“创富格言”视野有多大，事业就有多大
沃尔玛的信息化策略在业界内一直得到好评，它是怎么一步一步完善自己的信息系统的呢？
沃尔玛创始人山姆？沃尔顿曾经说过，他主张不惜代价建立先进信息系统的理念其实很简单，“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。沃尔玛的神话无疑印证了信息化对现代零售企业的重要性。尤其是在信息技术大行其道的环境下，商战企业一旦落后，就会步步出错，直至被淘汰。
经营之初相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛开始发展时只是一个不起眼的竞争者，但这种态势在上个世纪末却发生了大的扭转。就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设。沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中都可以说是首屈一指。该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2%～3%的折扣百货零售公司。此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货——发货——送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机。曾有一种说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头AT＆T公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工成本。20世纪80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85%由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50%～65%的商品集中配送。
回头来看，信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10%之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。分析人士指出，当时最强的连锁零售企业的信息化水平至少已落后于沃尔玛五年，也正是这五年的差距使得他们步伐越来越缓慢，终于被沃尔玛远远甩下。
中国的连锁企业在以很快的速度递增，通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面，这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈。要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势。同时伴随企业信息化系统的应用，连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。
沃尔玛给中国连锁企业的信息化启示是什么呢？
我国连锁业的信息化因受信息技术的制约，发展速度一直较为缓慢，直至进入21世纪，一光纤通信、局域网、广域网、internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到了极大的发展，使信息技术广泛渗入到了连锁业。另外，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品也不断地融入到了连锁业，使连锁业信息化进程如虎添翼，进一步拓展了信息管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统连锁业的大量手工制单及只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。由此可见，IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），进而改变着我国连锁业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。
目前我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，其中连锁型的企业占较大比重，这说明我国连锁企业管理者对于信息化策略还是有所注重的，但有资料显示，我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。这说明我国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。
从以上连锁企业信息化现状可以看出，我国连锁企业的信息化已经很普及，但普遍专注于操作层面（如收银、收货、库存管理）而在管理操作层（如供应链）的应用普及却很弱，缺乏战略级的信息化规划和应用，中国连锁企业有九大死结。
一是由于盲目投入大量资金用于信息系统的建设或项目的承担者缺乏整体规划经验而导致项目失败。
二是连锁企业总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息，也无法进行细致深入的沟通。
三是连锁配送系统难以跟上经营速度，连锁总部对于商品的在库、在途控制水平低下，往往都是事后反馈，导致信息周转周期长，无法获知即时信息，从而使配送决策实施缓慢。
四是由于信息的滞后性，导致无法合理制定采购、配送计划，进而使销售受挫。
五是大量人力、物力浪费在资料的重复输入和简单的处理之中。
六是销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢。
七是一线的促销与活动信息也无法快速反馈到连锁总部。
八是对于商品的评价与消费的动态研究信息也缺乏收集手段。
九是由于信息沟通障碍，对于人员的业绩考核无法顺利实施。
总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合，没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施；未能恰当的权衡信息化需求，掉入IT厂商设计的推销陷阱。
连锁企业信息化是社会发展的必然。信息化的发展使连锁企业的内外环境有了很大的变化，因此它们要不停地调整自己，使自己符合信息化的发展进程，具体来说，信息化的影响表现在以下两个方面：
1.社会环境的变化给连锁企业带来的影响。
一是大环境的变化。信息技术使经济全球化的趋势越来越明显，诸如“地球村”之类的新名词，人们早已不再陌生，也就是说信息化正改变着人们的思想和行为。因此，连锁企业所处的环境在不是以信息技术为主的狭窄环境，而应该是一种以技术环境和经济环境为合体的大环境，连锁企业经营者应该在这种大环境下去思考企业的发展战略。二是竞争结构的变化。以互联网为主的信息化的发展使原有的五种模型（即：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力）进行了重新组合，连锁企业的优势和劣势发生了极大的变化，从而加剧了竞争的激烈层度。三是顾客需求的变化。互联网的高速发展，使顾客的行为发生了极大的变化，他们越来越要求多种方式的消费体验同时进行，从过去单调的交易方式到自由选择，再到现在的网上购物等等，这都要求连锁企业要不断地去适应。
2.行业环境的变化给连锁企业带来的影响。
一是整个连锁行业的企业组织结构都在发生变化。由过去连锁企业的组织随着发展规模的增大，往往变得越来越臃肿，在管理要不断加大成本的投入，对于信息的反应很迟钝，降低了企业的核心竞争力。随着信息化的深入，使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平管理的方向发展，管理模式冲破了传统的概念，使组织结构更加灵活。二是营销方式的变化。互联网的营销以逐渐成为一种流行的营销方式，不仅传播速度快，而且效率高。连锁企业在网上提供服务的同时，在互联网上提升品牌形象、增进顾客关系、网上调研等都比无信息时代方便迅速。三是顾客服务形式的变化。顾客服务是提升品牌挽留顾客的不二法宝，在营销中占很高的地位。然而过去都是电话咨询、上门服务、设立服务网点的形式，成本较高，速度又慢。互联网为企业提供了快捷、方便的服务方式。
1.巷口有秘密
在铃木敏文手中，7-Eleven这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%，富可敌国，闪烁的7-Eleven便利店LOGO已经遍布全球。他曾三次领导企业变革，并全部取得成功；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。他发现了巷口经营秘密，并将其发挥到了对零售业管理的极致。
（1）秘密一
订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（Graphic Order Terminal）便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂一所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
即使如此，依然存在创新的可能。秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了，在此之前，不太参与店务的老板娘却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发特别奖金给绩优者，以资奖励。如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-Eleven强盛的道理。支撑7-Eleven经营的“单品管理”。7-Eleven的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-Eleven称为“单品管理”。“单品管理”的概念是7-Eleven经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品。如果分店是幕前，则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。换言之，“单品管理”象征了7-Eleven的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。如果确实执行“单品管理”，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少，店家的业绩、利润也会上扬。结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。在全日本超过一万家的分店里，执行这个“单品管理”的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员，而那也造就了7-Eleven的强盛。
（2）秘密二
进货的商品会依时陈列上架。陈列上架之所以与订货同等重要，皆因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。比方说，前来超市购买晚餐食品的顾客中，事先决定菜单，要买什么都按明确决定好的目的购买，有三成就不错了。其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。
所以，比从前更重要的就是商品的陈列方式。须特别注意的就是顾客眼目所及的排面宽度。例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。于是客人就会光顾，购买商品。如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。如果即将有强力的新商品推出，并且预估可能大卖，就要大量进货。同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。这正是7-ELEVEN的基本销售策略。商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。排列整齐看似简单，实际做起来却要细心。在圣迹樱之丘站前店，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆了两上横排架，一排就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。如果你在7-Eleven开始打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。
“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已反复谈论过了。“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。所以，经常打扫是不可或缺的。
最后，“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：“非常感谢您。之前您所购买的商品，感觉如何呢？”顾客就会备感亲切。于是相互交流，产生了对话。这就是面对面的待客。即使客人手中拿着几件大衣，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，待客就具有相当重要的意义。理论上大家都认同，但是真正做到却并不容易。但是，你会发现只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。
在7-Eleven，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。重点不在于销售，而是为了要让客人购买，你愿意“演出”多少？毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7-Eleven，每一周都会有新商品陆陆续续登场。其中，会不断有畅销商品产生。像与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，推出三年卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”不到半年之间就卖出1500万罐。
对厂商而言，7-Eleven结盟获益颇大。第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售能力就极具吸引力。不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。与7-Eleven共组团队开发新品的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。7-Eleven的井阪部长说道：“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。”当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安：“真的会卖得好吗？”最近，一家第一次与7-Eleven共组研发团队，推出革命性健康取向商品的厂商就曾一度裹足不前。而与7-Eleven合组团队的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反映。井阪部长接着说：“厂商即使要进行试卖，只有几个地方也办不起来，所以很伤脑筋。但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。如果不放心，马上就能试卖看看。如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘试后修正’容易进行。这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”
2.巷口智慧
（1）“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”
进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。
（2）POS系统不会显示“明天顾客”的数据
POS所显的是“昨天的顾客”数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。
（3）以“对等立场”与制造商组成团队
即使比大众品牌的价格稍贵，但如果能够提供各方面优质、不输给专卖店的自有品牌商品，就是持续回应顾客不断要求新鲜、有价值的东西。对我们而言，这与市场的区隔息息相关。由此，制造商、批发商、零售商都必须紧密连结，共同努力。
（4）区域密度达到一个定值，业绩就会急速攀升
当某个地区开了几家7-Eleven，对新事物感兴趣的消费者，其认知度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。
（5）“与他人区隔”和“渴望与人同类”
顾客之所以经常要新商品，是因为任何人都有与他人区隔的欲望，就是从并列中脱颖而出，与众不同的欲望。另一方面，人也有与此相矛盾的欲望，那就是渴望与众人成为同类的心理，这与赶潮流的心理是相同的。在7-Eleven的店内，之所以大量进新的畅销商品，并将面积扩大，就是运用了想与他人区隔，同时还有大家买自己也想买的矛盾心理。
