就读时，宝洁公司就已与他接触。在校园面谈后，戴维获邀至辛辛那提总公司进一步面谈。由于还有其他的工作机会，他对于宝洁公司并不热衷，但是他还是决定到宝洁公司实地看一看。
在与用人部门资深主管面试终了之际，他说道：
“听说你们整天都在写备忘录？”
资深主管的答复既不直接回答也不反驳：
“大卫，如果你不想来宝洁公司开拓事业，请另谋高就吧！”
戴维说道：
“这样一来，我倒是有点儿兴趣了。他们要的是你的领导、思考与积极创造特质。那些关于备忘录的谣言是过分夸大，备忘录只不过是沟通并获得核准的方式，是由你完成任务，而不是备忘录。”
打破旧思维模式
框外思考意味着用不同于现有典范来思考或行事。如果现有典范无法发挥功能，只有改变一途。
你必须想想停在原地的风险。不进则退，任何组织的衰退将危及其生存。
——艾德·阿兹特，前任宝洁公司首席执行官
一旦你知道所有的事情，剩下的只有学习了。
——约翰·伍登，前任南加州大学篮球教练
约翰·伍登是有史以来最伟大也最受争议的校园篮球教练。他手下有超级球员，虽然其他教练也有超级球员，然而不同之处在于大多数教练有自己的打球风格，球员必须配合，球员被限制在教练的框架中。每当有新球员加入时，伍登总是用不同的打法。他会针对球员的优点及对手的缺点，施展出一套最佳打法。他不断变换框架。
许多宝洁公司的批评者或仰慕者都认为宝洁公司过于结构化、执著于信条及例行公事，因此没有能力做改变——即改变框架。此外，他们也认为宝洁公司无法适应市场变化，以及缺乏解决问题与掌握机会的创意和新做法。的确，宝洁公司对旧信条及旧流程的改变步伐是慢了点，然而对世界局势的观察可是很精准的。如果旧法子行不通，会退一步重新评估其世界观；一旦必要，宝洁公司也会毫不犹豫地改变框架。
前任宝洁人克里思·贝丘德（Chris Bachelde）指出：
“宝洁公司知道‘框架’是有价值的。框架内有经得起时间考验的原则，提供组织一个经验基础及深思过的架构，如此可使组织成员更有效率的合作。当经验基础与市场状态产生变化时，宝洁公司会征询许多人的意见并将之纳入新的框架中，而且会让每个人了解新的框架。”
宝洁公司不排斥用独特的做法改变框架。
化敌为友
由于在百货商品中有许多主要的大品牌，宝洁公司对零售商一向较为强势。宝洁公司的业务代表靠着消费者偏好测试结果，资讯共享，以及来自其他市场的测试结果，可以完全主宰零售商的存货与陈列架空间。当某项产品正提供折扣或销售津贴时，业务代表会“建议”零售商的订单数量、定价策略以及展示方法。
许多零售商对此并不以为意。零售商必须透过大品牌的降价促销活动，以带动多数的消费人潮。因为宝洁公司拥有大且受欢迎的品牌，所以业务代表可以轻松地达到降价目的以及比对手还大的产品展示空间。然而，业务代表偶尔还是会碰到反弹。事实上，任何一位新手业务员都有踢到“铁板”的经验。如果没有踢到“铁板”的经验，这个业务员一定是不够积极。
近来零售业已有若干改变。零售业的合并给予大型连锁商场更大的谈判空间。UPC条码与电子式柜台扫描机可以即时呈现产品销售资讯，相对地使宝洁公司业务代表的资讯变得不相关而且过时。大型卖场如沃尔玛开始反过来告诉制造商他们要如何经营自己的生意。
采取会员制度的仓储公司如普来胜（Costco）及佩思（Pace）等，因为“每日特卖”活动而有大量的货物流通。他们并不存放所有品牌——只有那些能创造每日特卖流量的品牌。
宝洁公司回应市场的改变；它将业务部门重组。传统的做法是由五大产品部门的业务单位负责与客户的联系，每个业务单位又分为三个层级。现在则采取客户服务小组的方式，每个主要零售商会被分派一个客户服务小组，小组不仅代表五大产品部门，也肩负营销、后勤支援、财务以及技术服务的任务。许多客户服务小组索性住在客户总部所在的城市，并与对等窗口协力工作。此外，宝洁公司首创一种自动连续补货系统并与沃尔玛连线使用。如此可大幅降低客户的存货并且能够在商品一出柜台时便自动通知厂商补货。以往对立的关系下所强调的敌对与威吓策略已不再适用了，现在的共同目标则是达到双赢局面。此补货系统亦用于其他客户，竞争者纷纷效尤。
停止商品促销
为了进一步降低成本与配合大型零售商的定价策略，宝洁公司以“每日特价”的手法代替商品促销，此举震惊了包装产品业。每日特价的成本可由停止商品促销所省下的费用及提高生产效率弥补。因为，一旦免去商品促销多样引起的产能不均，宝洁公司估计生产效率将由现行的55%提高至80%。
产品简单化
宝洁公司一向采取品牌繁殖策略，甚至大型品牌的形式大小以及包装也是变化多端。仅“佳洁士”品牌的产品种类就高达52项。其他竞争者也营销多样化的产品，这似乎是业界共通的游戏规则。
宝洁公司在这游戏规则中最擅胜场，也成为竞争优势之一。当宝洁公司推出新品牌或新产品（比如新的形式、大小及味道）时，零售商对宝洁产品的接受度要大于对其他制造商，因为零售商需要宝洁公司的品牌，而宝洁公司对产品的强力促销正是它们需要的。宝洁公司有一群坚强的业务人员及观察员，经常走访百货商店和药房，以确保新产品占有更多的陈列空间。
在20世纪90年代早期，繁殖的脚步已失去控制。至1996年，全美的百货商店有平均将近31 000个产品项目SKU（stock keeping nuits），大约比5年前增长35个百分点，因此商店充斥着销不出去的存货。根据一份由克特萨龙协会（Kurt Saluon Associates）提供的研究报告指出，一般超市约有l/4商品的月销售量低于一件。大部分的销售量来自少数的产品。“潘伟柏”（Paine Webber）公司分析师安德鲁·肖尔（Andrew Shore）亦指出，光是8%的个人保健与家庭用品的销售额就占了85%。
大型零售商也发现这种趋势。由于掌握较有利的谈判筹码，零售商开始停售滞销商品及品种。零售商运用即时自动化系统以掌握经营控制权。
品牌繁殖策略不再是竞争优势，它造成少量多样的低生产效率。据估计，这种生产模式将多出3～5个百分点的产品成本。
因此，宝洁公司着手改变框架。1993年间，宝洁公司宣布调降产品项目与停产销售状况不佳的品牌。虽然旧的游戏规则对宝洁公司较有利，但是它仍然坚持改变。此举也同样震惊了业界。
宝洁公司将旗下近100项品牌颜色、味道、形式以及大小的种类，降低了15～20个百分点；光是护发产品就砍了将近1/3的产品样式。由于停产商品不再补货，销售量起初略受影响。意外地，整体销售量并没有下滑，反而上升。接着其他包装产品厂商也跟随其脚步。宝洁公司再度改写业界游戏规则。
组织再造
宝洁公司的问题不只如此。20世纪80年代的营业增长率创下历史新低。“停止商品促销与产品简单化”的做法，按照艾德·阿兹特的说法：“仅仅解决了问题的表象”，成本仍旧偏高。忠实的客户每年为了使用宝洁公司产品而多花了比其他廉价品牌商高出725美元的代价。大部分宝洁公司品牌的业绩与市场占有率缺乏生命力，而消费者似乎对宝洁公司的高价值颇有微辞，认为对一般美国中产阶级家庭是一大负担。此外，公司也无法和其他组织精简反应迅速的对手相抗衡。无怪乎80年代晚期所掀起的一阵并购风潮中，宝洁公司成为并购的目标之一。宝洁公司势必要提高营运效率。
宝洁公司推动了一项名为强化全球效率计划。包含11个小组的国际团队进行全公司的体检。一共提出包含消除重复作业、简化工作流程、削减不必要成本等150项建议方案。
一场剧烈的组织重整于此展开。宝洁公司关闭了全球147个制造厂中的30个。员工人数降低了12个百分点，相当于13 000人次的资遣；花费的成本占去了1992及1993会计年度之盈余，达美元15亿之多。管理阶层减少，工作流程也简化。结果，几乎所有美国的宝洁公司产品价格都下降12～24个百分点。美国境内及海外市场的业绩成长与获利率随之上扬。
宝洁公司大规模组织重整及流程改善的能力是值得注意的。成功的企业通常伴随着强大的文化与深植的习惯，对于改变会自然排斥。然而宝洁公司有纪律、着眼长远、策略性以及求胜决心的风格，使改革的决策成为必经之路。虽然，组织精简工作消耗了不少精力，但是消费者因此受到产品价值提高的利益，股东也因业绩与获利率的提高而获利，而公司的经营回复稳定局面。
鼓励创意
任何与品牌有关的事物皆与创意相关——尤其是包装、广告以及促销。品牌经理十分仰赖创意提供者。鼓励创意的流程是一项非常重要的技巧。
创意是主观的，而且不易以实际分析评价。一个新点子通常是脆弱且易受攻击的；它的优点并不立即可见，必须经过一番演变或接近完成时，优点才会清楚显现。因此，许多创意人员感觉易受攻击。光是想到创意简报中批判性的攻击就足以使他们退避三舍。宝洁公司对此了然于胸，并设法避免这种情况的发生。
品牌副经理保罗·卡汀说道：
“在早期，这是一种文化与现实的学习。与代理商互动时，我们采用一种反馈创意的方法。无论是包装设计或广告宣传，这种方法不仅可表达你的论点，也可为对方创意人员接受。环视周遭的人们，很少人有那种敏感度，但是宝洁人无论何时都会用那种方法。”
宝洁公司的反馈流程（见以下例证）通常是以创意作品的优点出发，指出这些优点如何符合策略及创意目标。然后是重头戏：评论作品中不明确处并加以解释。如果创作者的意图是明显的，应给予认同及鼓励，任何补充性的论点提出时，不应告诉创作者该如何改善作品，反馈的提出应点到为止，3～4个重点应该足够，钜细靡遗的批判，只会造成打击士气的反效果。
确认原则
许多企业决策的影响力大过击败对手或赢得利润。决策常因着眼长短期优势的取决而变得困难。如果决策与原则不一样，那么原则终将被破坏。
管理是一项重要的道德行为。
艾德·哈宁斯曾如此诠释坚持原则的艺术：
“坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思考以及短期的牺牲。”
在20世纪60年代末期发生过一项争议，据闻含磷酸盐的洗衣剂是造成加拿大及大湖区水源污染的主要因素。大湖区的水质日渐恶化，主要是污水处理不良及农业废弃物与肥料的流入。国际性调查委员会断出磷酸盐是祸首之一。磷酸盐是一个明显的目标，因此容易造成一般大众的联想。家庭主妇仅能以拒买含磷酸盐之洗衣剂，以及敦促地方政府禁止含磷酸盐洗衣剂，来表达对环境污染防治的支持。
有些洗衣剂制造商利用消费者的惊慌赶紧推出不含磷酸盐的产品。但是产品洗净功效不佳。更糟的是，由于他们使用强碱及腐蚀性的原料，产品反而具有伤害性。
宝洁公司不愿乘机推出劣质或有害产品以大发利市。当纽约州、印第安那州及一些城市如芝加哥等地方政府通过禁止含磷酸盐洗衣剂时，宝洁公司随即在上述市场停止含磷酸盐洗衣剂的销售。
在这场争议中，宝洁公司始终认为含磷酸盐洗衣剂只是污染源的一小部分。结果，在妥善的污水处理系统扩大使用范围后，大湖区水质也跟着改善。调查委员良心发现，在结论中指出洗衣剂含的磷酸盐只占大湖区含磷量的2%。宝洁公司于是再度将产品上市销售，虽然销售量受到影响并有局部损失，而且管理团队为此承受了不少的压力，但是公司仍然坚持其原则，即关怀顾客产品品质及做对的事。
掌握领导
主宰是一件实际的事情。主宰性品牌通常是获利最佳的品牌，因为广告及行政费用将分摊到更多的产品上。主宰性品牌的知名度及信赖度较高，零售商也喜欢销售领导品牌。
主宰也是一个哲学的议题。有些企业只关心营销费用的报酬率。他们汲汲于寻找投资报酬率递减的临界点，以极大化投资价值。对宝洁公司而言，重点是“临界点在哪里？”宝洁公司不惜一切代价以成为市场领导者，而这种投资要长期才能回收。主宰同时也是一个态度的问题。优良的产品必须成为市场领导者，只要表现稍差就是营销失败。惟有主宰才是胜利。
在一个向全国广告商协会所做的演说中，现任宝洁公司北美区执行副总经理甘勃特曾提到宝洁公司对品牌投资的高度意愿。通常，宝洁公司在产品上市前会进行家庭派样活动。派样活动是一项极为昂贵的营销方式，因此抽样范围仅限于40%的家庭——这些家庭是经过筛选后的目标群。由于抽样调查十分成功，因此宝洁公司再加了20个百分点的抽样数量，反映依然不错，于是宝洁公司就一直不停地扩大范围，直到做完全部的市场抽样范围。虽然这不是最有效率的营销计划，但效果却是最好的。最后，“艾瑞尔”成为市场领导品牌。
对其他的公司而言，营销是产品上市的必要条件，但是事前的支出较少。因此在全国性销售前并没有耗费人力的市场测试与周详的营销计划，而且对他们而言，高投资报酬率比成为领导的品牌更重要。
领导的艺术
领导是宝洁公司重要的品质之一，在品牌管理上尤其有意义。品牌经理的成功系于是否有能力获得他人的支持与合作，并顺利完成任务。负责产品创造、生产、包装设计、促销规划以及零售业务等。工作人员不需向品牌经理报告。品牌经理没有权力对工作人员做任何要求，但是他必须运用一切手段达成任务——通常是采取双赢策略。
品牌管理之领导，指的是说服别人依你的想法行事。
当杰伊·斯托克韦尔（Jay Stockwell）加入宝洁公司时，他展现了一种不同的领导特质。杰伊的领导风格是指挥控制型。他曾经在美国海军担任P-3飞行员达7年之久。并领导一个支援小组，他是里头的老大，并决定是否射击；支援小组负责准备工作，而他负责飞行。他认为宝洁公司的不同之处是：
“单靠品牌经理本身是难以成事的。天底下有哪一件事只需坐在办公室就能完成并为公司获利？凡事一定要靠别人的配合。所以我认为品牌管理最重要的成功因素便是领导。你必须能够思考与解决困难，必须有创意以及创造力，必须设定优先顺序，但是少了领导一切都是空谈。”
前任品牌副经理卡西·里斯克·林德（Cathy Risk Linder）认为：
品牌管理的成功要素是建立盟友并创造双赢的局面。你必须在其他如市场研究、销售、广告商，以及财务方面担任领导的角色。你的上司与高级品牌经理都将退居幕后并观察你的表现。你虽然没有权力，但是你有影响力。品牌群就像是高级干部与工作人员的一扇窗户。
由于偏见的因素，品牌人不容易获得工作人员的尊敬。他们认为你夜郎自大，以自我为中心，因此心中有所不平。如果他们不喜欢你，他们会以怠工的方式破坏你的工作。
“曾经有一个宠物事例就是因为这样而行不通。姑且不论点子是好是坏，这件事根本不被考虑，因为产品发展经理对这位品牌经理恨之入骨！这无关乎性格、想法或职位；而是点子不仅要好，还要有人买账！”
凯西认为沃尔特·所罗门（Walter Soloman）是一个品牌管理的超级巨星，他在与人相处方面，表现不凡：
“他是一个年轻、自信且机智的小伙子，懂得运用幽默且友善的个人风格打破藩离。即使身为一个年轻的品牌助理，他了解如何深入技术领域，也因此被视为专案的领导者。这是不简单的，因为要让技术群心服口服非常困难。”
沃尔特甫完成大学课业就加入宝洁公司，在25岁时被拔擢为品牌经理。他不记得在担任品牌助理时有哪些表现使凯西对他印象深刻。被擢升为“丽而特”（Lilt）家庭洗发精品牌经理时，他清楚地记得获得他人支持的重要性。
“丽而特”家庭洗发精是一个过时的品牌，它和时下流行的发型与洗发习惯脱节，销售量长期萎靡不振。更糟糕的是，“丽而特”是一个孤单的小品牌，没有人会注意到它的存在，而且管理当局不愿再对它投入任何资源。
沃尔特对第一件任务全力以赴，他必须想出新的经营方式而且寻求组织中其他成员支持。在了解这个品牌过去的历史后，沃尔特发现80%的销售是来自一小部分零售据点；大部分位于乡村地区。对那些零售据点而言，“丽而特”是重要的品牌，然而销售量也在下滑。沃尔特说道：
“我必须使业务人员对店里的次品牌产生兴趣。品牌会影响业务员的业绩，而像‘丽而特’这种精致的小产品则不会。我们和零售连锁店如沃尔玛及达勒·杰奈勒尔（Dollar General）坐下商讨解决问题之道，这些零售连锁店在乡村占有广大的市场。我问他们：‘如何才能刺激产品的销售？我们应该找谁谈谈？我们需要什么样的广告促销？’接下来我找来广告商利奥·伯内特（Leo Burnett）和我们一起远离芝加哥，撇开那些漂亮的模特儿，试图找出谁是‘丽而特’的使用者，以及他们的生活背景是什么。一开始他们并不怎么热衷，因为‘丽而特’不能为他们带来利润。然而，当他们发现产品仍有可为时，他们共同创造了一个宣传活动，主旨是来自乡下的慈祥老人宁愿自己洗头发，也不愿上发廊。我们将营销计划具体化为一个团队，获准后放手执行。隔年，销售量上升20个百分点。这个结果让每个人都是赢家：业务员的绩效提高、零售据点的销售量增加、利奥·伯内特的广告获得‘世界级广告’之奖项；这对宝洁公司的代理商意义非凡。”
之后，沃尔特接了“潘婷”的工作，也被升为营销经理，负责所有护发产品。那时宝洁公司正积极朝向全球市场迈进，策略上必须将资源集中于具全球潜力的主宰性品牌。“丽而特”是策略下牺牲的首批品牌之一。讽刺的是，沃尔特离开宝洁公司之前所负责的任务之一便是停产“丽而特”。
虚心领导
领导就是定义问题并协助他人完成任务。
21岁的特里萨·班农（Theresa Bannon）刚自诺特丹大学毕业，随及加入宝洁公司，担任“乐芙适”纸尿裤品牌助理。
如同所有新任的品牌助理，她耳闻那些超级品牌经理如何创造历史，以及前辈如何失败。她很快地了解任务的完成需要与其他部门员工的通力合作。她说：
这些员工在公司服务时间较久，对事情的了解也比我深入。我算是很幸运的。首先，年轻又没有经验已经够糟了；但是表现稚嫩而且在有经验的老员工前噤若寒蝉的情形更令我害怕。因此我决定好好做功课，并努力了解技术流程。其次，我不喜欢明明不懂却装懂。我真切地欢迎他们的建议，并且尽我所能帮助别人。
“我记得有一回做绩效评估时，一位年长的技术员对我的上司说，我是所有工作伙伴中最容易相处的一位，而且我不会装做什么都懂。有两件事使得那次绩效评估值得回忆。首先，我的上司认为对一个初生之犊而言我的成绩不错，而且不矫揉造作。其次，其他部门员工对本人行事效率的称赞也是评比的重要部分之一。”
特里萨让其他人更有生产力。在她加入宝洁公司2年9个月之后，以25岁的年龄，成为宝洁公司最年轻的品牌经理之一。她的任务是：带领平均年龄比她年长20岁的专案小组，为“好自在”（Always）女性卫生产品寻找市场与发展的机会。
拔得头筹
抢先进入市场的品牌，通常成为领导品牌。“全录”、“可口可乐”、“可丽舒”以及“艾德微”等都是市场区隔的先驱品牌，并且几乎成为市场区隔的代名词。“汰渍”、“帮宝适”、“佳洁士”以及“寇美特”都是先驱品牌，并且居于领导地位——在消费者心中及市场占有率方面领先。
宝洁公司一向积极发明前所未有的新事物并致力于产品改善，而且领先推出成果。
为了保持市场的优势，宝洁公司不轻易曝光其想法及计划。西夫·斯托勒（Sieve Stoller）任职品牌副经理时，亲身感受到宝洁公司对业务机密的严密保护。当时他负责“汰渍惜得”的市场测试，产品形式类似帮斯，且含有洗衣剂、漂白剂以及柔软精的功效。品牌群在公司外的一处办公室工作，办公室通常是深锁的，里面没有垃圾桶，只有碎纸机。宝洁公司以没有标志的卡车搭配随行安全人员，将产品由工厂载运至测试中心。结果，由于消费者在市场测试中拒绝这项产品，层层保护化为乌有。
宝洁公司在实际进入市场测试之前，会使用不同的方法测试产品概念的可行性。此外，宝洁公司也进行广泛的市场模拟测试。消费者将被安排在位于测试中心的模拟商店中购买产品。
为了领先市场，宝洁公司偶尔也做一些冒险的举动。前宝洁人约翰·卡尔霍恩（John Calhoun）想起一件抢得先机的经验。这也表现出品牌管理系统的良好运作：
‘去渍帮斯’（Bounce-with-stain-guard）是‘帮斯’的子产品，在市场测试的前几个月表现并不佳。身为品牌副经理，我被指派追查原因——在品牌经理的指导下。
我发现这个产品有些基本要素无法与营销计划配合。例如，产品必须重复使用后才会显现去渍的功能，因此好处无法立即见效。但是在焦点团体座谈中，数次使用产品的消费者说道：‘哇塞，没想到一些顽垢居然不见了！’
“由于市场的样本只能使用一次，我们决定增加测试的诱因并且持续做广告。这个计划不仅较为昂贵，而且从未做过。然而，我们建议进行全国性的上市，因为对手‘联合利华’的‘史纳戈’（Snuggle）衣物柔软剂攻势甚强，并且渐渐抢夺宝洁公司的市场。它们有足够的时间发展出自己的去渍产品。如果我们不立刻进行全国上市，将丧失领先市场以及夺回领导地位的良机。顺利地，每个管理阶层都同意这个建议案，而且有趣的是，每个人都成为建议案的鼓吹者。我们顺利进行全国上市，一年后获得超过一半的市场占有率。”
做得快不如做得对
由于全国性上市的费用昂贵，宝洁公司尽全力降低投资的风险。每个步骤都经过事前的仔细考虑。一旦将品牌进入测试市场后，除非有绝对的胜利把握，否则这个品牌将一直待在测试市场。
宝洁公司的组织确保了一个宁缺勿滥的环境。
虽然宝洁公司偶尔会让不成熟的产品直接进行全国上市，如“去渍帮斯”，但那些仅是少数的例外。大部分不成熟的产品上市都成为惨痛的经验。
例如，1983年宝洁公司在堪萨斯城推出“邓肯亥”软式饼干时，短短几个月时间，便在测试市场中夺得30%的市场。宝洁公司随即全国上市，但是“纳比思可”（Nabisco）马上推出15种口味的家风软式饼干。结果，“纳比思可”的全国市场占有率蹿升至36个百分点，而“邓肯亥”只拿下5个百分点。宝洁公司是否应该比对手更快进行全国上市以取得市场领先地位？答案是否定的，它根本不该全国上市。因为消费者的口味很快又回到香脆的巧克力碎片饼干身边，而软式饼干从此走入历史。目前在市场上已看不见“邓肯亥”的软式饼干及“纳比思可”的家风饼干。
宝洁公司的“品客”是另一个类似的经验。由于测试市场表现耀眼，宝洁公司投入大笔金钱进行全国性上市。但是，产品上市9个月后新鲜感消失，销售表现直线下滑达数年之久。这是因为宝洁公司对早期成功反应过度，并且没有等待足够的测试时间以发现口味疲乏的效应。虽然“品客”最终获得成功，但当时的全国性上市是一个十分昂贵的错误。
不倒翁
不倒翁是一个和真人大小相近的小丑，重心在底部。你可以打倒不倒翁，但它仍会站起来。成功的品牌经理必须有不倒翁的韧性。
一位从事品牌管理工作达13年的前任营销经理相信，宝洁公司品牌管理系统的成功与延揽“有才干、积极且可激励的新鲜血液”有很大的关系。当你告诉他们该加把劲儿时，他们会加倍努力。他们需要很高的认同感并渴望成功。
前宝洁人裘琳·贝克（Juelene Beck）说道：
“假如你的建议被上司批注退回，而且又连续七次取消与你讨论备忘录的约会，你还是不能放弃。这全在于你。就算你必须等到晚上8点半陪上司走到停车场，以得到一点点谈话的机会，你也必须等。”
活用规范
虽说成功的品牌经理从不违反规则，但实际上也发生偶尔打破成规的例子。假设某个规范、程序或指示，与正确决定相抵触时，成功的品牌经理总会想办法找到一条避开障碍的道路——在不丢掉饭碗的条件下。然而，不要忘了考虑替代方案。如果盲目遵守规范而抵触正确且积极创造的原则，这位品牌经理可以准备另谋高就了。
西夫·丹尼斯（Sieve Dennis）在担任“克理思可”品牌经理期间，得到两个结论：
第一，“克理思可”品牌已下滑且公司没有任何挽回颓势的计划。
第二，消费者对“克理思可”的配方仍有期待。
西夫与品牌群想到一个点子，即在家庭主妇准备晚餐时利用收音机频道促销“克理思可”的配方。他不愿意花6个月的时间等待上级批准“正规”的测试。因此他与辛辛那提的地方电台进行实验性测试，结果反应比期待好上10倍。他并没有申请稿子、制作及购买频道的层层批准，因为这只是一个实验性测试。史提夫所创造之测试广告在宝洁公司是前所未闻的。他以“一个还不错的小实验”的心态，抱着孤注一掷的决心向上司简报广告内容与结果。整个工作顺利通过。宝洁公司最后采用了这个想法制成电视广告，并通过适当的频道播出。
勇于说不
如果由于上司的掣肘而无法发挥，那是你的问题，因为你的进度停滞，领导失败。如果你不认同上司要你执行的事情，最后事情也失败，这同样是你的问题。你必须择善固执，并勇于说不。
宝洁公司管理层有接受挑战的雅量，并鼓励“勇于说不”的心态。首席执行官约翰·佩柏曾为文描述他是如何被顶撞，艾德·阿兹特曾写有关“如何被拒绝”的备忘录。身为一个倔强且令人敬畏的上司，当下属以清楚有力的论证反驳他的想法时，他应该会喜欢这种挑战。
前任广告副总经理吉比·凯里（Gibby Carey）相信，“勇于说不”是宝洁公司文化的重要成分：
拒绝管理阶层干涉下级单位的事权，是一种微妙的形式。宝洁公司相信，一旦教练下场打球，这场球赛将稳输不赢。
“数年前，宝洁公司最有潜力的青年离职后加入尼克松选举后援会。没有多久他便离职，因为那里的文化与宝洁公司完全相反，质疑上司是不忠实的表现。如果被贴上不忠实的标签，前途便毁于一旦。他在水门事件发生之前离职，水门事件的权力滥用是一个令人震惊的教训。在宝洁公司，不论在任何一个阶层，最佳的想法与最困难的资料始终来自原提案人。”
当里奇·王（Rich Wang）刚获擢升为“帕夫适”（Puffs）脸用纸巾品牌经理时，曾有过一次“勇于说不”的经验。幸运地，在他刚接手这个品牌时，产品人员发展出一种容易制造的副产品。此新产品同时在概念与匿名测试中获得好评。但是，只要新产品一出现在测试市场，对手金佰利·克拉克（Kimberly-Clark）将很快地仿制。基于此点里奇建议直接进行全国销售，业务部门十分赞同这个建议。里奇说道“好事总是多磨”。
他马上面临一个困难。上司否决立即上市的计划，并要求进行市场测试的标准流程。里奇的上司曾经担任不同部门的品牌经理而且曾有过成功的产品上市经验，他刚获擢升为营销经理，随后调到纸品部门，他的仕途顺利，但是刚到新部门，他不愿意破坏原有的规范。一个标准的市场测试在宝洁公司是最保险的做法。但是在那种情况下，里奇认为这是不对的。
由于这个产品的上市是年度计划的重要部分，里奇坚持与上司及部门主管一同讨论这个主题。里奇掌握机会表达意见，结果部门主管准许产品可以先在一个先期市场推出（以确保制成与配送无误），然后才进行全国销售。结果，产品上市成功，没有任何反弹。这就是做对的事。
里奇补充道，这次事件除了可能危及与上司的关系以及影响积极的责任感外，也会影响他在其他部门的信赖度。他必须掌握工作主导权。他说：
品牌经理对经营的成败负责，组织的每位成员都知道品牌经理的角色。因此你是领导者，负责让每个人全心投注于工作。如果你投降认输，整个组织的士气将受到打击——市场研究人员、业务人员、产品发展人员、制造人员，乃至你的助理，他们将对你的办事能力及坚持失去信心。
在此高张力体系中，关键人员必须适当地扮演其角色，否则官僚主义将充斥整个组织中。因此当行政主管杜克·杰格宣布将提高抽样及广告支出必须经过他的同意时，明哲保身之道是迎合杜克的喜好。但是如果你的产品知名度与品质都不够好的时候该怎么办？你应该增加代用券及折扣支出，以维系产品的流通，直到问题解决为止。我知道有些品牌经理处于这种情况但不愿寻求杜克的同意，结果品牌几乎完蛋。
“有些公司的品牌经理仅有营销的功能，从事广告、定位、消费者研究以及促销的工作。他们没有权力对制造部门或其他主管说‘我不要这个’。在宝洁公司，如果你是个尽责的人，你将和所有相关的人沟通并寻求支持，直到事情妥善完成。甚至可以认为正确的坚持，而享受规范上的例外。”
每个人都是领导者
将责任与决策下放到组织基层。
别让员工感到被过度管理。
——约翰·史迈尔，前任宝洁公司首席执行官
宝洁公司在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供很好的范例。罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）在《美国万岁》一书中指出，宝洁公司在倡导全员领导、责任以及决策等方面，是一个先驱者。
戴夫·斯旺森（Dave Swanson）是宝洁公司组织设计的建筑师。他在取得化工硕士后，于20世纪50年代加入宝洁公司。他在麻省理工学院就读时，曾经对史隆商学院教授道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）的理论有很大的兴趣。此理论主要是批判控制式管理的不当，并介绍一种可以将个人贡献极大化的授权管理方式。
大约8年后，戴夫·斯旺森因为参与一个乔治亚州奥古斯塔（Augusta）的洗衣剂工厂新建计划而得到一个发挥的机会。他选择以麦克雷戈的理论为设计基础。
整体沟通与控制的流程是以简单、不拘束的原则设计，同时也强调每个员工应了解经营知识与学习新技术。主要目的是使奥古斯塔厂成为一个最少架构的组织。斯旺森说道：
“我们尝试除去所有的工作规范书，并以原则代替教条……也希望员工勇于负责。”
他们的确做到了！工厂生产力上升30个百分点，这个管理系统也被推广到宝洁公司的其他工厂。
罗伯特·沃特曼认为宝洁公司在俄亥俄州的利玛厂是此种管理系统演变的很好例子。管理单位鼓励提出需求。例如，缩短新产品上市的时间，提高通路的服务品质，以及积极地展开多角化等等。至于如何达到目的，则全权交给线上“技术员”负责，由每个团队分工合作。如果他们不了解或者不同意管理当局的目标，他们必须明说。这是非常重要的，因为有时候员工会认为管理当局不了解现场实况。目标可以被改变，即使管理当局没有改变目标的意图，他们也会努力使员工了解并接受这项任务。
补偿结构（compensation structure）是系统的一部分，具有鼓励员工勇于任职的效果。它被称为技能基础给付系统。给付基准是员工的知识与技能，而非资历或科层体制。所有的给付一律反映在薪资内，没有个人绩效特别奖金。虽然有其他形式的补偿方式，但都是以基本资格和绩效能力为基准。
依据资格区块（Q-blocks）而分，补偿结构一共有五种层次的补偿。在晋升到上一个资格区块之前，技术员必须向小组展现其对制程及工厂体系的知识已达到合格程度。这个小组成员包含技术员的工作伙伴、通过检定的员工、部门主管、技术员所指定之合格员工以及技术员本身。小组将决定技术员是否能够晋升至上一个资格区块。
一位来自利玛厂的工程师（先前曾经在一个大型钢铁厂担任营运经理）指出，在钢铁厂，所有的工作都是通过严谨的工作说明书及工作规范来完成。然而，利玛的工作流程只有原则而没有琐碎的规范。虽然有时候令人产生挫折感，但是却使得工作更有挑战性、趣味性，以及更人性化。
深入事业核心
鼓励员工勇于任职以及担任领导角色并不是说主管可从此对事业漠不关心。实际上，宝洁公司的主管花费许多时间于事业的“引擎室”。他们称之为“深入事业核心”。他们是全心投入的干部。
艾德·哈宁斯强调“深入事业核心为管理之道”是宝洁公司的重要特质之一：
“不管在哪一个阶层，我们的干部必须针对下属的业务报告深入了解事业的核心。”
公司的高级主管需要例行性地拜访研制部门及生产单位，并且到市场进行店面查核或参加消费者焦点团体座谈。一位资深经理说道，他一个月起码花两小时接听080免付费专线。此号码印制在所有宝洁公司产品的包装上。资深经理对某个品牌的知识或许没有品牌经理多；但是以他们所知，应足以回答一些深入的问题。
宝洁公司的备忘录对此也有所助益。循着管理层级呈递的例行性报告，如销售、市场占有率分析以及市场研究等报告，使高级干部随时掌握市场状态。除了资讯型的报告外，建议型报告也循着管理层级呈递至高级主管，即使是较低决策单位所核准的建议也会上呈至高级主管。备忘录与精简的封面摘要使高级主管易于消化大量的资讯。
深入事业核心的效益是双重的。首先，所有层级的管理干部皆会贡献其智慧与经验。即使建议案是由较低决策单位所核准，高级主管如果认为决策影响重大，他们会毫不犹豫地质问原因，如此将确保决策制定的合理性及策略性。如果一个广告建议案是基于品牌经理“感觉还不错”的论点，这个案子将不被批准。有效的论证是必备的，如此决策才有依据。
绩效导向
结果是十分重要的，但并不是绩效的惟一衡量依据。
宝洁公司的管理人员评鉴包含：协助事业成长以及员工成长。每个员工将被赋予实际而明确的目标，擢升是根据可衡量的目标的达成率。然而，超出员工控制范围的情况也被列入考虑。
目标应设定在合理的时间表内。如果要花3年才看得到结果，那么衡量方式也随之改变。此外，超过员工控制范围的特殊情况及外在因素也会被纳入考虑。如果预定目标没有达到，员工不一定会受到惩罚。反之，即使预定目标已达到，员工仍有可能因错失其他良机而降低整体绩效。其他公司则纯粹以结果论英雄——毫无疑问的。例如最近一期《纽约时代》杂志以“康阿果拉”（ConAgra）的分权系统为例子，如果营运经理达到年度财务目标，公司将给予慷慨的奖赏，而未达到的则予以解雇，冷冻食品部门在5年内换了4位经理。这个公司的文化给予干部完全的自主权并且制定短期、投机的衡量标准，以及“不放过任何机会”的营运方式。这个公司没有为长远做打算、寻求高级主管参与了解。跨部门合作以及做对的事的诱因，这点是与宝洁公司不同的。
快速补位
不断地维持与检查高级人才资源库，以随时递补空缺，保持弹性。没有必要进行正式又耗时的职务交接。
宝洁公司的管理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展的主题。当主管造访制造厂或附属公司时，他们首先关心的是员工，然后才是营运状况。由30位左右公司最资深主管组成的执行委员会，每周定期开会审查人事与营运的相关事项。宝洁公司努力地确保公司有充沛的高级人才资源库以便随时擢升。这种人才库将决定内部擢升的成败。
当宝洁公司在内部寻求最能干的人才填补空缺时，它也会试着把人才安排在适当的环境中磨练。公司常常会安排员工到一个他们不见得喜欢的工作环境。艾德·阿兹特说过：
“我们经常把人才往蛇窝丢，关键在于这些主管是否了解这么做对他们是有好处的。人们应当学习如何在困境中接受挑战与成长，是否愿意接受困难的任务可判别他们对公司的依赖坚强与否……我们不愿妄下承诺，更不愿许下无法达到的承诺。同时，我们的选择是开放的。我们或许会把一个人放在比原先预定还低的职位。对于这个人来说，必须对公司及上司有坚强的信心才会接受如此的任务，而一切付出都会有代价。”
创业家精神
创业家精神通常被视为宝洁公司品牌经理的必备特质之一。宝洁公司推崇这种特质并且在招募过程中特别留心应征者是否具备这项特质。但是轻率莽撞型的创业者将无法做好品牌管理的工作。
创业家通常具有直觉的远景与梦想，这种特质在分析型及直线思考型人们身上是不容易找到的。创业家通常不重视资料或细节，他们意气风发而且具有说服力。他们具有创意、胆识、直觉以及冒险的典型特质。有些人则是欠缺耐心与持久——他们的冲动随着热情而起落。这些特质在宝洁公司品牌经理中并不常见。
许多被形容为创业家型的宝洁人在表现上并不突出，反而在离开宝洁公司之后功成名就。例如，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在短暂且不起眼的宝洁职涯后，加入昔日哈佛同学比尔·盖兹，一同创立微软（Microsoft）。史蒂夫目前是微软的执行副总经理，而且被形容为：
“非常敏锐，但是难以共事，因为他太随心所欲……不是一个有架构的人。”
离开宝洁公司创立“直觉”（Intuit）预算电脑软件的斯科特·库克（Sott Cook），以及创立美国在线系统（America Online）的史蒂夫·凯斯（Steve Case），被宝洁公司当时的同侪形容为创业家，他们无法适应宝洁公司文化。史蒂夫·凯斯在宝洁公司的最后一份备忘录中抱怨备忘录是一件折磨人而且没必要的苦工。
这并不是说创业家不能以宝洁公司的方法获得成功。实际上熏《福布斯》杂志指出，斯科特·库克把在宝洁公司销售“克理思可”所学到的营销技巧运用在直觉软件之销售。这篇文章引述他的话：
“在宝洁公司，决策的基础是实际资料，不是判断或灵机一动。”
并指出他以相同的方式经营直觉公司。
遵守游戏规则
当品牌管理人认为宝洁公司是一个仪式崇拜的环境时，他们通常另谋高就。其他的人则感觉环境是自然且舒适的。
由于有远景的企业对自己的定义、定位以及未来方向有明确的看法，他们通常排除那些不愿服膺或无法满足高标准的人。
——克林斯＆波拉：《永续经营》
有些人全心拥抱“宝洁之道”。他们喜欢（like）同侪，因为他们彼此相像（like），私底下他们相处得很好。大部分一同到辛辛那提报到的人互称为“同学”，自然而然，他们发展出共同的社交生活。
有些人则感觉到品牌管理群的社交圈太过束缚而且会影响他们的个人生活。他们希望有一个更多元化的社交世界，或者适度地将工作与社交生活分开。
裘琳·贝克在20世纪80年代从事品牌管理时，经常与朋友到波士顿驾驶帆船。在辛辛那提时，她不参加同事举办的周末狂欢派对，她反而喜欢公司外的朋友，宁愿和他们一起玩乐——例如参加肯塔基的剪羊毛节——也不愿加入品牌人所举办的派对与活动。结果在绩效考核时，她对公司的忠诚度被质疑。这点让她十分困扰。
其他人如布鲁斯·米乐则入乡随俗。布鲁斯说：
“一开始我感到迷惑及被疏远。我心想，‘这些人都是月球来的。’周六早上10点的派对在办公室举行。整个派对过程话题始终离不开品牌。事实上，他们几乎把品牌当做自己的小孩。‘汰渍’、‘波得’以及‘起儿’等品牌索绕在派对中。但是如林登·强森（Lyndon Johnson）所说：‘这种伤害是值得的。’它就像一枚徽章。你成为品牌的一部分，并且准备接受挑战。因此我决定入乡随俗。”
布鲁斯在不到3年的时间里被拔擢为品牌经理。在经过宝洁公司的锤炼后，他决定振翅高飞往娱乐界发展。虽然没有成功，但他很欣慰走过这一遭。他说：
“在我离开人世之际，我将感到高兴，因为我曾经追逐梦想而不是晃荡一生。”
布鲁斯目前拥有一个位于加洲圣塔摩尼卡的广告公司，称为苏萨米勒（Suissa Miller）。
宝洁公司并不限制员工下班后的生活，包括与谁进行社交、居住于何处、开什么款式的车等等，但是在办公室内部的确是有一些常规。
现在，这些常规已经像过去那么强烈地影响办公室生活。有些前任宝洁人指出，上司会对他们的衣服与发型提出“建议”。曾经有一位辛勤的中级主管已过了升迁的时机却停在原职。他是当时惟一蓄胡子的员工，可是蓄胡子在当时并不恰当。结果，他在周三刮了胡子，周四马上获得升迁。这个故事流传于公司角落。
今日的宝洁公司对常规的要求比较放松。许多人蓄胡子、穿便服上班，这并不意味不再要求行为与穿着。影响事业经营或者刻意反对常规被视为违反公司利益。如果你喜欢将头发染成紫色或戴鼻环，宝洁公司恐怕不是一个适合之处。
虽然有些常规如衣着方面的限制已经放宽，但是事业经营的常规仍须维持。员工上班必须准时，工作时间必须充分安排并有具体产出。品牌经理通常比较晚下班，他们必须扮演领导角色带领企业成长，并且不断提高个人绩效。他们必须遵守宝洁公司的沟通方式、备忘录、做对的事。完成任务，以及所有其他的文化要素。这种事业经营的常规对某些人而言具有挑战性，至少对成功的人而言具有很高的服从性。这在宝洁公司是可行的。实际上，这种常规在任何事业环境下都将十分有效率。
