针对商业企业出现的实际问题，用友集团及时推出了基于供应链管理下完善的商业企业整体解决方案。
采购：通过销售和运营计划对采购业务进行监控，并据此安排和调整采购。
库存：库存管理为采购、销售提供实时、准确的库存信息，以使整个库存水平处于较低的状态，而同时又能满足各个客户及分销商的需求，保持一种动态平衡。同时还提供详尽的库存商品状态分析，判断商品是否畅销或呆滞积压，为企业及时提供商品采购销售及市场战略的决策依据。
销售：通过多种渠道来取得市场的信息，制定合理的销售计划，并以与之对应的销售计划执行报告加以监测，确保企业的销售活动在既定的轨道上进行。
用友产品的销售管理系统使企业能够拥有一套灵活合理的价格管理体系。系统可根据不同的用户，为其提供“产地价”、“出厂价”、“批发价”、“一级批发价”、“二级批发价”、“三级批发价”、“零售价”等7种基本销售价格的定义。每一级价格都可以在上一级的基础上根据加价率自动生成，其生成的价目表可以直接作为给客户的报价单。此外，还包括严格的信用控制、发货销售控制、科学完整的考核及统计分析等。
财务：通过客户信用的控制，将应收账款的发生降低到最低程度，在应收管理中加强应收款的管理。用友产品的应付款管理综合供货商的信誉及应付款情况，来组织付款节奏，并通过对付款的分析来确定对自身最为有利的付款方式，依据供货商的信誉确定预付款的发生。
有效控制成本：用友产品强调对信息的管理，面向上下相关企业的资源管理与合理配置。它又提供了多种核算方式，通过对商品的统一管理，将成本落实到每笔业务的每一商品中，及时准确计算每笔业务或全部业务的成本，分析销售利润率，对于过高的成本可及时发现、及时解决，从而有效控制采购成本，以求企业利润最大化。
20世纪90年代，企业界和学术界开始重视供应链管理，其理论经过不断丰富和发展，逐渐成为企业管理中的热点。供应链管理的内容是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。
一、实施供应链管理的目标
企业实施供应链管理一般有以下几个目标。
（一）总成本最低化
为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。从这一意义出发，总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
（二）总库存成本最小化
按照 JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。“零库存”反映的即是这一目标的理想状态。所以，总库存最小化目标的达成，有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不只是单个成员企业库存水平的最低。
（三）总周期时间最短化
在当今的市场竞争中，时间已成为竞争成功最重要的因素之一。当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从某种意义上说，供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速的有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
（四）物流质量最优化
企业产品或服务质量的好坏直接关系到企业的成败；同样，供应链企业间服务质量的好坏直接关系到供应链的存亡。如果在所有业务过程完成以后，发现提供给客户最终的产品或服务存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值的补偿。供应链物流的所有业务活动都会变为非增值活动，从而导致整个供应链的价值无法实现。因此，达到与保持服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。而运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的，因为只要供应链的基本工作流程得到改进，就能够提高工作效率，消除重复与浪费，缩减员工数量，减少客户抱怨，提高客户忠诚度，降低库存总水平，减少总成本支出。
面对所出现的市场机会，多个企业组成相互合作的供应链，从而形成优势互补的利益联盟。每个企业不需太多的投资，不仅减少了投资风险，而且能以较快的速度、较高的质量来完成原来一个企业不可能完成的工作。
二、供应链横向集成模式的优势
供应链是围绕核心企业、通过对信息流、物流、资金流的控制，形成由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等所组成的价值增值链。原材料在增值链上依次通过每个企业，经过加工、组装、包装、运输、分销等过程变成产品，最后送到顾客手上，这一系列活动构成了一个完整的供应链的全过程。
（一）实现供求的良好结合
供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确地、迅速地反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、减少、改进，质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好地结合
（二）促使企业采用现代化手段
在供应链管理中，信息技术的广泛利用是其成功的关键。在供应链这个整体中，相关的各企业为共同的整体利益努力。要达到这个目标，整个供应链中的物质流、资金流、信息流必须畅通无阻，这样供应链上的各个企业都采用先进技术与设备、科学的管理方法，为客户提供良好的服务，生产、流通、销售规模越大，则物流技术、信息技术、管理手段越需要现代化。
（三）降低库存，降低成本
供应链管理要求各环节都达到优化，并建立良好的相互关系，采用先进的设备。产品和信息在网链间迅速流动，减少库存量，避免浪费，减少资金占用，从而大大降低了库存成本。
（四）有效地减少流通费用
供应链通过各企业的优化组合。成为最快速、最简便的流通渠道，是供应网络中的最优化网络。它的实现，除去了中间不必要的流通环节，大大缩短了流通路线，从而有效地减少了流通费用。
三、供应链的基本思想———业务外包
传统企业的纵向一体化带来的是“小而全”、“大而全”的观点，造成企业的设备利用率低、产品成本高。而供应链的横向一体化是指企业都集中于各自的核心竞争力，将不擅长的业务采取业务外包的方式交给在此业务上有特长的企业。业务外包是供应链产生的前提，核心企业在构件供应链时是根据市场机会，在所需要的业务上挑选最擅长的企业组成供应链。
（一）业务外包的优点
业务外包可以给企业带来以下几方面的好处：
1.分散风险。
当今进行新项目的投资所需资金越来越多，回收期越来越长，采用了业务外包后，企业可以通过外向资源配置来分散由政府、经济、市场、财务等因素所产生的风险。
2.精简机构。
每个企业都可能存在设备利用率不高或者效率不高或者难以管理以及盈利少的业务，采用业务外包后，企业可以精简机构、甩掉包袱，从而降低成本、轻装上阵。
3.虚拟扩展。
企业将业务外包后，可以使用自己不具有的其他企业的设备和技术，因此可以生产原来自己不能生产的产品，虽然没有增加投资，但虚拟扩展了企业的市场范围。
4.规模效益。
每个企业都采取外包，业务大量得到大幅度增加，从而达到原来所不具备的规模效益。
（二）业务外包的主要方式
1.辅助业务外包。
企业的主要业务还是由企业自己完成，将一些辅助性的业务外包给其他企业。
2.资本裂变式外包。
一些传统纵向控制大公司采取资本裂变的方式裂变成多个公司，从而减小了规模，这些被分离初期的独立或半独立的公司几乎完全脱离了母公司。由于具有经营自主权，因此更具有柔性、效率和创新能力，可以更快地对市场做出响应。
3.竞争者之间的互补性外包。
竞争双方相互合作，相互利用对方的特长来获得利益。
4.核心竞争能力之外的所有业务外包。
企业只集中于自己的核心竞争力，将其他业务都交给供应链其他成员来完成。
5.完成外包。
选择这种业务的企业既不设计，也不生产，只是在发现市场机会后，寻找设计企业进行设计，加工企业进行加工，该公司的任务是将所有由其他公司完成的产品打包集成一起提供给客户。表面上看这种公司没有核心竞争力，但它们能够提供最先进的服务，这就是其核心竞争能力。
四、构建供应链管理的基本程序
（一）供应商的选择
现代企业生产管理越来越向产供销一体化管理发展，好的供应商是供应链的关键环节，供应商的管理也成为供应链管理的一项主要内容，特别是采用即时生产（JIT）等现代生产方式的制造商更是十分重视对供应商的管理，因为他们追求的是零库存，这种零库存只是使自己实现零库存，但却使供应商不得不增加库存。零件或原料的运送延迟、缺货或残次物品都会为制造商带来严重不良后果，如中断生产计划、增加存货成本、引发产成品的运送延迟等。不合格的供应商服务将会导致类似结局。企业选择供应商应考虑价格、质量、供应商的信誉、过去与该供应商的交往经验、售后服务等。
（二）采购
采购是企业供应链管理中的一个重要问题。采购是指企业获得生产产品或提供服务所需物料、零件和补给。企业产品成本中超过60%的部分来自外购零件和物料，所以生产总监应对采购的管理有相当的重视，尤其现在价格竞争的激烈与 OEM加工的盛行及全球一体化加工的形成，更是对采购管理工作提出了很高的要求。零售与批发公司的外购物百分比更高，有的甚至超过 90%。尽管如此，采购的重要性绝不仅限于外购商品成本，其他方面的重要性还包括商品与服务的质量，以及提交商品或服务的时间选择，这两个方面都能对采购产生重大影响。供应链管理人员在采购管理中主要是做好采购界面、采购循环的协调，进行价值与成本分析，考虑是否外购，采取哪种采购形式，以及确定采购指导价格。
（三）供应链下的库存管理
供应链下库存管理的方法主要有自动库存补给法、共同管理法、供应商管理库存法以及制造商管理库存法等。
1.自动库存补给法。
这种库存管理方法主要用于制造业和工程中的有多种用途、低价值的商品。它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间去直接对采购商的要求做出反应。双方要对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点达成一致。所有包装袋中每一个都装有要配送的一定数量的商品，并被存放在仓库的箱子中。当生产需要更多的商品时，就使用其中的袋子。供应商经常检查采购商的仓库，补充袋子，电子化处理开票手续。箱子一经补充，这个仓库就成为采购商的财产了。许多企业经常使用这种方法，这种方法需要双方具有很高的相互信任程度。其中要处理好的问题是在采购商的控制、有效性和供应商的自由行动之间如何获得很好的平衡。
2.共同库存管理法。
在共同管理库存这种方式的安排下，仓库应由供应商所有，但建在采购商使用的地点。预测需求和补充存货的合适水平取决于供应商。供应商和采购商共同形成的系统要求双方相互开放、共享资源。这一系统为企业提供了三种优势：一是保持较低的存货水平；二是可以减少缺货的风险；三是必须增加支付方式。供应商通过与采购商联合，在生产中负有责任，并能直接与消费者接触，了解消费者信息；从而获得利益，需要用适当的协议来巩固这种安排。这个协议要反映双方的能力、合作关系的性质各种支出的种类。具体说，要在协议中体现以下内容：
（1）仓储水平的最低和最高限度。
（2）明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护问题。
（3）数据的提供、预测、补给和仓储负责问题。
（4）库存财产权的分割和转移的原则。
（5）库存的准确目标，预估仓库年使用量。
（6）供应商为其他用途回收存货的相关情况。
（7）发票开取及支付的相关问题。
（8）任一方未能履行其职责的相应补救措施。
3.供应商管理库存法。
这是以通过双方密切合作形成使用，而供应商管理库存的方式由供应商使用，这种方式有对产品转移的管理有一些可用的方法，包括：
（1）使用第三方的资源，由采购商组织、第三方经营。
（2）使用供应商拥有所有权的车辆、设备，由第三方分销。
（3）使用采购商拥有所有权的车辆、设备，由第三方分销。
（4）由供应商组织的第三方分销。
（5）供应商通过拥有股权实行管理的分销。
（6）采购商通过拥有股权实行管理的分销。
做出采用哪一种方法的决定，可依据以下几点：
●供应商和采购商各自的实力。
●在流程中需要的第三方的实力。
●更换第三方分销商的难易程度。
●需要的配送规模和频率。
●每一种方法的总成本。
4.制造商管理库存法。
制造商管理库存法是指零售商将自己的物流中心或仓库的管理权由制造商代为实施，但所有权仍为零售商，这样零售商可以不从事具体的物流活动，并且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品的订货、进货、检验、保管、分拣、备货到销售整个业务流程的时间。
（四）建立分销渠道
一个产品的典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最后到零售商。因为批发商在分销中的双重角色，造成分销过程的复杂程度加深。一个批发商可以把货卖给零售商，也可以卖给其他次级批发商，可能起主导作用，这主要取决于三者在渠道中相应的市场力量、自身的财务优势以及与其他成员的合作关系等。如果消费者普遍认同某一制造商的品牌和产品，那么该制造商就具有市场力量，批发零售商就会乐于销售或代理它们的产品。而如果一个零售商具有一定的规模和相当的资金优势，并拥有一定范围的顾客群，那么它在渠道结构中就具有重要影响和强大的优势。
在具体设计渠道结构时，管理者必须考虑以下因素：
1.市场覆盖率目标。
主要包括：
（1）需要了解潜在客户群的购买动机，以便选择能最有效地实现销售功能的中间商。
（2）要选择适合不同类型产品的分销方式。对于某些低值消费品，如面包、汽水等，影响购买的首要因素是“方便易得”，所以采取密集分销的方法，在商店、超市、街头小店等场所大量分销，而汽车、服装、家电用品等品牌产品，为保证品牌形象和服务质量，通常采用选择性配送或独家代理的方式进行。
（3）要考虑所选中间商的物流能力和容量，是否具备所需的专用设备，以及是否具有与企业共同成长的能力等。
（4）企业需要考虑有关方法和措施对渠道成员进行一定程度的控制，以保证产品和售后服务的质量，确保企业的长远利益。
2.产品特征。
分销渠道中销售的主要是产品或服务，因此，渠道设计中需要重点考虑产品特征。一般来说，渠道的设计者需要分析产品的9种特性，分别为：
（1）产品价值。
（2）产品的技术特性。
（3）市场对产品的认同程度。
（4）产品的可替代性。
（5）产品的体积。
（6）产品是否容易腐烂变质。
（7）产品市场集中程度。
（8）产品的季节性。
（9）产品系列的深度和广度，即产品系列覆盖的范围和专业化程度等。
3.客户服务目标。
客户服务是营销组合中最重要的因素，它可以使产品产生差异化或影响产品的市场价格。客户，服务是一个复杂的概念，为了在分销渠道中获得高水平的客户服务，在渠道设计中，需要考虑产品的可获得性；订单处理周期；客户与制造商品之间的信息沟通能力。
4.利润。
渠道设计过程中，设计者可以先设计出一些渠道结构的备选方案，然后以每个方案的成本和收益（估计值）为基础，用财务会计的方法（如方案的可分配利润，边际收益等）判断哪个方案较优或最优。
五、供应链设计的七个原则
在设计供应链的过程中，企业应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计能够满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。
（一）沟通原则
在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。
（二）简洁性原则
简洁性是供应链设计的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速反应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。
（三）集优原则
供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源共用的目的。每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元（独立制造岛）。这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。
（四）协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，建立战略伙伴关系的合作关系模型是实现供应链最佳效能的保证。
（五）不确定性原则
不确定性在供应链中随处可见。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存和提高服务水平之间的矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精确度和时效性，对降低不确定性的影响都是极为重要的。
（六）创新性原则
创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。进行创新设计时要注意几点：
（1）创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致。
（2）要从市场需求的实际出发，综合运用企业的能力和优势。
（3）发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势。
（4）建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。
（七）战略性原则
供应链的设计应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链设计的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。
六、供应链设计的八个步骤
1.分析市场竞争环境。
分析市场竞争环境的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户和竞争者产生的压力。这一步骤的要领是每一产品按重要性排列的市场特征，同时对于市场的不确定性要有分析和评价。
2.总结、分析企业现状。
主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
3.提出供应链设计项目。
针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。
4.提出供应链设计的目标。
主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡时（这两个目标往往有冲突），还应包括以下目标：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。
5.分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。
供应链中的成员组成分析，主要包括制造工厂、设备工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。
6.分析和评价供应链设计的技术可能性。
这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步。在可行性分析的基础上，要结合本企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。
7.设计供应链主要解决的问题。
设计供应链要解决的主要问题包括：
（1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。
（2）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。
（3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理问题）。
（4）分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）。
（5）信息管理系统设计。
（6）物流管理系统设计等。
在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、控制图、模拟和设计软件等。
8.测试检验。
检验供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行。
七、供应链的两种管理方法
供应链的管理方法很多，以下主要介绍的是 QR（快速反应）、ECR两种方法。
（一）QR管理方法
QR的含义是快速响应（Quick Response），是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。一般说来，供应链中的共同目标包括：（1）提高顾客服务水平。即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。（2）降低供应链的总成本。增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
1.快速反应对厂商的优点。
（1）更好的顾客服务。
（2）降低了流通费用。
（3）降低了管理费用。
（4）更好的生产计划。
2.快速反应对零售商的优点。
（1）提高了销售额。
（2）减少了削价的损失。
（3）降低了采购成本。
（4）降低了流通费用。
（5）加快了库存周转。
（6）降低了管理成本。
（二）ECR管理方法
ECR是 Effic ient Consumer Response的简写，它是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。
应用 ECR时必须遵守5个基本原则：
（1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。
（2）ECR必须由相关的商业带头人启动。
（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。
（4）产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所产品。
（5）必须建立共同的成果评价体系。
八、供应链管理发展的趋势
供应链管理实际上就是将物流管理功能集成的概念从单个企业拓展到供应链上的所有企业，以此来降低成本和风险，将企业资源在供应链成员之间平衡和调配等手段，来提升整个供应链的效率，从而增强自己的竞争实力。随着企业经营业务全球化的趋势日益明显，信息技术的飞速发展，这一切都导致供应链管理与发展呈现出新的特点，即信息化、联盟化与全球化。
信息系统的建设是整个企业业务流程的重组。每一次信息系统的革命，带来的是企业运作方式的转变，而不仅仅是为经营管理决策提供参考和信息支持。所以，如何在强化信息系统建设的同时改变企业运作的方式，是所有企业在信息化建设时应当考虑的关键性要素。换句话说，并不是信息系统的建立就能实现物流供应链管理的高绩效，而是以信息系统为支点，将现代管理观念和业务流程的重组结合起来，才能产生飞跃性的绩效提升。否则，这种巨额的信息投资，不仅不能带来物流管理上的效益，反而拖累了企业的长远发展。作为一个不断追求发展的企业，信息化的发展并不仅仅是一时的，而是一个永久的课题，其中的动机绝不是为了追求表面的现代化，而是如何根据市场的变化和发展，不断发现问题，不断利用现代化的手段来有效、彻底的实现业务革新。
供应链管理的联盟化，即协同化，是指供应链上各个实体打破单个企业的绩效界线，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行的联盟结构。联盟化战略是在竞争中实现的，体现了竞争的活力，可以达到资源的优化组合，提高整个社会的经济效益，是供应链管理的发展趋势。
在经济全球化趋势进一步强化的社会里，供应链管理也必须是全球化的，并趋向于无国界全球性的供应链管理与国内的供应链管理基本一致，只是全球性供应链管理的地区更广，情况更为复杂，如能及时开展全球化的供应链管理，将能获取更大的利益。如采用国外廉价的配件或成熟的分销渠道，同样也能为企业降低成本与提高业绩国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商—制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
（1）供应链管理系统的设计。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来。
（2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDl）、因特网等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电于接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
（3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
（4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同运作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
（5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同，新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
质量，什么是质量？质量就是生命，质量就是声誉，质量就是效益。
———爱德华·戴明
