在如何改进质量的问题上，美国管理大师、全面质量管理之父戴明提出了著名的14个要点，这些要点对后来的全面质量管理思想的发展方面起到重要的推动作用。即便现在单独分析这14个要点，对于推行全面质量管理体系的企业来说，仍有重要的借鉴意义。
（一）在全体员工中建立改进产品和服务的坚定目标
建立坚定不移的目标，促使公司所有员工参与到改进产品和服
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（2）加强对企业的研究和对员工的教育工作。
（3）持续不断地改善产品和服务的质量。
（4）维护现有企业设备、固定资产，注意进行新的资产投入，提高企业的工作效率。
对质量、生产过程和顾客满意的不可动摇的追求，建立恒定目标是上层管理者和员工的共同责任。但是，只有高层管理者重视，目标才有可能实现。恒定的目标要求管理者清楚地定义公司的使命、远景和经营理念，致力于长期目标来满足顾客的需要。基层管理者应当鼓励员工创新，每个员工应当参与制定持续改进的战略。
（二）不断采用新观念促进企业发展
企业要善于及时采用新观念并采纳适于持续质量改进的计划。公司所有人员要充分认识到公司处在一个全球竞争的新时代，竞争的存在促使所以员工要不断更新观念，树立对质量的重新的认识。即顾客将不再对不良的产品质量实行忍耐。企业管理者必须同样认识到他们无法回避质量管理的问题。他们应当树立管理新观念，引导员工加入到持续改进产品和服务的无限循环中来，同时，员工应以其工作质量的不断改进为骄傲。意识到忽视质量的企业将面临极大的风险。
（三）停止依靠大量的检验来保证质量的方式
事实证明，以往的在产品生产过程的结尾进行大量检验的方法并不能有效够保证和改进产品的质量。而代之以告诫参与工作过程的所有员工：产品质量的如何在生产中确定，这样的方式将更有助于质量改进。因此，作为企业管理者，要知道如果生产中出错就要付出成本。应当把等到已经出现质量错误，发现问题时才着手解决的质检方式，将不利于产品的改进。检查产品的整个生产过程，培训员工努力工作改进生产过程中的产品质量。这才是真正有效的。
（四）结束仅仅以价格作为选择供应商的采购标准
采购应该是一种团队合作，而团队中最重要的一员，就是供应商。因此，选择供应商应当被看成选择是长期的合作伙伴。意味着既要考虑其产品或服务的质量，也要考虑价格，可靠性和生产能力。一个良好的供应商应当从以下几个方面考虑：
（1）供应商过去的表现如何，比如他的资信水平如何，和其他供应商的关系如何。
（2）企业是否采用新的管理方式，是否有一套持续改善过程的系统，还是单一依靠质量检验。
（3）供应商对我们配合需求的能力有多大，我们作为它的顾客，对它的重要性如何。
（4）供应商的业务水平与管理水平如何。
（5）企业对员工投入的关于质量的教育与培训经费有多大比重等等。
只有从多方面考虑，对考察合格的企业才可以作为长期合作的伙伴。作为管理者，就要认识到自身企业的产品质量水平取决于原料的质量的最高水平，要根据价值而不是价格选择供应商，明确自身对供应商的需要、期望（因为你就是顾客）和质量要求，与提供满意质量标准的供应商发展彼此信任的、长期的和可靠的关系。
（五）不断改进生产和服务系统
产品的质量改进不是一劳永逸的工作，需要始终致力于产品生产与服务系统中每个过程的持续改进。这对实现质量，降低成本是十分重要的。
作为一个企业的领导人，必须意识到持续的质量改进的效果是否存在，需要从以下方面考核：检查企业的目前表现，是否比前两年有所进步？营销方法是否有效率？顾客满意度是否提高？员工荣誉感与表现是否有所改进等。
实践证明，使用戴明环（PDCA）进行改进是行之有效的改进方法。管理者不但应认识到，对高质量的追求永无止境。总有改进公司过程的方法，而且这应成为公司的每个员工、每个部门的每项工作的目标，要在全系统寻求使质量成为现实的途径。
（六）建立工作岗位培训
以前的员工往往依靠单一的从别的员工那里学到一些知识，或者依靠简单的培训手册。这无疑是不够的。需要对所有员工进行系统的培训。
所有不同层次的员工都需要有关质量的技巧和知识，从而正确而有效率地工作。质量和过程改进和培训是质量管理教育必不可少的部分。检查一下培训计划，是否真正给员工提供了可以使员工把高质量的产品和服务传递给顾客并且满足顾客需要所必需的工具？如果想要员工致力于质量，就必须使他们在服务顾客和质量管理等观念上接受培训，以便员工掌握无论在今天或是在未来都能够完成其工作的技巧。
（七）领导挂帅
领导者的任务就是保证所有员工更好地工作，清除任何妨碍员工正常工作的不利因素。管理者必须明白，工人需要培训才能成为质量改进中的先导。因此，真正的管理者使用的方法包括支持、反馈、辅导、鼓励、分享责任、不责备，而不是只习惯于批评和教训别人。管理者需要认真地观察他们是怎样看待非管理者，怎样与员工沟通的。质量观念需要有效的团队协作。管理者必须在所有的决策和行动中支持团队的建立，管理者需要开发技巧来激发和影响员工。
（八）排除恐惧
担心做错、提问和怕冒风险———所有这些担心在传统的组织结构中都是正常的，但所有这些对于试图对顾客需要做出积极反应的个人和公司来说都是破坏性的，因为它不利于公司改善产品质量与服务。
而排除所有这些恐惧因素的主旨就在于使每一个员工能在有安全感的环境中更有效率地工作。但所有这一切只有管理层有所改进，消除员工对领导者这种担心，进而在组织中形成信任和创新的氛围，恐惧感才会消失。
（九）打破各个职能部门之间的障碍
作为一个企业，各个工作领域（事业部、部门、职能的或地域的）之间的竞争和不合作，最不利于顾客反馈意见的执行和作为整体的公司的质量提升。
而打破各个职能部门之间的障碍的目的在于不论是开发、设计、制造或营销部门的人员，都应当通力合作，形成团队，共同思考产品在使用过程中的问题，并防患于未然。对此，消除部门间障碍的方法主要有以下几方面：
（1）鼓励沟通。安排公司内各层次的员工都有非正式对话的机会，而不在乎职位与层次如何。
（2）鼓励持续学习与进修。有的公司可以组织体育、音乐、语言等社团，提供读书会所必需的设施，并担负公司外部社交聚会的费用。
此外，在对待顾客方面，所以员工应当主动合作并尽可能地给顾客提供最好的服务。如果一个企业有不同的部门和职能领域，开放式沟通并使用跨职能的团队解决问题将是非常重要的。以组织的共同目标培训员工，教导员工通过协作采实现目标，并从管理者开始，倡导并消除“我们—你们”的隔阂。
（十）消除口号、劝戒和个人目标
事实上，单纯的贴标语、喊口号而没有实质性的措施，并不能带来真正的质量改善。那些不切实际的劝诫和个人目标反而会增加团队间的竞争，而且往往是没有意义和随意的，经常对激励产生负作用。因为这些往往只有目标而没有实现目标的途径。
事实上，取代上述的做法应当是对员工教育协作的能力与精神和培养以员工为骄傲的思想。以此激发员工对工作的兴趣与努力。
（十一）剔除以数量定额和目标管理取代领导
定额、生产标准、刺激性的报酬和目标管理不能保证人们更好地工作；而以绩效来取代无意义的数字、目标，通过帮助员工了解过程，改进过程来指导员工持续改进质量。事实证明要有效得多。
或许这比仅仅测量结果要困难得多，但这是质量改进的关键。在企业中，考虑一下如何测量生产率，懂得过程并建立质量和生产率的测量基线，然后开始工作去改进它们。它能表明有关产品或服务的真实质量。
（十二）使员工找回以其工作为自豪的权利
每个员工都有以自身工作成果为荣的权利，有享受提高产品质量而获得奖励的权利，而不应当被剥夺。但是许多记功和报酬制度往往奖励的是产品数量而忽视对质量的激励，从而使员工失去了以参与其工作为自豪的权利。
对此，企业管理者必须创造一种环境：在这个环境中允许所有层次的员工出类拔萃，努力致力于提供高质量产品和服务，培养以其工作为骄傲的自然感受。
（十三）制定员工有活力的教育和自我改进计划
致力于质量改进的公司一定要成为学习型组织，不断维持自我评价的状态，并且不断改进目标以应对顾客需要的变化。因此，需要对员工制定有活力的教育与自我改进计划。以不断改进技巧增加知识，这样他们就能够为系统和产品改进做出积极的贡献。不能因为公司小而不教育和发展其员工。管理者必须给员工提供学习机会，这样员工才会更好地把他们的技巧和知识应用于公司的持续改进过程中。
（十四）采取行动完成转变
真正地采取质量改进的行动始于完全了解和运用14个要点。上层管理者提出实施质量观念的行动方案，但具体实施则是每个员工的工作。企业的转变必须开始于领导层对质量观念的坚定不移的推动。因为需要文化和过程的转变，因此管理者和非管理者必须接受培训并共同工作才能促成公司转变。为了了解改进的机会，必须形成团队、检验系统和过程。不要等待顾客把质量问题强加于你，而要采取主动。
案例：马狮集团：全面质量管理的典范
马狮百货公司创立于1884年，一个多世纪以来，它一直被公认为英国乃至世界上最成功的企业之一。其成功的主要原因在于，最早将全面质量管理的方式引入公司的管理与生产之中，开辟了企业全面质量管理的先河。
在世界众多零售商中，提起马狮集团的名字，他们往往肃然起敬。因为如果可以获得马狮百货的订货单，那就意味着它的产品有着很高的质量水平。而马狮集团的出名就在于它的至高的质量意识与服务意识为人所称赞。
英国《每周市场》曾这样评述：“马狮已成为今日市场上最大的力量。其成功可通过无数竞争对手争相仿效它的市场手法及其圣米高牌子等处见之。圣米高牌子已成为高品质和创新的代名词。”可见马狮公司凭借其的经营方法及管理哲学确有其独特之处和在社会公众中获得的良好形象。这些经营方法和管理哲学无不是全面质量管理的体现。
马狮公司始终认认真真地坚持执行企业质量经营理念，并通过公司实实在在的卓越行动来体现：
1.为顾客提供一系列精挑细选的、品质优越、设计完善，同时是价格合理的商品。
坚持质量经营宗旨是马狮公司的第一条。多年来马狮公司不仅始终将这一条放在质量经营原则的首位，而且采取多种措施来切实贯彻这一原则。因为在一个激烈竞争的社会里，对于消费者，不仅仅要看你如何说，更要看你是如何做到的。马狮公司赢得顾客靠的就是行动。公司为了真正落实这一原则，采取了以下各种措施：
（1）向顾客提供精心选择的高品质的商品。
公司对向顾客提供何种商品是经过精心选择的。马狮公司售卖的商品都努力做到真正符合消费者需要而且品质优良，同时又是让消费者可以合理负担的产品。
马狮公司对商品质量的高标准、严要求是有口皆碑的。马狮公司从产品设计到生产，一直到商品卖到顾客手里，始终严把质量关。公司拥有的设计队伍也是堪称一流的，它同供应商的技术人员一起从设计上提出严格的要求。要求供应商必须按规格进行生产，而且还派出技术人员进行督查，在质量上毫不含糊。以至于人们说马狮公司的技术人员比供应商自己的生产顾问还厉害，次品是绝对进不了马狮公司的货架的，不合格的商品公司会给予退货。这样，进入到马狮公司的商品的质量都是符合严格的质量要求的。
马狮公司同样认为，产品质量优劣不仅看产品本身是否符合设计规定，而是看到底是否符合消费者的需要。对此，马狮公司领导人认为最直截了当的定义是：如果公司出售的服装和食品不适合公司的董事及其家人穿着或享用，那么这些商品便不能卖给顾客。因此公司推出了“不问因由”的退款政策。
尽管马狮公司商品质量很好，但公司仍然坚持采取“不问因由”的退款政策。公司规定，凡是公司售出的商品都可因有瑕疵或其他原因退换或退还现款。并且公司向顾客保证，只要顾客知道自己的正确尺码，他们所选的服装会十分合身。公司让顾客买回家之后再试穿，公司保证，只要是顾客不满意，无论是哪个方面，顾客都可以退换或退款。这种做法目的在于，一方面迫使公司要追求完善，生产高品质商品；另一方面则确保了顾客不会因为圣米高货品有任何问题而受损。马狮公司深信出售商品是为了满足顾客的需要，因此，只要顾客不满意，无论是什么原因，都说明公司的目标没有达到，所以公司坚持“不问因由”的退款政策。公司要让顾客深信购买马狮的商品是值得的，而且对马狮公司商品的物有所值不会产生怀疑。公司靠着这一措施取得了广大顾客的信任。
（2）服从于满足顾客需要的完善设计。
马狮公司是一个零售业集团。一般零售业公司的做法是从供应商那里采购尽可能多的商品，然后卖给顾客。但是马狮公司不同，在它定下了为顾客提供高品质商品的目标后，就一直在实现这个目标。公司不是到供应商那里去找商品，公司认识顾客所需要的许多商品有时根本就不存在。因此公司定下规则：一定要找到这些商品。如果有需要，就把它们创造出来。以女服为例，第一次世界大战之前，英国广大妇女还只能穿着19世纪的服装，但它们都不宜在工作中穿着。她们迫切需要轻便服，可当时没有任何一家制衣商生产，她们只能买布自缝或去旧衣店买别人弃用的旧服装。面对这种情况，马狮公司觉得制衣商对顾客的需要和希望所知实在太少或漠不关心。因此公司认为，零售商必须负起传递消费者需要的信息给制造商的责任。于是马狮公司同制衣商密切合作，生产出了各种类型、做工精巧、美观的轻便女装，且价格完全在广大妇女的承受力之内，满足了广大妇女的需要。马狮公司为了向消费者提供他们所需要的商品，建立起了自己的设计队伍，与供应商密切合作，一起设计或重新设计各种商品。马狮公司与其他零售商不同：其他零售商是制造商生产什么，它们就卖什么，而马狮公司是自己决定卖什么，然后才是同制造商合作进行设计和生产。这样，马狮公司就真正能够实现顾客需要什么，就卖什么，真正为广大消费者提供他们所需要的商品。
当然，把顾客的需要转化为商品并不是一件容易的事，公司要经过十分艰苦和复杂的工作才能设计和制造出一种商品。为生产出真正满足广大消费者的商品，公司往往投入大量的人力来进行设计，向制造商提供技术指导，确保生产出来的商品真正是顾客所需要的，价格也是顾客所能负担得起的。所以，有人说马狮公司不是零售商，而是一个没有工厂的制造商。可是，还应该说，马狮公司绝不是一般的制造商，而是真正为消费者着想的可以信赖的制造商。
马狮公司不仅自己这样做，而且很多制造商通过与马狮公司的长期合作，也变得时时处处关心消费者的需要。有一家为马狮公司供应上万件产品，包括罩衫、裙子、晚装和睡袍。彼特·沃尔夫是该公司的常务董事，虽然位居要职，但他仍十分关注公司生产的服装到底是否适合顾客的需要，因此他经常亲自到马狮商店去观察。他认为仅仅重视生产的服装是否适合顾客的需要是不够的，强调对产品要精益求精。而正因为有像沃尔夫这样的供应商与马狮公司的合作，马狮公司的商品自然能够满足顾客的真正需要。
马狮公司在创建之初，就把产品目标市场定为普通消费者，因此，商品价格都是普通消费者能承受得起的价格。公司在创立之初确定的定价方针是：预先设定某种产品对普通消费者而言是可以付得起的货价，然后找寻各种各样的可按此价格出售而又同时有利可图的商品。这样，公司始终坚持要以最低廉的价格出售最高品质的商品，使普通消费者能够买得起。马狮公司的政策是，不论一件商品的生产成本及市价是多少，首先要考虑的是商品售价是否在普通消费者的承受能力之内，然后才去寻找和创造可以按此价格有利可图地生产该商品的各种条件。由于马狮公司坚持这样的定价政策，因此就要求公司要尽一切可能降低商品的生产成本，并以不降低商品价值和品质为前提。
（3）合理地制定价格的政策。
对于马狮公司的这种定价政策，曾经担任马狮公司董事长的一位领导人在其回忆录中曾经写下了这样一段意味深长的话：“我们为什么不断地扩展？即使当我们周围的竞争对手已经败下阵来，我们仍然欣欣向荣？因为我们能够满足人们的要求。即使在他们极艰苦的日子里，他们仍有能力购买我们的商品。”
正是因为马狮公司始终坚持合理定价，在消费者中树立起了良好的形象，马狮公司的商品一直以来得以始终保持旺销，公司也才能欣欣向荣。
2.鼓励供应商采用最先进和最有效率的技术。
这同样是实现第一条经营宗旨所必需的条件。马狮公司十分重视先进技术的应用。尽管马狮公司是一个零售业公司，但由于它对商品质量的严格要求，已使其经营具有高技术密集的特征。马狮公司认为不能只负责商品的“买卖”，而应该促进先进科技更迅速和更广泛地应用到工业生产上，因为他们坚信：先进科技的应用会给供应商和零售商带来极大利益，先进技术的推广能够加速生产成本的下降，从而有助于产品售价的下降，同时有助于提高市场竞争力和产品质量。马狮公司认为，供应商同零售商要密切合作，共同努力，加速先进科技在生产中的运用。
马狮公司拥有自己的专业技术队伍，这支队伍不仅在控制产品质量方面担当重要角色，而且在促进产品创新，促进供应商采用新技术方面同样起着重要作用。由于马狮公司本身拥有技术专家，使得他们对技术发展的现状、趋势十分明了，因此它就能不断促使供应商采用先进的、高效率的技术，并对供应商采用新技术提供技术方面的援助，或提供资金等方面的支持。而对于采用新技术所获得的高额回报，公司将其中的一部分再次用于支持供应商改进技术的领域，形成对供应商采用先进技术的一种刺激，形成对供应商采用技术的良性循环。由于采取了这些措施，使马狮公司不仅在产品创新方面居于领先地位，而且保持了
产品售价低、产品质量高的稳定性，自然能够赢得众多消费者的青睐。
3.与供应商紧密合作，确保高标准的质量控制。
要真正满足消费者的需要，零售商就必须与供应商密切合作，然而由于各有其利益，合作往往有时会变成对立。但马狮公司却一直保持了与供应商的密切合作关系。其中的奥秘是什么呢？事实上，马狮公司与供应商的合作目标是以“使顾客满意”为宗旨，并坚持与供应商相互信任、相互支持而获得的。
对此，公司负责人这样说：“多年来，我们以互相谅解的精神共同合作。我们学会体谅别人的困难，用实际可行和助人为本的态度处理大家之间的问题。我们为求达到平稳有序的生产和营销而绞尽脑汁。供应商也为了扩大与我们的交易增加了不少投资，增加了对员工的特殊训练。这就是供应商对我们彼此的未来进展充满信心的明证。而这一切都是建立在我们彼此的信任基础上的。”
马狮公司为确保供应商生产的货品具有高质量，它从产品设计、制造等各个环节进行严格的控制。马狮公司的技术队伍既具有技术开发能力，又懂得市场营销，他们往往与供应商的技术人员一起从事产品设计，然后，马狮公司的技术人员与供应商一起制定出产品生产的规格。这些规格内容十分详细，标准也十分严格。
以马狮公司的一张成衣规格表为例，我们大致可以看出公司对产品质量是何等的精益求精和实行的高标准、严要求。这张表主要内容包括：
（1）标明成衣规格编号、纱线种类、染料品号、纤维度、供应商、纱线规格编号。
（2）载明缝制成衣的机器类型及隔距，缝衣身及衣袖、饰边的机器类型。
（3）规定缝制方面的基本纤维质量编号、缝骨划定、针法距离、总行数、复针频度、衣身和袖幅、腰间缝骨、袖口缝骨、饰边及附饰。
（4）规定制针织件质量部分的衣身及袖幅、腰间缝骨、袖口缝骨、饰边的具体要求。
……
由此看来，马狮公司的产品规格可以说到有些吹毛求疵的程度，不过从中我们可以看到马狮公司对产品质量的严格控制。同时为了确保规格得到执行，马狮公司的技术人员经常呆在供应商的厂房中，与供应商的技术人员紧密合作，提出各种建议，从而在生产环节严把质量关。这样，马狮公司通过与供应商紧密但又要求严格的合作，就从各个环节确保了产品高品质。
4.向顾客提供友善、乐助的服务使顾客得到更多的购物便利，更舒适地购物享受。
马狮公司在这方面可以说做得是无可挑剔。因为它的每项工作都是以顾客为中心，每一个环节实际上都是为了满足顾客的需要而运行的。比如，公司向顾客提供各种各样他们所需要的服务；公司创造一流的购物环境；顾客在马狮公司购物除不用担心产品质量外，还可以享受到便利、舒适的购物服务。马狮公司认为，商品离开商店不意味着服务的结束，就可撒手不管，而是将产品离开商店到达消费者手中当做服务的开始。只要出现问题，马狮公司会随时向购买者提供服务。
5.简化操作程序以不断提高经营效率。
马狮公司认为，在经营中的每一个环节的效率的提高都会直接有助于满足顾客的需要。当马狮公司经营规模的扩大，机构不断扩张，出现不利于公司服务的工作风气，并成为效率提高的严重障碍时。马狮公司成立了“简化操作”运动领导小组，并由公司领导人担任组长。小组的目的在于要摒除浪费和不具实效的操作方式。为此，小组深入到公司各商店、各室进行调查研究，由此发现很多程序可以简化，很多规章完全是多余的，并进行改进。而改进的措施经过修改、完善成为以后马狮公司对付低效率和低服务的有力武器。这些措施包括：
（1）简化存货记录、报告系统，同时使用简易的供应适量存货到商店的方法。
（2）信任大多数人，减少不必要的行政管制，革除烦琐死板的管理系统。
（3）减少过细的专门分工，减少职别分类。
（4）绝不为特殊事件设立条例。
（5）从董事长到各部门负责人都必须亲自进行调查研究。
尽管马狮公司规模庞大，但由于它采取了这些得力措施，使得公司并未受官僚主义和文牍主义作风的影响，使其成为全英效率最高的零售业集团，这对于一个经营上百年的公司来说确属难能可贵。
