利用“撤退”重新配置企业资源，把有限的企业资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场，这是大多数企业选择“撤退”的初衷。另外一种情况是及时出售那些和企业战略方向不吻合，虽然当前状态良好，但是未来极有可能造成损失的业务。百事在20世纪70年代曾实行业务多样化的战略，兼并了大量快餐连锁店。但后来为扭转与可口可乐在竞争中的不利局势，毅然退出了快餐业务，集中精力发展老本行。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇上任后不久便果断决策实行战略转移，退出通用发家致富且当时业绩颇佳的家电业务领域，公司员工对此十分不理解，认为韦尔奇是傻子。可事实证明，韦尔奇是对的，他是一位天才的企业家。在以后的若干次企业重组中，韦尔奇有进有退，适时地调整自己的经营战略，始终坚持“要做就做第一，否则就不做”的经营原则。
再来看看国内的“英雄”。1992年，格兰仕果断决策从毛纺、羽绒制品业务转向微波炉。为了实现战略性行业转移，把资源集中在新的业务上，并将其做大、做强，格兰仕不断从轻纺业中撤退，舍弃了年利润800万元、创汇3000万元的毛纺厂，1995年还曾放弃一份数百万美元的羽绒制品订单。
可有些企业只有在经历了沉痛的教训后才会意识到主动撤退的重要性。1964年，美国杜邦公司推出的合成式皮革，做成的皮鞋经久不坏。可是，当市场出现大受欢迎的真皮皮鞋时，杜邦仍无退意，直到一年损失1亿美元时，才不得不被动退出市场。
正反两方面的经验教训告诉我们，企业经营者要善于采取撤退战略，掌握战略调整的主动权。
“撤退”还会产生一定的震动效应。一般来说，“撤退”永远比进攻更受人们的关注，经常会成为新闻的中心。企业决策者利用“撤退”作为明确企业发展战略的一种手段，一方面使企业内部的管理层和员工能够把精力和工作重点聚焦到战略目标上；另一方面对外界有时候也会造成轰动效应，至少有一定的宣传效果。IBM的很多中国客户都是通过IBM向联想出售个人电脑业务的事件更进一步了解了其向服务转型的决心。
当然，撤退战略必然会使企业有一定的损失，比如市场、利润、资源、人员、商业信誉、顾客利润都会受到一定程度的影响。但这些损失应理解为实施战略转移的必要成本，不仅可以选择恰当的退出时机，通过合适的退出方式，将其降到最低，而且还要考虑机会成本，结合战略转移，以战略总成本最小或战略总收益最大为目标，还要考虑资源利用的比较优势。采取撤退战略的目的是将资源用于效率和效益更高的业务领域，因此，要从战略全局高度正确认识撤退战略。
对于那些正在考虑进行战略转型的企业，可以从以下五个方面进行思考，以确保战略“撤退”行动的成功：
第一，一个坚定和强有力的领导或领导团队，可以领导企业执行“撤退”战略并且克服此过程中可能出现的各种阻力，尤其是在企业内部出现动摇或者反对意见的时候可以果断地进行表态和迅速采取应对措施。
第二，企业内部具有良好的沟通性和充分准备，明确企业发展的目标和方向，而且企业高级管理层要在战略“撤退”涉及的范围、时机和步骤等方面达成共识。
第三，制订详细周密的财务计划和实施规划，选择合适的撤退方式，明确可能出现的各种情况，包括准备多个详细的备选方案。
第四，选择恰当的时间和时机。第五，处理好媒体和其他外部利益相关者的关系。
多数情况下我们都错误地认为“撤退”就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视，但是撤退并不全是失败，还是一种大智慧。
冰淇淋战术：顺境是幸运，逆境未尝不是机遇
炎炎夏日是卖冰淇淋的黄金季节，这是毫无疑问的，同时也是各大商家大打“促销战”、抢切市场蛋糕的好时机，但著名的台湾企业家王永庆却告诉我们“卖冰淇淋一定要从冬天开始”。
王永庆说：“冬天卖冰淇淋虽然是‘雪中送霜’，但是，如果要让你的冰淇淋店顺利迎来下一个夏季，就必须学会如何度过严冬。”
王永庆是台湾最大的民营企业集团——台塑集团的董事长。台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等20余家关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆及印尼设有分工厂，成为聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外其还拥有庞大的教育和医疗机构，是名副其实的庞大“王国”。
台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔，但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
可是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆就是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，另外台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对“台塑”打击很大，几乎要致使其倒闭。
面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产！他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本、压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。后来的事实证明他是对的。在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：“当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力。如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的、前瞻性的投资，化危机为契机。
王永庆说：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多、更明显的优势。
正是鉴于这种理念，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州兴建大规模的石化工厂，台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。
1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，B.F.GOODRICH（美国第十七大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州上演。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1/4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在同行中已处于举足轻重的地位。
