由于社会主流文化的影响，也由于主体自身原因的问题，我国整个市场微观主体没有实现人力资源管理的本来作用。据了解，我国的众多企业虽然已经挂上了“人力资源管理部”（Hu-manResource Management）的牌子，但其实质仍旧在进行着传统的“人事管理工作”（PersonelManagement）。寿险公司虽然也存在上述问题，但却已经开始实现了人事管理向人力资源管理的进化并取得了一定的效果。为什么寿险公司会出现这种领先的趋势呢？原因主要体现在以下三个方面：
（1）企业作为市场经济的微观主体，众多国有企业的各种问题积重难返，很难快速地采纳现代人力资源管理理念并配套相应的制度。而我国的寿险公司从分业经营开始也不过10年多的时间，从成立伊始便在激烈的竞争环境中成长，最快地接触和实施了人力资源管理，虽然尚不能与经营了几百年的外资公司媲美，但也在一定程度上实现了人力资源管理功能，并日趋完善。
（2）高层管理者对于人力资源管理的重视与推进为寿险公司提供了良好的运作与发展平台。一些寿险公司高层管理者对现代管理制度的深刻理解与把握使他们深知人力资源管理对于企业发展的重要意义，从寿险公司最高层给予了最大的关注与支持。
（3）寿险公司因其历史原因，员工队伍有年轻化、专业化、国际化的特征，在一定程度上易于接受、理解现代人力资源管理的本质与意义所在，为公司人力资源管理提供了最为广阔的基础。
与国内其他企业一样，我国寿险公司的人力资源管理还存在一些亟待解决的问题，主要有以下四方面。
（一）部分中高层管理人员对人力资源管理认识不足
部分寿险公司中高层管理人员认为，人力资源管理是人力资源部的工作，与他们无关，但事实上他们是最直接的“人力资源经理”。寿险公司要提高自身的人力资源管理水平，全部员工的人力资源管理意识培养是至关重要的一环，只有直线经理、员工懂得人力资源管理对他们的意义，才会真正接受人力资源管理，保证人力资源管理工作在效率与收益的层面上开展。
其解决方案是对经理与员工进行人力资源管理的全方位培训。为了保证培训的独立性，应通过外请咨询公司运作。为保证培训的有效性，培训结束后应立刻给予经理与员工以施展培训收获的机会巩固结果，同时请公司最高层加以强调和解释对执行的要求，在全体员工范围内形成对人力资源管理从理念上理解的氛围；与此同时，人力资源部制定公司内部的“经理人手册”，其内容是明确人力资源部与直线经理的职责分工，作为指导发放至直线经理。
（二）人才稀缺
未来3~5年，是我国加入 WTO以后寿险业的转型时期，寿险业在此过程中主要将通过完善、提高自身管理能力和经营效率来发展壮大本土保险市场，然而与其他行业一样，首先面对的就是人才资源匮乏与激烈的竞争。寿险市场需要大量的尤其是精算、营销、两核、财务和投资方面的专业技术人才。但目前寿险业自身发展所积累的人才的数量、素养以及培养速度都无法满足未来寿险业发展的需求。
人才稀缺，一方面会导致寿险公司之间，尤其是新成立的公司向已经相对成熟的公司进行激烈的挖角；另一方面人才高素质的诉求迫使有实力的公司引进大量的海外保险人才。人才的竞争将聚焦在营销、产品开发、销售管理等前线职能岗位与投资、财务、两核、客户服务等后线专业岗位上。
寿险业竞争主体快速增加、业务急剧膨胀，而人才数量却没有显著增长。随着我国寿险业高速发展而成长起来的“业界精英”成为中外寿险公司竞争的对象，可是这些伴随着我国寿险业发展而产生的人才毕竟相对于整个行业的需要等于杯水车薪。同时，市场也出现了可喜的动向，即高校开始注重保险人才的培育，从近期外资公司的人才招聘动向可以看出，虽然具有多年从业经验的保险人才更受欢迎，但是没有从业经验、知识结构完整的学生同样受到市场的青睐。但高校培养的保险人才距离学以致用还有相当的差距，系统的培养尚待完善，还不能满足寿险业目前快速发展的需要。
除市场发展自然培育优秀人才以及市场价格导致人才流动分配外，寿险公司自身人才培养发展机制至关重要。例如，90%以上的世界500强公司CEO是由公司内部产生的。通过招聘得到优秀人才是受市场诸多因素限制的，而且寿险公司目前的招聘手段也很难做到找到足以支撑公司发展的优秀人才。寿险公司必须通过自身的人才继任计划以及从员工中发展来实现良性的人才供给机制。
（三）员工流动率高
目前，寿险公司的员工流动率远远高于市场其他行业的平均水平。其根本原因在于寿险行业真正发展的时间很短，积累的人才较少，在有限的市场人力资源供给情况下，竞争主体增加很快，对人才的需求竞争加剧，客观上导致了寿险公司人员潜在流动性很强。要降低流动率，留住人才，首先需要完善公司的激励机制，如薪资福利计划等。
不可否认，当前新公司进入市场后吸引人才的政策均是提供较高的薪资福利待遇，但是这种方法并不能长久，主要是因为薪资福利因素属于最容易引起满意度降低的因素，况且人力成本属于刚性成本范围，一旦提高很难下降。在这种情况下，寿险公司更应该考虑的是满足人们更高层次需求部分的策略，例如，提供具有诱惑力的职位，为员工创造简单、和谐的工作环境等方式，提高员工对企业的自豪感与忠诚度。有数据表明，IBM、Shell、Motorola等公司的薪资待遇在公司中并不很高，但其员工流动率很低，就是因为公司员工认为在这样有名气和有吸引力的公司工作本身就是个人价值的一种体现，同时，这些公司又为员工提供了近乎完美的培训与成长空间和良好的工作环境。
（四）高级人才的培育与留任较难
国内寿险公司在高级人才的培育和留任方面较为欠缺，很多公司目前还停留在简单地通过主管领导判断人才、到市场直接“挖”人等做法，对人才缺少系统规划。
在国际知名公司里，高级人才的培育和留任工作一般称为“领导力发展”（LeadershipDevelopment），例如，通用电气公司的领导力发展研究中心以及著名的“C类会议”均是讨论人才与考核人才、发展人才的重要机构和工具；联合利华等企业同样形成了自身的人才良性供给发展机制。
下面介绍一个较好的解决方案。公司的高层管理者应该坐下来，认真回顾，到底谁是符合公司需要的人才，公司现在有多少这样的人才，要怎样培育这样的人才，最后如何留住他们并创造良好的绩效。
在选定人才及培养对象时，公司应该根据自身所需要员工具备的核心能力以及岗位需求的专业能力两个方面来甄别遴选员工，这里有一系列的工具可供选择。表3-5是一家企业在挑选具有培养潜质人员时应用的一张图表。从该图表中可以看出，公司在筛选人才进行培养时，在不同的阶段对必备素质进行不同方面的开发与训练。
针对需要培养的人才，公司应制定成套的培训与发展制度，从业务管理、流程设计、管理体系、团队建设、沟通发展等全方位进行培训，并辅以岗位之间、公司之间、地区之间的轮岗运作，使员工沿着逐步成长为自我管理者、他人管理者、优秀团队管理者的方向前进，同时，公司也实现了对人才的发挥潜力、提升潜力、挖掘潜力的过程，为他们制定清晰的职业发展道路，公司也成为一个大力培养可以带领团队进行奋斗的人才的组织，实现人才的良性循环机制。
人才的留任与继任计划至关重要。对于人才留任除前面所述的薪资体系留住人才外，期权制与股份制同样是留住人才的有效手段，这在后文部分也会有论述。抛开物质利益以外，按照马斯洛需求层次理论，人才还有更高层次的需求———追求个人发展，公司人才的职业发展规划、良好的员工职业发展路径是留住人才的关键点。首先要对人才进行区分，对不同区域的人员采取不同的发展规划，对A类员工大力提拔，使其在更高层次的岗位上对公司做出贡献；对具备潜质的人才进行不间断的指导与评核机制，定期沟通，为他们的职业发展提供建议，使他们成为公司有力的后备力量，也通过此动作完成留才计划；对于需要提高的人员进行改进计划的培训，帮助他们提升能力适应岗位要求；同时，对于真正不能适应岗位需求的要有退出机制，这样才能保证公司经营、人才发展在公平的舞台上进行。
从人力资源控制风险的角度来看，人才流失是公司需要防范并加以准备的风险，很多因素会导致人才流动，公司很难像对待其他资源一样具备完全的控制权。人才储备机制是公司降低风险的一个重要手段，通过对关键岗位人才的有效储备，既能够快速填补公司人才流失的空缺，实现正常运转之外，也为员工的职业规划实现提供了基础。
