中小企业的发展关键是要在市场上求得一席之地。如何有效地根据中小企业的自身特点，选定中小企业行之有效的市场竞争策略，是中小企业能否顺利发展的重要因素。在买方市场的今天，研究市场问题尤为重要。本章力图通过中小企业的产品创新及其产品市场营销特点，中小企业定位及市场战略的研究，对这一问题给予回答。
7.1中小企业产品创新
产品是任何企业进行市场操作的载体。然而，仅靠增加产品产量，然后压低价格倾销这种做法，在成熟的市场经济体制下已非明智。以前中国的彩电行业曾经打过价格战，结果只是使得该行业成为微利地带而已。要想在市场上取胜，关键还要在创新产品上做好这第一步的功夫，要依靠科技进步，依靠卓越的产品及相关服务去占领市场。
7.1.1产品与新产品
现代经营理念认为，产品是实物和服务的有机整合体，它是生产经营者制造的一组使用价值及使消费者选择使用该价值的劳务的总称。新产品是指产品的功能用途，及其物理属性和化学属性等维度与旧的产品有着明显优越的使用价值。
新产品是一个组合概念，新产品是一种时尚、一种理念、一种标志、一种服务、一种新颖。新产品是制造商与市场链交互作用的产物，它面向终极市场，检验于终极市场。新产品必须能给市场带来新的利益点，也就是说新的卖点，要么功能加强，要么使用方便，要么物有所值，要么外观设计美观等。它必须使市场接受它后有一种较以前接受旧产品时多了东西的感觉，这时，我们说新产品是成功的。
7.1.2中小企业必须开发新产品
市场是中小企业生存的客观条件。中小企业很难像大型企业那样拥有多元化市场，中小企业做市场必须是能找到属于自己的细分市场。在这个特别的领域充分展示自己的亮丽风采，不断开拓，做出成绩，站稳脚跟。而要做到这一点，就要不断在推陈出新上下工夫。要做到“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”，打好主动仗，不断开发适合社会需要的新产品。只有如此，中小企业才能取得相对的竞争优势，在市场上立于不败之地。特别是在今年知识经济时代，科学技术自身的加速及资讯产业的飞速发展，大大缩短了产品升级换代的周期。一些高科技电子产品，真可谓是朝金夕土，跟得上就发，跟不上就趴。一款新手机，今年卖2000元，明年仅值500元，这已经成为我们这个时代的一个特征。我们这个世界今天已经没有市场上的权威，谁都不可能守业，而是要创业、创业、再创业。声名一时的美国王安电脑公司，很快从“电脑王国”位子上跌落下来，主要原因就是未能注重新产品的开发。
7.1.3中小企业开发新产品的方向选择
好的开始是成功的一半。市场不讲究过程，它只看你的结果。在开发新产品时，必须选择一个好的方向，也可同时选择多个方向，更要注重研究社会变化。众所周知，21世纪的竞争主要是文化竞争。而文化是有内涵的，那不是随随便便的事情，有的人开饭馆，挂上毛主席像，服务生穿着绿军装，店牌写上知青饭店，结果真知青来怀旧，假知青来猎奇，很是红火，这就是文化之内蕴。当前，中小企业产品创新主要有这么几个方向：
（1）便捷化。如日常用品、旅游产品，就要携带方便，使用简单，要向微型化方向迈进，如计算机、手机等产品。
（2）观赏性。有些商品不仅要具有实用价值的创新，而且要在外观设计上推陈出新。例如家具、灯具、电扇等产品，它们陪伴人们度过人生的大部分时间，这就不仅要求实用，而且赏心悦目。最好能成为一件艺术品，营造一种高贵、典雅、温馨的生活环境。
（3）自动化。现在人们的生活节奏越来越快，人们的精力主要用于其主业的发展，对一些繁琐事务的处理显得越来越不耐烦。而随着电脑技术的发展，为生活的自动化提供了物质的可能性，例如自动门、自动取款机、自动柜员机等。
（4）节能化。当今人们的收入虽然大大提高，但人们的各项支出也大幅提升。因此，中产阶级这一市场主体对节约的要求不容忽视，而且节能型产品有利于环境保护，这也是一个卖点。有的时候，节能型产品还能从政府部门获得支持。
（5）套餐化。开发某件新产品，可能在与其他产品的协调上产生麻烦，因而形成市场障碍，例如，某企业生产一种新型办公桌，但其他配套工具没有，顾客买回去后，会发现一只仙鹤立鸡群。不协调即不美丽，不美丽即不舒服，当这种情况在购买之前被预见到时，那你的产品就卖不动了。所以聪明的厂商应该搞一条龙开发，系列化产品。
7.1.4中小企业开发新产品的主要方式
开发新产品对于中小企业来讲不是坐而论道，也不是主观臆想，而是基于企业自身的科技水平与生产能力。一般而言，中小企业产品创新有这么几种方式：
（1）模仿。通过购买外部的新技术新产品，以填补市场空白。这样做的好处是节约了开发时间，减少了研制费用的风险。但是，在模仿创新时，要注意技术上的先进性与经济上的合理性。
（2）自创与模仿相结合。这种方式着眼于对外部技术的消化、吸收和综合利用，着眼于通过研究外部技术，使企业自身的科研创新能力得到引导、提高。
（3）自主创新。这种创新方式是企业依据技术自身发展的逻辑趋势，结合市场需求，依靠自身科技人员与实验设施，革新性地对产品的一系列特性进行升级换代而创造出的令人耳目一新的产品。这种方式高风险、高回报，要求企业要有一定的实力和技术力量。
新产品还需要经过市场上的惊人一跃，才能判定它到底是公主还是灰姑娘，是白天鹅还是丑小鸭。这是一个花样百出，怪招不怪的卖家的世界，买家的舞台。每个生产商都在想尽各种各样的招数来吸引消费者的眼球，来掏消费者的腰包。一般而言，推介自己的新产品有以下五种基本策略：
1.竞争策略。一是要敢为人先，引导潮流，在公众中造成第一印象概念。二是要以质取胜，苦练内功，精益求精，孜孜不倦地在质量、性能上做文章。真金不怕火炼。优秀产生信誉，信誉产生商机，商机产生生机。三是以廉取胜，廉的基础是提高劳动生产率，降低成本，但廉的前提或界限是优质。要让人相信并检验“廉价有好货”这一提法在你的产品上是否真实。
2.促销策略。“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。现在你走在大街上也好，坐在家里也罢，真是广告满天飞，报纸天天吹，促销到处搞，推销员到处跑。总而言之，促销方略主要有：（1）做广告。现在到处都是广告，电视、报纸、街牌、宣传车、车身、无线电广播、因特网等成为家喻户晓的广告媒体，广告已日益成为决定一个厂家成功与否的重要力量。（2）人员推销。现在很多企业都在大把大把花钱招人搞市场营销，直接把产品的相关信息面对面传达给客户。（3）会议促销。企业可以通过参加各种各样的贸易会、交易会、博览会等，展示自己的新产品，借以扩大影响，吸引订单。
3.定价策略。价格大概是一般消费者在买一件东西时首先要确定的一个因素。因此，价格决定直接关联着产品的销售状况。针对产品的不同状况，可以采取两种不同的价位办法：①低价策略。用低价格的方式，迅速渗透市场，使新的产品为广大消费者所了解、接受，当该产品成为时尚后，马上推出早已准备好的升级版的该产品，借以提升价格，获取利润。②高价策略。价格策略并不一定都是低价策略，一切围绕着如何使企业获得最佳经营成果而定。若新产品一时市场占优，无可匹敌，那么可以采取高价策略，取得超额利润。
7.1.5中小企业产品创新的原则
1.目标性原则
设计产品创新评价指标体系的目标是：从整体上把握企业产品创新活动的状况，设立影响产品创新的因素，从而进行评价，找出创新能力薄弱的环节，了解企业竞争实力，促进创新能力的提高。这也有利于政府把握产品创新活动规律来制定相关经济政策。
2.整体性原则
产品创新能力作为一个整体，反映创新能力的各个方面：R＆D能力、创新管理能力、信息化水平制造能力、营销能力、产出能力、集成创新水平等，环境效益作为它的子系统，主子系统有机地结合，协调统一，较全面地反映产品创新的基本状态。
3.实体性原则
指标体系设计简明扼要，定义明确，在科学合理性的基础上，既要考虑其比较、分析和综合评价的功能性，还要考虑能够提供产品创新数据资料的可能性，对设计的指标能够进行有效测度和统计。
4.探索性原则
由于产品创新评价体系是目前国内外都在探索研究的课题，我们所建立的中小企业产品创新测度指标体系是在传统评价产品创新能力的基础上，综合现代企业产品信息化、集成化、绿色化的趋势探索构建的。
5.经济、社会效益统一原则
社会效益与经济效益是辩证统一的，企业在满足社会需要，追求工业效益快速增长的时候，必须处理好与生态环境的关系。“绿色创新”概念已深入人心，企业可持续发展是我们追求的最终目标。
6.准确性原则
这是设计指标体系的基本原则，是确保评估结果准确合理的基础。产品创新指标内容含义要建立在科学的技术创新理论上，表达上要精确明了且科学规范。
7.可比性原则
一套指标体系是对多个企业产品创新进行综合评估，因此在选择指标时要充分考虑各企业产品创新统计指标的差异。指标的名称、含义、统计口径和范围尽可能标准化，以保证指标的可比性。
8.定性、定量分析相统一原则
描述企业的产品创新能力不仅需要反映其经济方面的定量指标，还需要反映其特性程度及经验性的定性指标。因此指标体系的建立，必须将定性与定量指标相结合。能够量化的指标，应尽可能量化，对于不能量化的指标，则不要过分追求量化，以保证整个系统评价的真实可靠性。
9.独立性原则
构建的中小企业产品创新测度指标体系中各测度指标之间应尽量避免显见的包容关系，应具有相互独立性，以避免相关指标的重复计算，从而使测度工作简化及测度结果更加客观准确。
7.1.6中小企业产品创新测度指标体系的构建
根据中小企业产品创新活动的一般规律和特征，综合现代企业产品创新活动的重要方面和关键环节，构建中小企业产品创新测度指标体系包括以下八个方面：
1.R＆D能力（A指标体系）
它是产品创新能力的根本要素，用以下分指标表示：R＆D活动中产品研发人员比例A1用“研发人员总数/企业职工总数”计算；研发经费比例A2用“研发经费/新产品销售收入”计算；专利拥有数A3、自主创新产品数A4和对引进技术改进数A5反映企业的技术积累能力；绿色产品开发水平A6反映企业在研发过程中开发绿色产品的程度；R＆D人员对绿色问题的重视程度A7反映“绿色”创新在R＆D阶段的重视程度；美学设计能力A8反映研发过程中对产品外观设计美化的能力。
2.信息化水平（B指标体系）
信息化是企业现代化的重要标志和推动力量，是提高企业经济效益和竞争力的重要因素。评价企业信息化水平可由以下分指标表示：信息技术普及率B1用“掌握信息技术的员工数/企业职工总数”来计算；信息技术对新产品研发的支持水平B2表示企业在新产品研究和开发过程中信息技术的应用程度；计算机辅助设计/辅助制造普及率B3表示采用CAD/CAM技术的产品总数占企业总产品数的百分比。办公自动化设备B4表示办公借助先进的科学技术设备来提高工作效率和质量的水平；生产过程自动化水平B5反映生产过程中实现自控的程度；企业基本数据建设水平B6根据企业建立数据库的数量和质量进行评价；企业外部信息资源的利用B7表示对技术、客户、市场等外部信息及时了解并迅速反映的能力；电子商务应用水平B8反映企业通过互联网进行商务贸易的能力水平。
3.营销能力（C指标体系）
营销能力反映消费者接受新产品的能力。强大的营销能力可以使企业获得较好的经济效益，使创新最终得以实现。用以下分指标表示：对用户的了解程度C1指企业主动获得用户需求的信息，使用信息的努力程度；潜在的需求分析C2、竞争对手分析C3和技术发展趋势分析C4反映企业对市场的研究水平；创新产品的竞争性C5反映新产品被市场接受的难度；营销人员比例C6用“营销人员总数/企业职工总数”计算；营销费用比例C7用“营销费用/新产品销售收入”计算；分销网络化程度C8反映企业销售网络对新产品上市，扩大销售规模和信息反馈的及时性与准确性所起的作用；营销体制的适合度C9反映企业在广告宣传等促销方式选择的适宜度；用户对绿色产品的认可程度C10反映用户对绿色产品接受与欢迎程度。
4.综合创新水平（D指标体系）
随着科学技术的迅猛发展，产品创新集成将成为企业借助科学管理手段的综合运用推动产品创新的利器。用以下分指标表示：研发、营销和制造部门之间交流程度D1表示各部门之间的协调。企业与用户交流程度D2指企业以从用户那里得到的需求信息反馈，作为产品创新的依据；企业与供应商交流程度D3指为了减少制造时的困难和装配时的错误导致工程必须修改，在开发时就应重视与供应商的协作交流；技术系统匹配程度D4指产品各分支技术在结合后发挥整体功能程度；技术系统冗余度D5指技术系统内各分支技术集成后可放弃的技术所占比例，技术系统冗余度的逐步减少说明了产品的不断成熟和技术的进步；“T”型人才充足度D6反映企业需要的既有深厚的专业技术还具有其他方面宽广知识基础的人才数量；技术文档充足度D7是指对企业实施新产品计划有着重要意义的相关技术文档所积累的数量；技术文档使用程度D8反映知识集成过程中显性和隐性知识的互为转换，体现了员工之间或员工与外部环境的知识流动。
5.创新管理能力（E指标体系）
产品创新的实施离不开管理，好的创新管理水平能够焕发和激起创新活动的积极性，协调产品创新的各个环节，使企业内部及企业与外界之间进行更好的沟通和合作。用以下分指标表示：企业领导的创新欲望和责任心E1反映企业领导在产品创新中的牵头作用；技术产品开发机制E2与企业凝聚力程度E3反映员工对创新的主动性和积极性；组织文化和气氛E4反映产品创新的内部环境和氛围，包括创新观念；产学研合作水平程度E5反映企业和大学或科研机构的沟通协调对产品创新的作用；产品创新活动评估能力E6指企业减少产品创新不确定性和风险的能力；绿色战略的实施程度E7是指企业进行可持续发展实施绿色战略的程度。
6.生产能力（F指标体系）
生产能力是将研究开发成果转化为符合设计要求的可批量生产产品的能力。用以下分指标表示：生产人员比例F1用“生产人员总数/企业职工总数”计算；主要生产设备水平F2表示生产产品主要设备的先进程度；生产人员技术等级F3反映生产人员的素质；产品生产周期F4反映产品从初始原料投入到产品完成所需要的时间；计量测试与标准化水平F5反映产品质量测试及标准化水平；生产过程建立物料/废物循环系统的水平F6反映企业生产过程中对环境的保护水平。
7.产出能力（G指标体系）
产出能力突出显示企业产品创新能力要素组合的效果。用以下分指标表示：新产品销售份额G1用“新产品销售收入/销售收入”计算；新产品的出口份额G2用“出口产品销售收入/销售收入”计算；新产品利税率G3用“新产品利税/企业产品总利税”计算；新产品增加值比重G4用“新产品增加值/总产品增加值”计算；技术贸易指数G5用“技术净收入/（技术购入额 技术售出额）”计算；产品成本降低率G6用“新产品成本降低率/原产品成本”计算；绿色产品对企业新增市场份额大小G7表示绿色产品所扩大的市场份额数量。
8.生态效益（H指标体系）
企业进行产品创新不但考虑经济效益，还要考虑其对环境的影响和作用，因此要评价环境效益。用以下分指标表示：产品的原料利用率H1用“使用原料生产出的产品数量/实际耗用的原料数量”计算；产品的能源利用率H2用“使用能源生产的产品数量/实际耗用的能源数量”计算；产品的服务强度H3指每单位产品所提供的服务效能，根据产品的功能性、可回收性与同行业的平均水平的比较来评判；原料的可回收率H4定义为可回收原料的成本占产品原料总成本的比率；产品的排放物效率H5指每单位排放物所创造的利润额；污染成本率H6指每年因污染所支付的成本占产品总成本的比率；环保投入资金率H7指企业环保资金投入占企业总投入的比例。
7.2中小企业市场特点与市场定位
从微观的角度来看，市场是不确定的、模糊的。中小企业在进行市场创新时，有三点要加以注意。
7.2.1市场需求不可能精确预测
事物的发展是非线性的。中小企业致力于实行“夹缝策略”，它所开发出的市场一般是新市场，属于引导性需求，然而究竟这一开拓实际效用如何，很难准确地察知。首先，消费者并不存在一个理性决策模式，它不能被指望根据一定信息而做出对某个产品的选择。消费者就是消费者，他们不是专家，他们受认知水平、习惯势力的支配，因而他们本身及由他们得来的信息对厂家来讲是有弹性的。其次，厂家在做任何调查时立场不可能是完全客观的，是基于自身的相关知识而进行调研的，这在客观上引导了所采集信息的类型化。
7.2.2市场创新的最高境界是形成事实的技术标准
产品的创新固然是市场创新的逻辑起点，但并不是说产品可以以技术发展的可能性为依据而一往无前，而是要以消费者的需求和有效需求为标准，不能搞屠龙术。然而顾客并不能单独做出这个标准的版本，而是顾客在对某类产品进行消费时，对这类产品中的某个品牌形成喜好，这个品牌的相关参数将构成事实的技术标准。那么谁会获此殊荣呢？是早行人。新产品的相互依存非常高，一旦标准形成，早行者将获得非常丰厚的利润，即使后来者的相关产品性能并不比早行者的差。
7.2.3中小企业市场创新的市场障碍
随着技术创新及相应产品创新的加快，使得新一代产品对旧一代产品的淘汰周期变短，而根据一般经验，新产品价格也不能维持太久，于是精明的消费者预期其延后一段时间消费，可能会在价格上得到补偿，这给市场创新造成了两难。另一方面，消费者对已有产品的消费习惯、依赖感情及相关的学习成本也可能阻止他去接受新的产品，因为上一代产品已经融入了消费者的生活和工作中去了。再者就是人们对新产品的距离，消费者在购买新产品时总会担心其性能、安全性、售后服务等一系列问题，于是推迟购买以期降低风险。
中小企业在策划自己的市场方案时，一定要选择好一个准确的市场定位。中小企业要善于以己之长，攻敌之短，集中优势兵力，抢占一块地盘。中小企业在技术力量、资金实力及规模上都处于次级水平，因此必须基于这一点去研究市场。心有余而力不足是人世间最大的不幸。在市场上特别是新旧产品更新换代之际，存在着很多“战略空白”，“自由想象空间”，正如人类历史在重大的转型时期，如战国时期会产生群雄逐鹿，百家争鸣的盛况。之所以如此，是因为这时市场与人们一样失掉了规范，谁都可以跳出来。在这些机会里，中小企业要善于抓住一点，不断努力，开辟新市场，占领新优势。如武汉农科所在敏锐地把握住绿色食品走俏这一市场事实后，针对人们在购买蔬菜时并无恰当办法获取其含药量信息，开发出一种“菜药量检测计”，推向市场，大获成功。
在市场竞争的条件下，不平衡是永远的规律，垄断只是相对的、阶段性的，没有哪个企业能拥有完全的信息来独自享用一切。社会发展日新月异，孕育出大量的机会，中小企业要善于调动思维，敏锐地把握机遇，去进行一个充满奇迹和人生搏斗的生命历程。
7.3中小企业市场创新
7.3.1市场创新的观念
首先，新产品的开发意味着新市场的开发，因而必须将两者统筹安排、协调推进。在产品研发过程中不断输入市场参数，同时要研究推出新产品的时机，预先做好工作，达到一种“我等你已经等了好久”的情感效果。其次，要把握消费者的消费预期，新产品卖不动，消费者一时难以接受，厂商不可以等消费者提高认识，改变想法，而是要主动出击，通过深入浅出的、形象的方法，将新产品的优越性表述给大众。雀巢咖啡有一个很不错的做法，公司为了让大众了解其公司新产品，在特约经销商那儿，向顾客派发冲好的咖啡一小杯，这样，顾客便自然了解了他们的产品。
7.3.2寻求细分市场
所谓细分市场是将消费者按一定的标准进行划分而得出的特定消费者群体。如学生即构成一个细分市场，白领阶层也构成一个消费者细分市场。他们拥有相近的需求和相同的购买力。中小企业抓住一个细分市场，了解这一群体的需求变化，可以为企业研究开发新产品提供较为可靠的参照。另一方面，在采取市场营销时也将更有针对性，因而所取得的效果也就相对较佳。
7.3.3中小企业市场战略
市场竞争及创新离不开对市场战略的依托。企业可选择的市场战略主要有以下两种：
1.控潜式市场战略。它是指中小企业利用现有产品和市场潜力，充分发挥自己的优势，不断扩展自己的市场的方法。具体做法有两种：（1）市场渗透法。这种做法的基本思想是通过改善服务、完善产品，稳定老客户，刺激老客户的回头率；通过产品质量提高、产量增加、成本降低、价格适宜吸引新的顾客。（2）市场开发法。这是一种跨越目标细分市场的尝试。目的是利用原有产品争取新的消费者群体。当企业发现潜在顾客对其产品在某一点上可以产生关联的时候，这种市场开发法便可以被适用。如脑白金起初针对中老年人睡眠不佳、身虚体乏等，而喊出“今年春节不收礼，收礼只收脑白金”，但当它发现面临各类考试的学生也有睡眠质量不高、精神萎靡时，便及时打出“今年高考怎么办，喝脑白金最合算”。这样，就发现了一个新的经济增长点。
2.关联式市场战略。这是指企业在一定的技术基础上，同时推出带有互补性的、协同的产品或劳务的方法。在这种方略下，卖出一件产品，会同时带动两件或更多的产品，其具体做法主要有：（1）水平关联方法。企业在原有专业范围内，对原有产品进行配套、补缺、改善的系列产品开发即属此类。这种方法其产品的关联性较为明显。（2）纵向关联方法。当中小企业在某一点上做大做强之后，可以“东方即亮，将亮西方”，向较为熟悉的，技术上、工艺上具可能性的上游或下游发展。
7.3.4市场竞争战略
中小企业的市场地位不同，应采取适当的、相应的竞争策略。一般而言，中小企业的市场地位有三种：市场挑战者，市场跟进者，市场拾遗者。针对不同地位，有三种相应的竞争方略。
1.市场挑战者战略。首先要选定一个竞争对手，只有打得准，才能打得狠。这个选择并不是一拍脑袋就决定了的，是要经过认真调查研究的。这个对手有什么劣弱之处，从哪儿下手对付他，对付他的可能性、现实性如何，对自己能不能构成重大损伤，都是必须要加以研判的。此外，挑战对方如两军对垒，是个零和游戏，对手不会袖手旁观，他受了刺激会有反应，他会猛扑过来，这些在选定目标之时必须做有预案。须知商场就同战场，不是你亡就是我存。中小企业家必须学会SWOT分析法，能够了解自己的优势与劣势，准确把握住机会，能及时应对挑战。
当经过认真论证分析，选择好挑战目标后，还要采用具体的策略。主要有以下几种：（1）正面进攻。这是一种实力与实力的对话，它拼的是谁狠，谁能忍受，谁有耐久力。往往是你降价，我比你降得更多；你在市台做广告，我在省台做广告；你的产品能防潮，我的产品会游泳。这种硬碰硬的方式对中小企业而言可以偶一为之，但要慎重。当你知己知彼，有十足把握时，就要大胆出击，而不要贻误时机。（2）避实就虚。中小企业就其实力而言采取这种方式是较为理想的。这种方式旨在寻找对手的薄弱环节，往往能一招致胜。这些薄弱环节可以是新的或未被对手重视的需求，也可能是地理上的未被对手开拓的。（3）点状攻击。这种方式对实力不足的中小企业特别适用。中小企业通过在不同领域进行活动时，忽左忽右、了无规律的、看似无章法的冲击，使对手疲于应付，日久生麻痹，进而趁机抢占一席之地。
2.市场跟进者战略。鉴于挑战策略的风险性太大，不符合和气生财的常理，因而现在很多中小企业多采取跟进战略。一种做法是紧紧追随，即追随者在尽可能多的细分市场和领域模仿领先者，但并不对领先者妨碍，所以不会引起领先者的强力反对。再一种做法是遥遥尾随，若即若离，既有距离，又在主要市场和产品的开发、价格定位、促销方式等方面追随领先者。生于忧患，死于安乐，领先者喜欢这么一种竞争者存在。
3.市场拾遗者战略。很多中小企业无力与大企业发生角力，但其自有生身之道。他们通过寻找大企业所忽略的、不重视的市场，并有效地利用这一机会，为这一部分提供产品或服务，而在宏观上看，他们的作用刚好是大企业的补充。市场拾遗策略首先要找出这个“遗”在哪儿，这就要通过认真的市场调研。而且企业要确认这个“遗”潜存着相当的规模和购买力，有商业开发价值，同时又为大企业所轻视，而且本企业在这一方面刚好有长处或能形成这种长处。拾遗者必须走专业化的路子，如专门为小客户服务，专门生产某一种特色产品，提供一种或几种其他公司所没有的服务等。
7.4中小企业营销网络模式
营销网络的建设与管理和企业的成长发展关系密切。不管是规模巨大的明星企业，抑或规模很小的微型企业，今天都把营销网络的建设放在了重要的战略位置上。综观各类企业营销网络的现状，主要有两种选择，其一是直接营销网络模式，其二是间接营销网络模式。本文从分析比较间接营销网络和直接营销网络模式及其优缺点入手，探讨近年来兴起的综合立体营销网络模式，以期对中小企业营销网络模式的构建有所裨益。
7.4.1直接营销网络模式
在直接营销网络模式下，产品是“厂家――批发商或零售店（厂家专卖店）――消费者”，厂家以制造商的身份转向流通，自身建立起庞大的营销体系，走近终端客户。
从间接营销到直接营销是一次渠道革命。大约从1997年开始，无论是规模宏大的巨型企业，还是规模很小的微型企业，都自觉不自觉地卷入一场渠道革命。在这场营销革命中，生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调整，重组新的营销渠道。中国家电著名品牌海尔集团，在销售渠道上经历了三部曲：先是依靠大型商场进行销售，然后是在经过挑选的百货商店里建立店中店或海尔专柜，后来则把目标转向建立海尔专卖店。
这种渠道革命在上个世纪二三十年代的美国发生过，60年代日本也发生过，而中国则是在90年代发生的。这场渠道革命的特点就是销售渠道重组，使销售渠道越来越短，有些大制造商设立自己的销售公司，直接向零售商进行批发销售；同时零售商规模越来越大，像连锁店这样大规模的零售商越来越倾向于直接从制造商进货。
参与这场渠道革命的企业也逐步尝到了甜头，他们发现随着渠道越来越短，他们距终端经销商和最终消费者越来越近，对市场就越了解，产品性能就越符合消费者的需要，产品价格就更加具有竞争能力，就能为消费者提供更满意、更及时的服务。
渠道革命的实质是服务。在现代营销中，服务越来越重要，“企业销售的不仅仅是产品，还包括信誉、感情”等市场所需的“商品功能”，这是现代营销的最基本理念之一。而在过长的销售渠道中，生产企业远离终端经销商和最终消费者，很难为其提供满意的服务，消费者也难于感受到生产企业的“感情”投入。
众多的生产企业参与这场渠道革命，向批发商提出了挑战。在渠道革命中批发商要获得在流通渠道中应有的地位，惟有进行职能创新，提供生产企业所不能提供或难于提供的新营销职能。
1.采用直接营销网络模式的优点
（1）形成自有的销售渠道和网络是步入稳健持续发展的关键条件。做营销不关注渠道和网络建设，企业会最终丧失市场。开发市场要开发自有的销售渠道和网络，有了它企业才会有坚实的市场份额和蒸蒸日上的销售业绩。反之，即使企业因为某种市场因素，能够取得好的销售业绩，但一旦竞争对手使用激烈的抗争措施，企业就会陷入被动。
（2）形成自有的销售渠道和网络是控制企业销售费用攀升，保持合理销售费用，提高企业经济效益的关键。与竞争对手共享的销售渠道和网络，一方面在一级批发商那里加剧了与竞争对手之间的竞争，另一方面更大的危害是在二级批发商那里导致同品牌的竞争（二级批发商为了提高自己的销售相互竞争），同品牌的竞争几乎都是价格竞争。前者导致销售费用上升，后者造成企业赢利能力下降，两者对企业的经济效益构成危害。
（3）在竞争日趋激烈的大环境下形成自有销售渠道和网络，是减轻竞争压力的有效途径。专有的价值就在于能够利益一致，风雨同舟，意味着竞争对手很难借用和染指。不下大力气建立这样的渠道和网络，企业在激烈的市场竞争中，就永无宁日。
（4）形成自有销售渠道和网络对企业的长远发展意义重大。人们大多认识到了品牌这种无形资产的价值，却往往忽视自有销售渠道和网络的价值。有了它，企业开发推广新产品和进行多元化战略就有了保障；有了它，企业的命运才能掌握在自己手里。
随着直接营销网络模式的兴起和成熟，国内几家著名品牌大型家电制造商均建立了庞大的自有营销网络，拥有了庞大队伍的终端销售体系。但在实际运作中也遇到了一系列的困惑和难题。
2.直接营销网络的不足
（1）自建的营销体系庞大而复杂，投入巨大，管理成本居高不下。国内几家著名品牌大型家电制造商为获得各区域市场，在东北、华北、西北、西南、中南和华南等各大区，设有大区总部，各省区设有分部，下设了上百个分销中心，管理着几千家到上万家专卖店。因此，人力、物力投资巨大，管理费用不断增加。这些大型家电制造商现在也开始认识到，直接营销模式使他们经营重心开始从制造业向流通业偏移。
（2）由于大型制造商过度向流通领域延伸和快速的成长，整个庞大的直接销售体系极可能出现短期或局部的系统失效。俗话说，物极必反。由于许多大型制造商经常被货物的流通困扰，因此，面对过度发育庞大的销售体系，如果对企业的成长缺乏有效的管理，如果营销网络体系缺乏文化和理念上的整合，如果企业在产品相关多元化道路上举步艰难，如果企业在营销模式的选择上不能连续地创新的话，这类企业极有可能在发展中使网络体系难以承受巨大的管理成本（营销的边际效益呈递减），最终造成系统失效的危机。在中国的保健品行业中，“三株”就是一个典型的实例。在其顶峰时期的1996年有80亿元的销售额，在15.6万人的企业员工中，营销网络体系中就占了13万人，1998年企业陷入困境。
（3）因为营销机构庞大，加剧了管理的难度和经营的风险，单个工作人员的边际效率呈递减趋势。由于销售领域的管理难度远远大于生产领域，因此，对营销体系管理者的要求极高，既要不断适应企业内外不断变化的环境，又要不断创新。从国内多家大型家电制造商的运作实际来看，人均销售和人均回款率在逐年降低。
7.4.2间接营销模式
在间接营销网络模式下产品通路是“厂家――经销商――批发商（可能还包括二、三 级批发商）――零售店――消费者”，在这个金字塔式的营销渠道中，经销商充当了制造商和消费者之间的桥梁和纽带，将厂家的产品和服务传递并扩散给广大消费者。多数经销商同时经营几个厂家几个品牌的相关产品。
以我国大型家电企业为例，长虹、春兰、格力、科龙和创维均为生产家电的大型企业，大规模地进行生产销售，他们曾采用了间接营销模式，主要是各省区通过掌握经销大户来控制市场，而各省区的经销大户也主要采取了打价格仗的方式，对市场以价升量，对厂家以量压价，这是一种较为初级的操作方式。但这在1996年之前的市场条件下，运作得很是成功，因为当时的市场需求较旺。
1.间接营销网络模式的优点
（1）遍地开花，发展迅速。由于大型家电厂商的产能巨大，可以迅速达到市场的增量需求，而各省区的经销大户均管辖着多个二级批发商和众多三 级批发商，散货迅速，分布广泛，可以迅速占领全国不同区域的大片市场。
（2）内控方便，管理简单且成本较低。对于大型家电制造商来说，每一个省区仅有一、两个经销大户与公司有业务交往，控制较为简单，内部管理也较为简化。例如：格力电器最初只有十几个销售员，每个销售员仅需管理少量的大客户就可完成整个销售计划。这种运作模式使公司对营销成本的控制较为方便，大大降低了管理成本。
（3）把大户市场资源为我所用，减少市场进入风险。各省区的经销大户，对各区域市场较为熟悉，有着丰富的运营经验和技能。大型制造商依靠经销大户虽然在利润上受到一定损失，但可以大大降低产品进入一个陌生市场所带来的种种风险和困难。
2.间接营销模式的不足
（1）由于竞争及市场的不确定性，与大户关系不稳。由于各地的经销大户均为独立的经营实体，因此，在市场条件好、竞争不激烈的时候，经销大户与制造大户的利益均能满足。但在市场出现起伏，竞争较为激烈的时期，各省区的经销大户与制造厂家会经常发生利益摩擦，最终导致关系不稳。某市几大商场联合拒售某大型家电企业产品的事，就是厂家与商家利益冲突的尖锐反应。
（2）价格难统一，渠道易收缩，回款困难。由于厂家对产品在流通过程中的价值分配无法管理和控制，因此，各级分销商定价自由度较大。当市场出现波动时，各经销商极易实施低价甩货的短期行为，在不同地区窜货现象严重，局部销售渠道不畅甚至堵塞。在这种情况下，各经销商拖欠贷款状况也会加重。
（3）市场运作简单，服务质量较差，客户关系不稳定，难以掌握市场。营销网络是企业实施经营战略的基本阵地，通过整个营销网络，企业不仅要大量地输出物流，输回资金流，更要大量输出服务流，大量及时地输回各区域市场的信息流，其中服务包括理念和产品技术两个方面，而信息主要包括行业趋势、竞争情况、产品创新和消费需求四个方面。由于间接营销模式层次多，厂家远离终端客户，所以制造商对消费者的最终服务也往往是隔靴搔痒，远水救不了近火，难以贴近消费者。同时，由于市场体系中最宝贵的信息经常沉淀在零售商与消费者之间，因此，大型制造商难以掌握真正有价值的市场信息。
7.4.3立体型营销网络模式的设计和分析
如果我们将间接营销网络模式叫做“空中运行模式”（大户制），将直接营销网络模式叫做“地上辐射模式”的话，现在个别大型家电厂家正在设计和探索第三条道路，也就是立体型营销网络模式。立体型营销模式兼容了前两种模式的优点，它是自身设计阶梯形营销网络体系，并与阶梯形的区域市场和客户群进行对接。阶梯形的营销体系包括：①全国客户管理人员，②区域性营销人员（或专卖店），③分销商，④代理商。阶梯形的区域和客户群包括：①全国性大客户，②区域性大客户，③中客户，④城市小客户和乡村小客户。这样①对①，②对②，③对③，④对④分级动态处理客户关系，也使立体型的渠道得到了分级优化。
建设这种综合立体的营销网络模式，公司可获得四大好处：首先，各区域的综合覆盖得到提高；其次，营销网络的综合管理成本降低了，而网络的整体安全性得到了提高，风险得以降低；再次，既为公司培养了各类管理和专业人才，又更好地满足了顾客的需要，提高了顾客的满意度；最后，营销管理的针对性和运作效果得到了提高。
立体型模式虽然综合了第一、第二种网络模式的某些优点，但在实际运作中一定会遇到一系列新的问题。由于在自设的营销体系中分多级层次和渠道，在运作中渠道之间和层次之间肯定会产生冲突和矛盾，当两个销售渠道同时为一个细分市场服务时，渠道的冲突就产生了；而如果各销售渠道的独立性较强，合作困难时，管理和控制问题也就会出现。因此，对这种模式在实践中可能遇到的问题分析如下：
1.不同市场渠道的利益协调和协同成本会升高，企业决策层要有充分的思想准备，决策层可采取共同的目标和合作会议等方式对冲突进行化解。
2.在企业内部需要建立理性的权威和量化的评价系统。通过各类信息及时、真实和全面地收集、分析和处理，以此支持企业的决策系统，应成为营销管理的基本准则。但在国内各大企业的营销组织中，信息的失真、偏颇和延误均影响了营销决策的正确性和及时性。
3.立体型的营销网络模式应是一种较为理想的模式，但在目前国内市场动荡多变和竞争激烈的条件下，其操作性和可行性还有待于大量国内企业进行一段时期的实践检验。
7.4.4结论
通过对我国许多制造型企业多年实践经验的总结，在营销网络问题上，对以上三种模式进行了说明和分析，现得出以下几点结论：
第一，特定时期内营销网络模式是由当时的市场环境条件和企业背景条件所决定的。1996年之前盛行间接营销模式，2000年之后盛行综合立体营销模式，这说明近十年来中国的市场经济正在逐步地走向成熟。
第二，对于企业和市场来讲，利用哪种模式仅是一种营销组织形式的选择，而企业的一切经营决策都要服从经营发展总体战略，模式的选择就是为了更好地贯彻和实现企业的战略意图。因此，各种模式本身的评价很难有优劣之分，不同行业、不同企业或企业在不同时期和不同区域，评价的标准均不相同，模式和选择也就不同。只要有效地实现了企业的战略目标，就是好的营销网络模式。
第三，营销网络模式的生命力在于企业根据外部市场和竞争情况，根据企业本身的历史和现实条件，不断地创新和应变。因此，世界上没有完美的或固定的模式，任何模式和经验，均必须进行不断创新完善，才可能成为对企业发展真正有用的参照和工具。
