1996年8月，戴尔股票每股市值约 20 美元。一年后，根据一项在线价格调查，每股的交易价达到 148.75 美元，增长了643.8%。戴尔之所以获得这样的惊人业绩，从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号 PC机零售商，得益于它在企业精益化方面所做出的努力。
在戴尔公司，顾客可以买到他们想买的计算机，按自己的要求配置，并且可以很快拿到手。从订货到发货，所需的标准时间不超过5个工作日。戴尔并不是把计算机放在仓库里等待顾客来光顾，而是在顾客要求时才生产，即按订单生产，而不是为库存生产。戴尔这一套做法，越做越顺手。就像其他精益企业一样，比如说丰田，把及时供货的概念扩展到了为自己供货的连锁店，戴尔计算机的大部分零部件都存放在类似超市的供应店里，相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事，与戴尔无关。
让零件顺利流动需有效协作。这种协作方法叫做“看板库存、生产控制法”。“看板”（kanb an）一词来自日文，意思是“符号”或“信号”。可以是一张简单的卡片，往往上面印有条纹码。通过“看板”可以让供应零件的超市知道，需要哪些零件组装顾客刚下订单的计算机。零件超市收到“看板”后，马上取出零件，送到组装车间。在库存行将脱销时，“看板”也会通知戴尔的供应商，以便他们自动为超市进货。这样，戴尔的供应商也采用了相同的连续生产流程法。
对戴尔和股东们来说，这套系统的最大好处之一是戴尔所购买的零件，在离开超市前不必付款。所以，戴尔不必把资金积压在待销售的计算机上，也用不着投资采购待装配计算机的零部件。而康柏（Compaq）和 IBM所生产的计算机在销售商的货架上可以搁置2个月，甚至更长。可是戴尔要有了订单，才开始定购部件、组装计算机。
计算机零件价格可以在几个月内大幅度下调。戴尔的零件要到组装前几分钟才订购，要比 IBM或康柏同时销售的零件型号新 60天。根据《商业周报》推算，仅仅根据采购零部件这一项费用，对戴尔而言，可转换成6%利润。
除此之外，还有计算机监视器。在戴尔找出消灭浪费这方面，有一个非常出色的例子。1997年，戴尔停止接受计算机监视器的供货。相反，当一台计算机从公司任何一家工厂中发运时，戴尔就给送货公司，比如说 UPS，发一封电子邮件。送货公司就去供应商仓库里提取一台计算机监视器，安排好时间与计算机同时送到顾客手中。这样，就不必先把监视器送到戴尔那里，然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可省30美元运输费。
当然这些过程在很大程度上需戴尔与供应商紧密合作才能完成。供应商密切配合，成为供应链中不断的一环。在合作的过程中，戴尔把过去交往的200 家供应商缩减到不到50家。这也是丰田企业精益化生产手册上的一页。
消灭浪费，提高效率，并不是要让真正的精益化企业只局限在自我范畴内。他们想方设法把供应商一起带动，让价值流动概念扩展到供应链中去。要是可能，还会设法把消灭浪费的概念送到顾客手里。戴尔彻底消灭中间商，通过互联网把产品直接销售给最终用户，做到了这一点。
事实上，在生产销售计算机过程中，从拿到订单到收到货款，戴尔一直在设法从每个环节中节约时间，消灭浪费。这方面，该公司取得了巨大成功。举例来说，利用信用卡和电子付款，平均不到24个小时就可把一笔做成的生意变成现钱。作个比较：主要通过销售商销售的工业巨人康柏计算机公司，平均要过35天才能收回货款；网关（Gateway）2000 公司也平均需要 16.4 天才能回笼资金。
戴尔公司不把资金积压在待销售的计算机上，因为没有订货它不生产。零件要等到订购的计算机装配时才让供应商发货，发货时才算购买。其结果是在零件上几乎不积压资金。戴尔接到订单后24小时可收到货款，这个时间大约是顾客收到货物前12个小时。
精益企业的开创可追溯到 1950年。当时有一位名为丰田英二的日本工程师，对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。他学习了福特的工作方法，并且设法在其基础上提高。他独具慧眼，紧紧盯着浪费，即任何无用的动作、无用的努力或者无用的材料。丰田工作法的基本信条，也就是精益企业的信条，是消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动。另一信条则是继续不断地寻找并贯彻改进的方法。这就是丰田的所作所为。丰田经验证明：十全十美是可以接近的，但永无止境。
“精益”的原意是非常精干，不进行任何无效和不产生增值的作业及服务，它将客户归入产品开发过程，将供应商及销售代理商归入生产体系，依照客户不断变化的需求同步组织生产，将产品的技术和市场寿命、工艺寿命、对市场的反应速度作为企业竞争中重要的时间因素，以确保产品的多样化、高质量及灵活性。因此，精益企业也可以理解为：通过对生产各环节中采取的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法和手段满足客户对价格的要求，生产出来能尽量满足客户要求的产品品种，来应对市场经济的变化。
一、精益企业的基本目标
精益企业的目标是实现利润的最大化，为实现这个最终目标，就需要减少做那些不产生产品增值的无用功，即“降低成本”。这是精益企业的基本目标。
这一基本目标，精益企业是通过“彻底消除浪费”和“建立柔性生产机制”来达到的。在精益生产方式的起源地丰田汽车公司，浪费被具体定义为七种浪费，它们是：过量生产的浪费。等待时间造成的浪费。搬运造成的浪费。工艺流程造成的浪费。库存造成的浪费。寻找造成的浪费。产品缺陷造成的浪费。
在这些浪费之中，最主要的是过量生产的浪费、库存造成的浪费、等待时间造成的浪费以及产品缺陷造成的浪费。因此，精益企业的具体目标就应该包括以下的几个方面：
（1）零废品（废品量最低）。
（2）零库存（库存量最低）。
（3）零准备时间（准备时间最短）。
（4）生产提前期最短。
（5）减少零件搬运，降低搬运量。
（6）机器损坏率低。
（7）批量小。
二、精益企业的特征
（一）以客户为“上帝”
企业不仅要向客户提供服务，而且要洞悉客户的思想和要求，迅速地以适宜的价格提供高质量的适销新产品给客户。只有面向客户，与客户保持的密切地联系，才能真正体现客户就是“上帝”。
（二）以“人”为中心
企业不仅要使技术得到不断地创新和进步，而且更要以“人”为中心。企业对员工素质的提高进行不断地投资，提高员工的技能，充分发挥其积极性和创造性，大力推行更具市场竞争力的小组工作方式。
（三）以“精简”为手段
在生产过程中，精益企业将去除所有多余的环节，实行精简化。在实行精简化的同时不仅减少了产品的复杂性，还提供多样化的产品。实现精简化和柔性化双重目标的关键就在于采用成组技术。
（四）以“零缺陷”为目标
精益企业所追求的目标是“零缺陷”，即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存及多样化的产品。
通过企业精益化，订货期间所需的时间，能从以前的数周或数月缩短到数小时。质量融合在生产中，而不是靠检验，由于次品而退货基本上可以消灭。由于制造加工所需的资源可以大大减少，价格大大削减，原来库存积压的资金可以省下来，库存空间可缩减一半。此外，还能够为客户提供他们自己配置的产品，这是因为他们所购买的产品在订购前是不会生产的，产品在连续生产流程中像河水慢慢流动，根据用户需要的性能进行装备。
三、精益企业的核心思想
“消灭浪费、创造价值”是精益企业核心思想的精髓。在从大量生产企业转变为精益企业的过程中，这种思想所提供的指导原则是：（1）企业要根据市场的变化及客户的需求，重新定义价值；（2）依照价值链重新组织所有的生产活动；（3）让客户的需求拉动价值链，使价值链运作起来并不断进行完善。
精益体现了崭新的思想理念。
（一）反对“成本主义”
“成本主义”可以用“售价=成本+利润”这一公式来表示，也就是指企业是依照成本加成的方法来确定产品的价格，以确保企业的利润水平。这样做的最大误区就是它仅从企业自身出发，完全忽略了市场的需求及竞争因素的影响，而依此确定的价格就可能会缺乏竞争力。事实上，这也就难以实现企业的利润目标。相反，精益企业认为更为积极进取的表达式应该是“利润=售价-成本”，也就是产品价格是由市场竞争所决定的，是市场自然选择的结果。企业只能通过不断努力降低成本来提高利润水平，因此精益企业积极进取的做法更符合客观实际的情况，能够真正不断帮助企业创新发展。
（二）“零库存”和“零缺陷”
精益企业提倡积极进取的做法，其对象就是消除一切浪费。依照精益企业对浪费的理解，凡是不能够增加产品价值的都属于浪费，非常典型的浪费就是库存和废品。这与传统企业对浪费的理解完全不同。精益企业以“零库存”和“零缺陷”作为目标，这是一个最高理想的目标，虽然永远不可能实现，但在实际生产运作中可以无限地接近这个目标。“双零”的目标使得企业必须要正视生产运作中所存在的缺陷。同时，企业还要在追求目标的过程中提高员工对工作的热情及兴趣，产生强劲的工作动力。有了这一奋斗目标，使得企业的改进永无止境，规模日益壮大，竞争力不断提升。
（三）永不满足、永远改进
精益企业为了实现“双零”的目标，要求树立永不满足现状、永远改进的意识。企业只有这样才能更为主动地发现所存在的问题，究其原因并提出针对性的改进措施。精益企业认为，无论是跳跃式的创新还是渐进式的改善，都是一种改进，都会带来企业的发展。从一定意义上说，精益企业更为重视渐进式的改善，这是因为企业日常的小改小革经过日积月累，使改进更便于操作，同时所带来的巨大成功并不亚于创新。
通常，改进都是先从一些十分明显的问题开始，但是随着程度加深之后，许多问题常常会隐藏很深，难以发现它的存在。为此，精益企业提出了一种行之有效的方法，就是“降低库存———暴露问题———解决问题———降低库存”。
精益企业认为库存是企业产生问题的根本所在。这是因为库存既不能创造价值，还将许多矛盾及问题掩盖起来，同时由于问题不能得到及时解决，时间长了，小问题也就变成了大问题，对企业损害极为严重。然而，企业各环节的运行与协调在随着库存每减少一次都要接受新的检验，这就更容易找出薄弱环节和明确问题的所在，并且进行针对性的改进工作。企业若按照这种循环递进的方式，每一次库存减少，都会暴露及解决一些问题。企业在改进的同时，也就向零库存的目标更近一步。
（四）精益企业的“问题机会论”
精益企业将问题视为企业发展的机会，是一种积极进取的态度。传统观念是将问题当做一种不好的东西，总是试图躲避它、甚至否认它的存在。事实上，传统的做法不仅不能改变客观事实，而且还会致使问题日益严重，对企业的发展是极为有害。精益企业看待问题的态度是积极的，能够正视问题的存在，而且还将它看做企业发展的一个机会。精益企业通过反复追问为什么，采取“打破沙锅问到底”的做法，来寻求问题的根源，提出根本的解决问题的措施。这种解决问题的方式，将使精益企业机体变得更为强壮，更有资格接受激烈竞争的考验。
四、企业精益化的五项关键因素
企业要实现精益化需要具备以下五项因素：
第一，管理上，对组织机构正朝着和将以什么方向变动，必须具有战略观点。
高层管理团队必须能看清，怎样才能使公司发生变革，以及什么才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须牢固树立在高层管理者的思想中，并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流，以使这种战略观点能成为所有全体员工共同朝着努力奋斗的共同观点。
第二，必须有一支致力于变革的坚强的生产线管理层领导。
这是十分必要的。对于实现向精益企业转化的领导，必须仔细地加以选拔。他们必须具有把握“能成为什么样的企业”所必需的想像力，并且与高层管理者实现公司将来的目标保持一致的观点。所挑选的实现变革的领导应当具备这样的素质：能面对将来以及付诸于将来实现的可能性，而不是着眼于过去以及过去拥有的光辉传统。
第三，为开始起动，可能需要由专家来培训并获得专家的支持。
为此，可能需要引进富有向精益转化经验的专家，至少需在初始、起动和培训阶段获其帮助。在经受培训之后，留下来的负责人员在企业向精益转化中偏离正确进程时，具备进行纠正的足够知识。一支良好的团队也会有所裨益。团队成员都应经历过精益转化并能定期请来提出建议和意见。
第四，有挑战性的精益企业业绩目标以及轨迹。
人们需要了解对他们可以期望些什么，还需要有要达到的目标和指标。这可能以具体的指标形式表示出来，如生产时间的减少、库存周转量、废料减少以及产品不合格的退货减少等。总目标能够变成重要的原动力。
第五，紧迫感。
管理部门要有紧迫感，要让机构尽快采取行动，并取得实际结果。紧迫感意味着对拖拉作风不能容忍，也意味着不能让长着“花岗石”头脑的人再留在原先的职位上。从生产力形式来说，紧迫感应该点燃起那一把已在机构下面烧起来的火，把理想变为现实。
当领导的不能模棱两可，对精益企业所走的道路要一清二楚。同时，领导还必须在走向精益企业的道路上，让团队发挥主观能动性。在完成被指定的工作时，团队必须有不折不扣的权威。因此，领导必须向他们授权，让他们充分发挥主观能动性。
当五项精益企业因素已存在时，就已达到了深刻的效果，并且企业也已经受住了向精益的转化。当有一项或多项因素尚未具备时，企业向精益转化便离预期的目标还有一段距离。
五、精益企业中的精益生产
（一）精益生产的基本手段
1.适时适量生产。
在需要的时候按需要的量生产所需的产品，即准时生产方式（Just In Time）。
2.柔性生产机制的建立。
柔性生产机制的建立，就是指弹性地配置生产作业的人数。当生产量发生变化的时候，对各生产线的生产作业人数进行弹性地增减，以及用少量的人力资源完成较多的生产工作。这种做法的关键就在于能否将生产量已减少了的生产线上的生产作业人员数量缩减下来。这种“弹性地配置作业人数”的做法是一种全新的人员配置方法，与传统生产系统中的“定员制”是截然不同的。
3.品质保证。
品质管理在精益生产方式中贯穿于每一道工序，为实现提高品质和降低成本的一致性，在生产过程中导入了两种机制：
第一，开发和安装了各种加工状态检测装置以及自动停止装置，使设备或生产线可以自动检测出不良产品，一旦发现异常或不良产品就可自动停止的设备运行机制。
第二，设备的操作人员发现产品或设备问题的时候有权自行停止生产的管理机制。
精益生产凭借这两种机制，在出现不良产品时立刻就能发现，从而防止不良产品重复、大量出现，避免了可能由此造成的浪费。而且，由于一旦出现异常，设备或生产线就马上停止运作，可以较容易地找出异常的原因。从而更能有针对性地采取措施，防止类似情况的再次发生，杜绝类似不良产品的被再次生产出来，为实现精益生产提供了品质保证。
4.模块化设计和并行设计法。
精益生产在新产品的开发设计中导入两种机制：一是模块化设计，即当设计新产品时，总是在某一模块上有所突破，而对于其他部分就尽可能使用现存的技术。二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部为主，其他部门形成团队，分工协作，同时进行相关的工作。
（二）精益生产的具体手法
1.生产的同步化。
精益企业为了实现精益生产，首先要致力于生产的同步化。也就是工序之间、部门之间不设立仓库，前一道工序的加工结束之后，马上转到下一道工序去，组装线及机械加工几乎平行进行的，产品被连续地生产出来。
通过“后工序领取”的方式来实现生产的同步化。也就是后工序只在所需的时候到前工序领取所需的物品；前工序也只按照被领取走的数量和品种进行生产。如此一来，生产工序的最后一道工序———总组装线就成为生产的出发点，生产计划只要给总组装线下达指令，以总组装为起点，在需要时向前工序领取必要的物品，而前工序提供该物品之后，还要向更前一道工序去领取所需的零部件来补充生产被领取走的量。这样逐层向前道工序领取，直至原材料部门，就可以将各道工序都连接起来，实现生产的同步化。
2.生产的均衡化。
生产均衡化是实现精益生产的前提条件。生产的均衡化是指总组装线在向前工序领取零部件时，均衡地使用各种零部件，并混合生产各种产品。因此，在制定生产计划时就必须对此加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在流水线式的生产形式之中，均衡化是通过混合生产来实现的。均衡化在设备的使用上是通过专用设备通用化及制定标准作业来实现并完成的。专用设备通用化就是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使其可以加工出多种不同的产品。所谓的标准作业，就是指将作业人员所应担当的一系列工作作业内容标准化。
3.生产的柔性化。
生产的柔性化是通过设置固定变动生产线、细胞生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的。当生产的产量发生变化时，可以弹性地增减各生产线上的作业人数，并缩短生产的周期，快速地应对市场的需求变化。
六、精益企业中的看板管理
看板是实现企业精益化的重要管理工具。在精益企业里，最独特的部分就算是采用看板进行管理，简称为看板管理。
（一）看板的功能
在精益企业里，看板是工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。看板管理经过多年的不断发展和逐步完善，形成了一套完整的生产运作系统，同时也已形成了一些重要的功能，主要包括：
1.生产及运送的工作指令。
传递生产及运送的工作指令是看板的最基本、最主要的功能。企业的生产管理部门根据对市场的预测和订货的情况而制定的生产指令只下达到总装配线，各前道工序的生产运作均依据看板进行。在装配线将记录着产量、时间、方法、顺序以及运送数量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息的看板，从所使用的零部件上取下，凭此再向前一道工序领取必要的量，而前一道工序也只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”与“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。
2.看板必须按既定的运作规则使用来防止过量生产及运送。
根工序若没有看板，就既不进行生产也不进行运送。看板数量减少，则产量也就相应地减少。因为看板表示的是必要的量，因此通过看板的使用可以做到自动防止过量生产及运送。据“没有看板不能生产，也不能运送”这一条规则，各道
3.进行“目视管理”的工具。
根据看板的另一条运作规则“看板必须在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”，作业现场的管理人员可以对生产的优先顺序一目了然，并且只要一看看板上所表示的信息，就可以了解生产运作的状况。
4.改善的工具。
看板的功能除了生产管理功能之外，还有另一个重要功能是改善功能。这一功能主要是通过减少看板的数量来实现的。看板数量的减少，就意味着工序间在制品数量的减少。假设某个工序设备出现故障，生产出不良产品，根据“不能把不合格的产品送往下一道工序”的看板运作规则，就会使下一道工序的需求得不到满足而造成全线的停工。因此问题就立即暴露出来，就必须立刻采取改善措施来解决问题。
（二）看板的分类
看板可以根据传递信息的方式、在工序间的位置不同，可做出不同的分类，其中主要的分类包括：
（1）看板根据作用对象的不同可以分为传送看板和生产看板。传送看板是指零件在前后两道工序之间的物流传递移动过程，规定了传送的物流种类、数量以及传送的时间；生产看板是用于生产加工过程中指挥工序的加工之类的工作，规定了生产的零部件数量、生产的时间等等。
（2）看板根据在每个工序中的位置与功能以及在各个工序中的位置，又可以分为以下5种看板：
———信号看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板，例如冲压工序等。
———工序内看板。工序内看板是各工序进行加工时所使用的看板。这种看板规定了所要生产的零部件及其数量，它只在工作地和出口存放处之间往返，例如多数的机械加工工序就采用这种看板来进行管理。
———工序之间的看板。工序之间的看板是后工序到前工序领取所需的零部件时采用的看板。这种看板的使用主要是由于精益企业采用后工序牵动前工序进行生产的方式所造成的。
———外协看板。这种看板与工序之间的看板类似，主要应用于外部的协作厂家。外部的协作厂家可以看做是前面的“工序”，在看板上主要记载了进货单位的名称和具体的进货时间、每次进货的数量等信息。
———临时看板。这种看板是进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板，它的使用具有临时性的特点。例如设备的保全和修理、加班进行生产时所需要的看板。
（三）看板的使用方法
看板是一种用来传递信息、组织生产的手段。假如制定看板的使用方法时不够周详，生产就会无法正常进行，而精益企业的特点也就在于可以根据不同的情况、使用不同的看板，对生产的过程进行牵引，以确保生产的进行。
看板的使用方法主要表现为以下几种：
1.信号看板的使用。
信号看板在车间中的作用在于显示所需生产的产品数量，一般它被挂在成批量的产品上，若这批产品的数量减少时，就将看板摘掉送回生产工序。根据看板显示的所需数量，生产工序安排生产。
2.工序内看板的使用。
工序内看板是随着零部件在制品及产品的实物形式之下同步运作的。后工序在完成整个生产过程之后来领取产品，并将同产品在一起的工序内看板取下换上传送看板，而还需生产的产品数量可以从被取下看板的数量了解。若没有被取下的看板，就表示不再需要生产此种产品。这种看板使用方式的优点就在于即使进行多种产品的生产，也可对每种产品所需的生产情况做到有效的掌握，从而确保生产的均衡化。
3.工序之间看板的使用。
工序之间的看板作用是向前一道工序传送信息。假设前一道工序传送的零部件或在制品已经使用完了，那么就要将工序间的看板从零部件上取下并送回到前一道工序，说明零部件已经用完需要进行补充生产。这些看板通常会放在工序之间看板回收箱之中，由生产运作的管理者进行回收且向前一道工序传送信息。
4.外协看板的使用。
首先将使用完的零部件的看板进行回收，而回收之后的看板依照协作厂家的不同进行分类。在协作厂家送货的时候将回收的看板取回，再根据看板上所显示的数量及时间进行生产。产品的运送时间、使用时间、看板的回收时间及下次生产开始的时间之间的时间差是需要注意的，这是因为回收看板的时间与厂家送货的时间是不统一的。因此只有根据时间差对看板所提供的数量进行调整，按时间的间隔安排送货，才能消除时间差，达到精益企业的要求。
（四）看板管理的规则
（1）在使用的时候，不论是移动看板还是生产运作看板，都一定要附在装有零部件的容器上。
（2）需方必须依据移动看板到供方工作地提取所需的零部件，或供方收到由需方发出的信息，依据移动看板转送零部件。但这一过程必须要依照需方的要求传送零部件，没有移动看板不得传送零部件。
（3）要求使用标准容器，不允许使用非标准容器或使用标准容器却不依照标准数量放入。这样做的好处是不仅可以节省搬运和点数的时间，还可以防止零部件的损伤。
（4）只生产运作从生产运作看板盒中取出一个生产看板的量，即一个标准容器所容纳数量的零部件。当标准容器装满时，必须要将生产运作看板附在标准容器之上，且放置于出口存放处。在生产运作过程中，必须要依照看板出现的先后顺序进行。
（5）不良产品不得交给下一道工序。生产不良产品本身就是一种浪费，假若再将这些不良产品交给下一道工序的话，不仅会造成新的浪费，而且还会影响整个作业线的工作。因此，在严格控制不良产品出现的同时，还必须严格禁止不良产品进入下一道工序。
若依照以上规则，生产运作就会形成一个极其简单的牵引式系统。也就是，每一道工序都为下一道工序准时提供了所需的零部件，每个工作地都在需要的时候从其上一道工序得到所需的零部件，使物料从原始加工到最终的装配都同步进行。
七、精益企业中的准时生产
在精益企业里，产品的生产是根据“准时生产”的方式进行的。也就是说，是根据顾客所需的订单进行生产，而不是生产出就入库，等待顾客自动购买。这是精益企业生产的一个特有的方式。
所谓“准时生产”，也就是“在需要的时候，根据所需的数量生产需要的产品”。这也是“Just In Time”最初所要表达的含义。只在市场需要时生产市场所需要的产品，这样做就避免了由于不正确生产运作所造成的库存积压和一系列浪费。一般来说，人们对误期生产的危害性会有正确的认识，但对提前生产却会错误地认为是一件好事。而事实上，提前生产所造成的库存积压，同样是一种非常严重的浪费。
精益企业在生产过程中所采用的准时生产方式，是采用单动力源的拉动式生产，小批量的运送，极限目标是“一个流”，来实现零库存、高效率、低成本。
（一）牵拉式生产计划系统
精益企业为了完成生产计划所规定的目标，就需要依据生产运作指令对生产运作过程进行组织。由生产运作指令的送发的方式不同，体现出生产运作管理的思路也不相同，通常可以将生产计划系统分为两大类：
1.推动式（push）系统。
所谓的推动式系统是一种传统的、被企业广为采用的系统。推动式系统是企业根据生产运作的目标，由其计划部门逐个计算及确定每一个零部件的投入出产计划，并且按照计划向生产运作中心发送生产及订货的指令；而每个生产运作中心都会依照计划制造零部件，并且不论后续生产运作中心当时是否需要，都会将加工完的零部件送至后续生产运作中心，同时还会将实际完成的情况反馈至计划部门。
2.牵拉式（Pull）系统。
牵拉式系统是精益企业在生产过程中所采用的系统。它是从市场需求的产品订单的角度出发，只向最终的生产运作中心传达计划，而每一生产运作中心也仅依照当时的需要向前一生产运作中心提出要求并发出生产运作指令，前一生产运作中心完全依照这些指令进行生产。这样反生产工艺顺序地逐级“拉动”前一生产运作中心，一直拉至生产运作中心，甚至拉到原材料的供应商或协作厂。在这种牵拉式系统之中，“拉动”主要是依靠看板管理系统来实现的，看板在其中起到了生产运作指令的作用，在生产线上的操作工人是不见看板不搬运，不见看板也不生产。
理论上，在推动式系统中是由企业的计划部门统一安排生产作业计划及下达工作指令，可以确保生产任务很好地按计划完成。然而事实上，计划以及计划执行由于受到众多因素的影响，即使完善的 MRP系统也很难做到这一点。例如，制定计划时所依据的预测存在着误差，生产质量及时间的不确定性，意料之外的设备故障和停工，因生产现场情况反馈给企业计划部门的信息滞后以及不全面而导致的管理滞后和失误等等。计划不可能将未来的一切情况考虑得十分周全，而执行计划时同样也不可能杜绝意料外事情的发生。因此，管理者不可能做到全面控制，准时生产也就难以真正实现。
生产运作中心之间都是依据按需生产的生产运作原则，以动态响应的模式建立联系，牵拉式系统才可能真正实现准时生产。每个生产运作中心只在需要的时候到其前一生产运作中心领取所需要的物品，而前一生产运作中心也只生产被取走的那部分物品。在精益企业里，不论是车间内各工段、工序之间，还是车间之间，甚至是企业与供应商、协作厂之间等，都是依照这样一种逻辑方式运作的。这样，每个生产运作中心都会在正确的时间里按正确的品种和数量进行生产，并且正确地提供给所需的人，避免了不需要的物品生产出来被积压而需要的物品却生产不出来的情况，实现了准时生产。
（二）计划平准化
精益企业的准时生产的前提是生产平准化。所谓的生产平准化，也就是使市场需求完全与企业的物流同步统一，并且始终处在一种平稳的运动状态之中。从采购到生产运作再到发货，各阶段中的任意一个环节都要和市场同步统一，才能够减少甚至消除原材料、外购件、制品和成品的库存。实现生产平准化要求具备一定的条件：计划平准化；缩短调整准备时间；建立零库存生产的制造单位；准时采购；从根本上确保质量等等。而计划平准化又是这些条件中最为基本的条件之一。
计划平准化的两层含义：一是要求生产率与市场需求率相等；二是要尽可能提高生产运作频率，也就是指尽可能缩减每种产品的生产运作批量，直至达到极限的一件批量。
1.生产率。
生产率即是指在单位时间内的产量。计划平准化要求生产率与市场需求率相等，也就是企业生产过程中的每个环节都应相互保持同步、并应随时与市场保持需求同步。只有这样，才能达到准时生产的要求，消除浪费。
传统观念认为，由于机器设备造价太高，就应努力地提高其利用率，因此想方设法地增加生产量，而不管市场的需求。而这种要求产量服从生产能力的思想，就导致产品大量积压，造成严重的浪费。但是，计划平准化却与之截然相反，它认为库存的损失要比由机器设备所造成的损失更为大。因此，从生产能力服从产量需要、产量取决于市场需求出发，要求机器设备的利用率必须建立在正确的生产量的基础之上。总而言之，市场所需求的生产量是首要位置的，机器设备利用率是次要位置的。当然，追求两方面很好统一的理想结果也是一种好的选择。
由于市场的需求在随时变化，就使生产率随时等于市场需求率的情况面临一个很大的挑战。为了调节生产能力，通常可采用以下几种方法：建立柔性化生产运作系统，采用弹性的工作时间安排，雇用具备多种操作技能的工人等等。但是总的来说，目前还缺乏一种行之有效的措施，因此在产品品种和产量相对稳定的企业中推行精益生产相对比较顺利。
2.生产运作频率。
生产运作频率即是在单位的时间之内进行同一种产品生产运作的次数。
扩大生产运作的频率，不仅仅提高了应对性及服务水平，改善了资源的利用率，而且还有助于使工人更容易地熟练掌握产品的制作工艺及操作方法，减少了库存，缩短了产品的生产周期。采取措施努力缩短设备调整时间可以克服设备调整次数增加所带来的负效应。
八、精益企业中的新产品开发
新产品的开发是通过跨部门的团队，采取并行工程快速开发产品。不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素，而成功推出新产品的关键在于如何缩短新产品开发周期。在新产品的开发上，精益企业与大量生产企业有四个不同的方面。
（一）领导
开发新产品小组的负责人是领导者，而不是一般的协调者，具有很大的权力。小组负责人是一个受人羡慕的职位，很容易得到提升。相反，在大量生产企业里，小组负责人只是协调者，没有实权，只是协调来自不同职能部门的小组成员的共同工作。
（二）协力工作
精益企业为了开发新产品，由项目负责人组成一个小组，而小组工作一直到新产品开发完成后结束。来自不同职能部门的小组成员，虽然还与各自的职能部门保持联系，但他们的工作却完全处在项目负责人的控制之下。由于工作业绩是由项目负责人进行考核，项目负责人有权力决定小组成员今后还能否参与新项目的研发工作。
相反，大量生产企业在项目进行过程中小组成员是从职能部门短期借来的，随着主要任务在部门间的移动，小组成员也在不断地变换着。小组成员不可能为新产品的开发提出建设性的建议，也不可能做到同心协力地开展工作。这是由于小组成员的提升只取决于部门领导的重视，所做的也只是从各职能部门的利益出发。
（三）沟通
在开发新产品时，大量生产企业由于小组成员回避矛盾及成员之间沟通困难，使得总是要到最后才能决定一些重大的决策问题。相反，精益企业一开始就将所有小组成员召集起来，互相沟通，一同发誓对项目负责，并且一开始就将重大问题确定下来。
（四）并行开发
各部门人员一起并行地进行工作，使新产品的开发周期大大缩短。例如，在汽车制造产业，模具设计及模具的加工周期在新产品的开发过程中会很长。为加快新产品的开发，可以让模具设计者和车身设计者一起工作，使模具毛坯的准备与车身设计同步进行。一开始，模具设计者就可以从车身设计者那里取到新设计汽车的大致尺寸及组成车身的零件种类。于是，不仅可以提前订购模具的毛坯，而且设计最后完成的同时毛坯也能准备好。精益企业按并行开发方式，使模具制造周期缩短为一半的时间仅是一年。而在大量生产企业，一般是序贯地进行各项工作。模具制造周期一般需要两年。
九、精益企业中的对外关系
（一）与供应商的关系
精益企业与供应商的关系十分密切，通常都是长期合作的关系，建立这种关系的好处是可以达到准时采购的目的。
在大量生产企业中，装配厂和供应商之间是一种松散的合作关系。装配厂通常是以报价为标准采用招标的形式选择供应商的，但这种做法会导致不同供应商的零件难以装配到一起的情况。更为重要的是这样松散的关系致使供应商没有长期性合作的计划，也缺乏改进质量、改进工作的积极性。
精益企业以“双赢”作为指导思想，主张装配厂和供应商建立长期稳定的合作关系：
（1）精益企业对供应商的选择是根据长期合作关系及其一贯表现决定的，而并不是依靠投标。供应商一旦被精益企业所选定，双方之间就形成了比较稳定的长期合作关系。通常可按不同层次将供应商组织起来，而精益企业的装配厂只和第一层供应商直接联系。
（2）对双方的经济利益合理地进行分配。精益企业是从长期合作的角度，对双方的利益合理地进行分配。具体的做法是：首先，装配厂根据市场行情及走势确定具有竞争力的产品目标价格；然后，与供应商一起考虑双方合理的利润水平，再推算各个部分的目标成本；最后，双方为达到目标成本共同进行成本分析，在找出每一个能降低成本的因素的同时，并要采取降低成本的措施。为了调动供应商的积极性，精益企业和供应商对于降低成本的成果部分有明确的约定，凡是通过供应商自己的努力所带来的成本降低，完全归供应商所有；而经过双方共同努力带来的成本降低，通过友好地协商进行合理分配。
（3）“企业内部化”的运行。供应商与精益企业虽然分别属于不同的经济实体，并且有着明确的组织界限，但是双方由于紧密协作的稳定关系，都充分认识到什么是保证双方利益的最好选择，那就是团结一致，互相配合。因此，供应商在零部件的质量及交货期方面，完全接受精益企业的装配厂的生产运作指导，尽量满足装配厂所提的要求，一天送几次货甚至一小时送一次货，而且还直接送到生产线上，就如装配厂本身的一个部门。相同地，装配厂也会认真听取供应商所提出的意见及建议，辅助供应商解决其所碰到的各类问题，尤其是向供应商转让先进的技术成果或者提供培训，以提高产品质量及降低生产成本。
（4）成立“协作厂协会”，以便加强协作厂间的交流和沟通，剖析成功的经验及失败的教训，传递最新的管理学知识，学习及分析社会、经济、技术的最新发展和其影响，以促进相互的共同提高与发展。
（二）与客户的关系
通过建立精干的销售机构及紧密合作的销售网络，精益企业与客户建立了密切的关系，并深入了解客户的需求有针对性地进行产品的推销及完善的售后服务，培养忠实的客户。
1.营销组织体系。
大量生产企业的营销体系是由制造企业庞大的销售机构及一大批小规模经销商构成的。制造企业和客户没有直接的联系，因此和经销商的关系不很密切，甚至有时候关系会很紧张。而且，制造企业的销售部门和产品开发部门之间的协调性很差。产品开发人员在新产品的开发初期，反复召开专题研讨会以估计客户对新产品的反应，但却无法得到从销售部门及经销组织体系的一部分，会主动地、全方位地为经销网点提供确保销售顺利进行的种种条件。
丰田公司的每个销售渠道都销售各自不同的产品，他们之间的区别只在于服务不同的消费群体而已。企业设立不同销售渠道的目的不只是要将产品推销出去，而且还为产品开发部门提供客户需求信息。而大量生产企业营销体系是无法做到这一点的。因此，制造企业的销售部门由于不能对市场需求信息进行有效的反馈，也没能和经销商建立良好的合作关系，已经变为庞大的官僚机构。
而精益企业的营销体系则是由精干的销售机构及紧密合作的销售网点所构成的。精益企业一般不通过中间商销售产品而是通过自己的销售渠道。如丰田公司在日本有5个全国范围的销售渠道，每个销售渠道都在较大地区各自设立特约的经销网点，经销网点又在该地区不同的区域设立了营业所。可无论是实行哪种连接纽带，精益企业都将经销网点作为企业营销体系的重要组成部分。
2.销售方式。
大量生产企业和精益企业两者在销售方法上的根本区别在于：大量生产企业的产品销售被称为被动销售，是由经销人员在经销点等候客户自动上门购买；而精益企业的产品销售被称为主动销售，是由经销人员主动登门拜访，进行挨家挨户地推销。
精益企业的主动销售有两个主要的做法：
第一，销售人员深入客户进行推销。
每个经销网点都由七八个小组组成。除留下一个小组负责问询工作之外，其余小组大部分时间都挨家挨户地进行推销。其基本做法是：通过定期逐家拜访，了解经销网点周围地区的基本情况，并将信息反馈给产品开发小组；同时，销售人员会根据所收集到的有关信息，向客户提出最适宜的建议以满足客户特殊的需求；当客户对购买产品拿不定主意的时候，就会带来一件样品进行演示，而当客户决定购买产品的时候，销售人员就会帮助办理一切订购手续。
第二，通过完善的售后服务培养产品的忠诚客户。
主动销售的目标是建立及培养客户的忠诚，而不是停留在完成产品的交易。产品在卖给客户之后，客户便成为其经销网络的一个成员。经销人员会定期询问客户对产品的使用情况，保证产品的正常使用，研究客户所遇到的问题，并将其反馈给总部。精益企业凭借其完善的售后服务，使购买过该企业产品的客户，基本上都成为长期的稳定客户。竞争对手的产品在这些客户中是很难打入的。
这种主动销售的做法，要比大量生产企业被动销售所起的作用大得多。一方面可以为客户提供高品质的服务，使生产厂家获得更多的市场份额，从而大大降低库存成本，使企业生产得以发展；另一方面，又可为生产厂家提供准确真实的信息，省去了大量生产企业所进行的费时、费钱且常常不准确的市场调查，使产品的开发和生产更贴近市场的需求。
概言之，精益企业执行的方法就是这么简单：以顾客的观点确定价值。质量在设计和制造中都已考虑进去了，不产生或不增加价值的任何事情都要取消。从原材料和作为货源的供应商，或辅助物品开始使价值流程平稳和连续地产生朝下游流动，汇集到生产和分配的河流中，再以消费的速度精确地流入用户手中。
这还意味着，为了与以较少劳力和管理费用经营的竞争者提供的价格相匹敌，就需要把产品的利润削减到最低限度。在激烈竞争的环境中，看来很小的差异能变成重大的优势。精益企业之所以成为一门大炮，还不仅仅是一些细微的差异而已，带来巨大优势可使企业名列前茅。
精益企业甚至能把通常被认为是肮脏邋遢的企业变得整洁干净、一尘不染的企业。产品是按及时生产计划（Ⅲ），只按用户需要生产的。在产品设计以及制造加工过程中都采用了6西格玛质量管理法。在制造加工过程中，或者在服务业务中为顾客创造价值的场合，都由车间里能发挥主观能动性的团队做出重大决定。
发现问题，由团队决定如何解决。除了在很少情况下，当问题不能在团队内部解决时，才需要请管理人员来处理。例如，在装配操作中，如果一人看见产品有质量问题，他们有权停止生产线运行。生产线要等问题解决后才运行。
其结果是团队可以发挥主观能动性的精益企业，不如传统企业那么等级森严。不存在金字塔现象，要一层一层传到高高在上的人那里。这种官僚主义无法做出迅速、当机立断的决定，而且需付出昂贵的代价。
采用直观管理法可跟踪工作进行的情况，并且可把工作情况定时反馈给工人。
精益企业锲而不舍追求完美无缺。这项原则也适用于其他各项原则。工作人员决不会满足他们已经取得的进展；也决不会愿意满足于即得的成就。这种企业文化能保证他们持之以恒地探索更好的方法，减少浪费，改进质量，削减库存，把活干得更好、更简捷、更快。
尽管变化是持久的，有些可以预测，有些难以预料，但是并不是每件事都会瞬间发生变化、难以捉摸。企业的每个成员特别是管理者都要考虑这样几个问题：什么在发生变化？为什么？如何对待？
———艾琳·C·夏皮罗
