7.5.1 内部审计概述
1.内部审计基本内涵
现代审计是在两权分离所形成的受托经济责任关系下，基于经济监督的客观需要而产生的朱元午：《企业集团财务理论探讨》，东北财经大学出版社1999年版，第198页。它随着社会经济监督和控制的需要而发展。审计按主体的不同分为政府审计、注册会计师审计和内部审计，内部审计的产生要晚于政府审计和注册会计师审计。当企业规模扩大到一定程度时，其内部管理控制程序和信息沟通变得越来越复杂，这时就需要一个相对独立的部门来评估企业内部控制和风险管理的效果，这样内部审计便应运而生。
美国会计学会“基本审计概念说明”公告中把审计定义为：“为确定关于经济行为及经济现象的结论和所制定的标准之间的一致程度，而对于这种结论有关的证据进行客观收集、评定，并将结果传给利害关系人的有系统的过程。”我国审计学会把审计定义为：“审计是由专职机构或人员，依法对被审单位的财政、财务收支及其有关经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查，评价经济责任，用以维护财经法纪，改善经营管理，提高经济效益，促进宏观调控的独立性经济监督活动”。简言之，审计就是对经济活动的真实性、合法性和有效性进行监督的一项系统活动梁晶：《内部控制与现代审计》，载《审计研究》2000年第2期。
内部审计不能等同于审计，作为审计的一个分支，它的职能范围要远远小于审计。审计按主体的不同分为政府审计、注册会计师审计和内部审计，所以，审计与内部审计是包含与被包含的关系。
国际注册内部审计师协会给出的内部审计的定义为：“内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高他们的效率，从而帮助实现机构的目标。”国际内审协会：《内部审计实务标准导读》2002年版，第6页。内部审计是由企业各部门、各单位内部设置的专业机构或人员实施的审计，它主要监督检查本部门、本单位的财务收支和经营管理活动。
与单体企业相比，企业集团内部审计要复杂得多。企业集团内部审计是指在集团内部通过设置独立的审计机构，配备专业的审计人员，根据国家有关法律、法规和政策的规定，采用一定的程序和方法，对母公司及子公司的财务收支及各项经济活动的真实性、合法性、有效性进行审核、鉴定和评价，并提出改进工作建议的一种经济监督活动。
2.内部审计的功能
随着市场经济及现代企业制度的建立和完善，组织对内部审计的目标、范围、内容等方面提出了更高的要求，内部审计的目标不仅在于检查、监督组织财政收支、财务收支的真实、合法及效益性，而且要为组织内部生产、决策、经营、销售等方面的动态管理，提供各种信息咨询与服务，以提高其经营管理水平和经济效益，为组织创造价值徐公伟、荆新：《内部审计评价的理论与技术：一个框架》，载《审计研究》2005年第6期。审计的职能分为查错防弊和管理服务，内部审计也同样如此。企业集团内部审计的定位应是监督与管理并重，即在集团公司总经理领导下，承担对子公司经营活动的合规性和效益性、经营成果和会计信息的真实性以及法定代表人任期经济责任履行情况的审计监督与评价，揭露问题，纠正错误，并确保资本的安全与增值，提升集团公司的整体效益张继良：《关于集团公司内部审计的思考》，载《审计理论与实践》2003年第10期。在母子公司的内部控制中，内部审计具有极其重要而又特殊的地位。内部审计在母子公司管控中的作用主要体现在以下两个方面：
（1）防范风险。它主要是指通过内部审计的检查和评价活动，揭露集团经营管理中存在的各种问题，防止可能给集团造成的各种不良后果。防范作用主要表现在以下几个方面：监控母子公司各项营运、管理和财务信息可靠性与完整性；监控母子公司政策、制度和程序能否得到有效遵循；监控母子公司内各项资源能否经济地、有效地使用；监控各部门履行职责的效率、效果和效益；监控经营或项目是否按计划进行，即对预算执行的监控。
（2）提供建议。它是指对审计过程中发现的问题寻求改善意见和方案，为高层管理者的决策提供全面、真实的信息，从而促进母子公司改善经营管理，以实现企业集团的整体目标。母子公司管控中内部审计的作用正在由传统的“发现问题”向“提供建议”转变。这一作用主要表现在以下几个方面：督促被审计单位建立符合成本效益原则的内部控制制度，以促进企业集团现代化管理水平的提高，使实现目标的各种活动都得到有效的控制；针对控制系统的缺陷，提出符合成本效益原则、切实可行的控制措施，使已经达到有效控制目标的控制系统的成本最低；推荐更经济有效的资源利用方法，帮助管理者优化资源配置；促进子公司不断提高业务素质，以更好地履行职责；通过全面审计分析和沟通及时反映经营中问题，保持集团内部纵横向信息的有效沟通，为科学决策提供支持。
7.5.2 母子公司内部审计的组织结构
1.审计机构设立原则
内部审计机构的设置决定了审计工作的有效性。目前国内很多企业集团内部审计机构地位不明，独立性不强，地位不明确不统一，既表现在法律法规上没有明确规定内部审计机构在企业集团的地位，又表现在隶属关系的极不统一任志宏：《完善企业集团内部审计模式，提高企业战略决策经营能力》，载《审计研究》2005年第3期。
为了保证内部审计在企业集团内发挥应有的作用，审计机构的设计变得尤为重要。企业集团设立内部审计机构必须遵循以下原则胡逢才：《企业集团财务控制》，暨南大学出版社2004年版，第162页。
（1）独立性原则。独立性原则是企业集团设立内部审计机构的首要原则，是保证内部审计人员在企业集团中客观、公正的从事审计活动的先决条件。而内部审计机构的组织隶属关系将直接影响到它的独立性。
（2）权威性原则。只有保证内部审计的权威性，才能从根本上保证内部审计的公正、客观，才能保证企业集团内部各部门对内部审计人员所提出的审计报告中的问题和建议给予合理、正确地分析和判断，并及时采取改进措施。
（3）系统性原则。企业集团内部审计是一项系统工程，要保持其内在的整体和相关，机构的设置不仅要符合子公司的需要，还要求符合整个集团协调管理的需要，对其进行系统的规划，充分发挥其整体效应。
（4）经济性原则。任何一项完善成熟的内部审计制度都必须考虑其经济性和有效性的完美统一。内部审计有利于增加集团的整体价值，但要付出成本，只有所增加值超过付出成本时才是可行的。
根据审计机构的设置不同可将我国母子公司内部审计的组织结构分为以下两种：董事会领导下的审计委员会和总经理领导下的审计部。
2.董事会领导下的审计委员会
该结构特点是董事会下设审计委员会，经理层下设审计部。审计委员会与审计部应确定为领导与被领导关系杨有红、赵佳佳：《审计委员会职责再造与关系梳理》，载《会计研究》2006年第5期。审计委员会一般由企业内外的财务和管理专家组成，母公司的审计委员会对母公司总经理的工作进行监督。母公司的审计部对总经理负责，它的主要职能是监督总经理下面的各职能部门的工作责任履行情况，在征得总经理同意前提下，定期向审计委员会报告工作，也可以接受审计委员会的授权开展工作。子公司的审计委员会对子公司董事会负责，对子公司总经理的工作进行监督，并在董事会同意的情况下定期向母公司审计委员会汇报工作，接受上级审计委员会的授权开展工作。子公司的审计部行政上隶属于子公司总经理，对子公司各职能部门的工作进行监督，同时向子公司审计委员会、母公司审计部汇报工作，在它们授权下从事审计业务。图中单箭头表示行政隶属关系，双向箭头表示指导、监督和汇报关系，粗箭头表示监督关系。
3.总经理领导下的审计部
总经理领导下的审计部模式，母公司的审计部直接对总经理负责，对母公司各职能部门进行监督。子公司审计部在行政上隶属于子公司总经理，负责监督审核子公司各部门的工作，并定期向母公司审计部汇报，接受母公司审计部授权的工作。
以上两种组织结构只是对我国母子公司内部审计的一个简单的抽象概括，现实中的情况可能更复杂一些。有些情况下，由于集团公司下属子公司较多，不一定每个子公司都要建立一套完整的内部审计机构，在不违反相关法律、法规的情况下，根据经济性原则，对于规模较小的非上市子公司，其内部审计还可以采取以下几种方式汤谷良、刘晓嫱：《集团内审计组织的构建与功能协调》，北京工商大学学报（社会科学版）2005年第5期。（1）审计上收，即子公司不设实质性的内审机构，由母公司审计部直接进行审计；（2）审计委派，即由母公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构，开展日常内部审计；（3）审计外包，即母公司把子公司的内部审计职能全部或部分地委托给会计师事务所或其他专业人员实施。
总经理领导下的审计部，审计机构的权威性和独立性相对较差，它不能够对母公司的经理层形成监督制约作用，审计工作受到一定程度的限制。董事会领导下的审计委员会形式中，内部审计机构在组织中的层次最高，独立性强，有利于审计人员独立开展工作胡逢才：《企业集团财务控制》，暨南大学出版社2004年版，第164页。中国证监会发布的《上市公司治理准则》中也建议上市公司在董事会下设审计委员会。所以，董事会领导下的审计委员会是一种较为理想的组织结构。本节后面的论述都是建立在董事会领导下的审计委员会这种组织结构的基础上的。
7.5.3 不同管控模式的母子公司内部审计职责
在不同的管控模式下，母公司与子公司在内部审计中分别执行着不同的职责任务：
对于实施行政管理型模式的集团公司，母公司会统一设置内部审计机构、统一管理内部审计人员、统一执行审计任务、统一监督内部审计问题整改等；子公司只是被动接受内部审计和根据内部审计报告进行整改和汇报。
对于实施治理型管控模式的集团公司，母公司会适当的放权给个别规模较大的子公司设置内部审计机构和人员，但仍然在母公司的内部审计框架内强化对各个子公司的内部审计管理和对内部审计业务的指导；在母公司授权范围内，子公司可以设置审计机构和人员来对自己业务进行内部审计并上报母公司审计情况。
而对于实施自主管理型管控模式的集团公司，母公司设置内部审计机构和人员，对各个子公司的内部审计机构、人员、业务等不予管理；由于母公司完全放权给子公司，子公司有权设置审计机构和人员并报母公司备案。但在企业集团管理中，本模式存在理论的可能性，实际应用很少或几乎没有。母子公司内部审计职责分配。
控制模式
职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司内部审计职责
1.统一规划设置审计机构；
2.统一管理审计人员；
3.统一规划和执行审计任务；
4.统一监督审计问题整改等。
1.统一规划审计机构，设置集团审计机构；
2.统一管理部分审计人员；
3.执行母公司审计任务；
4.监督母公司审计问题整改；
5.加强对分支审计机构的业务指导和监督；
6.对未设置单独的审计机构和人员的子公司执行审计任务。
1.设置母公司自己的审计机构和人员；
2.对各子公司的内部审计情况备案。子公司内部审计职责
1.被动执行母公司对自己内部审计；
2.整改审计问题并汇报母公司。
1.子公司在母公司同意下，可以设置内部审计机构和人员并报母公司审批；
2.执行本公司的内部审计业务；
3.监督本公司的审计问题整改；
4.内部审计情况上报母公司。
1.各子公司自己设置审计机构和人员；
2.执行本公司的内部审计业务；
3.监督本公司的审计问题整改；
4.内部审计情况上报母公司。
7.5.4 内部审计的关键控制点
任何审计工作都伴随着风险，所谓审计风险是指对于被审计单位所存在的问题审计人员出具了不当的审计意见。母子公司内部审计的风险主要表现在对于被审计的各单位所存在的财务收支和经营管理问题内部审计部门出具了不当的意见，即审计部门没有发现被审计单位的问题或者发现了被审计单位的问题却出具了不恰当的审计意见，使内部审计并没有达到内部控制的目的。对于母子公司内部审计存在的审计风险，必须加强风险控制。集团公司应从以下几个方面设置控制点：
1.审计制度、审计程序和审计方法
母公司应制定整个集团的审计制度，子公司审计部门在集团统一规则的指导下开展审计工作。尤其对一些内部控制薄弱、财务状况不佳、经营业务繁杂等高风险的审计事项，应由母公司确定审计重点和方法。
2.审计人员
子公司的审计人员尤其是审计领导人员应由母公司任命，子公司审计人员要对母公司负责，定期汇报工作。
3.风险评估
在审计准备阶段，母公司应首先做好整个集团的审计风险评估工作。评估审计风险是指审计人员接受审计项目后，在初步了解被审计单位基本情况的基础上，采用一定的程序和手段评估项目可能存在的审计风险。
4.责任划分
对集团内部审计工作的职能分工和牵制应由母公司统一安排。为了有效控制审计过程中容易引起风险的环节，子公司的审计项目应实行多级负责制，即主审负责制、复核制、审定制。作为主审，要对其他审计人员的取证材料、底稿等进行审核、确认，专职复审人员对审计报告初稿及有关审计资料进行复核，审计机构负责人对审计报告进行审定，确保重大审计事项的证据充分有效，必要时可责令进行二次取证。
5.审计报告
对审计报告的审核是母公司对子公司最后也是最为关键的控制内容。子公司审计部门根据审计结果出具审计报告，相关责任人在报告上签字，母公司对子公司审计部门出具的审计报告进行审核，对于与事实不符的审计报告应当重新审计，并追究相关责任人的责任。
除了以上五点之外，内部审计的协同点也需要集团公司重点关注并施加控制，因此，内部审计的协同点也应当是集团公司的关键控制点。
7.5.5 内部审计的协同点
在董事会领导下的审计委员会形式中，母公司和子公司的审计机构的设置是相同的，即都设有审计委员会和审计部门，这样的组织机构设计有利于母子公司审计部门之间联合开展审计工作。
母子公司内部审计的协同点具体表现在审计人员的协同和审计执行的协同两个方面。审计人员协同是指母子公司可以共用相同的审计人员，子公司审计人员可由母公司统一进行培训，对于某一审计项目，母公司可以统一组织，从各子公司抽调优秀的审计人员组成审计小组；审计执行的协同主要指在开展审计工作的过程中，各子公司的审计部门在母公司审计制度、审计方法的统一指导下工作，做到集团内部优秀的审计方法和经验的交流，提升审计部门的审计水平。
7.5.6 基于三种管控模式的内部审计流程
不同的模式下企业集团内部审计工作的内容和流程表现出不同的特征。在行政管理型管控模式下，企业集团内部审计更多地采取集中控制，统一管理，将内部审计的权力上移，在母公司设立内部审计总协调机构（如审计部），子公司不设置单独的审计机构。母公司的审计机构可对母公司及子公司进行审计，一般对各个公司的审计实行定期或不定期审计。如对重要的子公司进行定期审计，其余的子公司进行不定期审计，但无论何种情况，至少每个子公司每年需要审计一次。其内部审计流程。这种模式的优点是可以发挥优秀内部审计人才的作用，减少内审的组织层级和人员，但缺点是容易引发子公司人员对审计的抵触和防范心理。
在治理型管控模式下，子公司的审计权力相对较大。如上市公司，按照国家对上市公司的监管规定，上市公司必须设置审计委员会，可以说，此类公司的治理结构较完善，在公司职能部门设置上，需要建立相对独立于母公司的审计部。在此种情况下，上市公司或重要的二级单位可以设立自己的审计部门来进行子公司的业务审计，其余的单位需要纳入到母公司的审计体系中。其内部审计流程所示。
自主管理型管控模式企业集团更多地采取母公司统一制定标准、统一协调，各子公司分别设立审计部，分别负责本单位的审计工作。子公司的审计部和母公司的审计部只有较弱的业务指导关系。但在实际企业集团管理中，这种模式很少应用，而且是对资源的极大浪费。关于本模式的流程，在此不再赘述。
7.6 财务总监委派制
7.6.1 财务总监委派制概述
1.财务总监委派制的基本内涵
财务总监委派制度起源于西方，是一种行之有效的管理制度。在西方国家，由董事会向企业派遣财务总监，参与企业经营管理，监督和约束企业经营者。财务总监委派制度在我国起步较晚，它是伴随着国有企业改革而发展起来的。国内最早的财务总监委派制是由政府向国有企业派驻财务总监，对国有资产进行监督，达到国有资产保值增值的目的。从国内外的实践来看，财务总监的委派方式主要有内聘监督方式、外聘监督方式、外派内聘监督方式三种。内聘监督方式是指财务总监由出资人、董事会、监事会、总经理等选聘；外聘监督方式是指财务总监由政府向企业派出；外派内聘监督方式下，财务总监由政府推荐，由企业董事会决定是否聘任。本书的财务总监的委派方式属于内聘监督方式，即由母公司以出资者的身份向子公司委派财务总监。
母子公司财务总监委派制是母公司为了加强对子公司经营管理活动的财务监督，保障所有者利益，由母公司直接对子公司委派财务总监。被派出的财务总监纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核李获：《探究我国财务总监的委派模式》，载《审计理论与实践》2003年第9期。委派的财务总监的人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用则由子公司列支。
2.财务总监委派制产生的内在机理
为了克服信息不对称而产生的道德风险、逆向选择及内部人控制现象，财务总监这一代表所有者利益的制度安排出现在公司治理中刘锦恒、曹湘平：《浅析公司财务总监制度》，载《财会研究》2007年第1期。财务总监委派制的内在机理反映了委托代理理论的要求苏静：《派驻财务总监与企业集团内控的实施——基于代理理论的视角》，载《会计研究》2006年第1期。母公司作为控股子公司的股东，它和子公司属于委托代理关系，并且母公司与子公司管理层之间存在信息不对称的现象。由于子公司管理层在其生产经营上具有明显的信息优势，母公司通常会派出财务总监对子公司的财务工作进行监督控制。母公司、子公司以及财务总监之间的关系。其中，母公司与子公司管理层之间的关系是第一层委托代理关系。母公司与派出的加强对子公司控制的财务总监之间又形成了第二层的委托代理关系。
资料来源：苏静：《派驻财务总监与企业集团内控的实施——基于代理理论的视角》，载《会计研究》2006年第1期。从财务总监委派制的含义及其内在机理来看，财务总监作为母公司在子公司的代理人，与子公司的总会计师和财务经理有着明显的区别。从来源上看，财务总监来自于子公司外部，他代表所有者即母公司对子公司的经营者进行监督约束，而总会计师和财务经理则在子公司内部代表经营者进行管理工作；在职责范围上，子公司的总会计师和财务经理主要从事财务管理和会计核算工作，具体有：财务预算、会计核算、业绩评价、财务决策等工作。总会计师和财务经理直接对子公司的总经理负责，对母公司没有直接的义务关系。财务总监主要从事财务监督和财务审计工作，直接对母公司负责，对子公司的总会计师和财务经理进行监督。
3.财务总监委派制的功能
财务总监委派制是集团总部强化对子公司财务监测、督导与控制完善集团治理机制，提高财务资源的整体配置效率的重要手段邢永芳：《关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨》，载《四川会计》2002年第3期。母子公司的财务控制工作最终要依靠人来实施，提高母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控。母公司通过对财务人员的控制来监督和控制子公司的经营活动。母子公司财务人员的控制方式中，最主要的是财务总监委派制。母公司通过向子公司派驻财务总监，实施对子公司的监督管理职能，有利于畅通信息渠道，使母公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量何利民：《委派财务总监加强财务监督——广钢集团委派财务总监的实践与思考》，载《冶金财会》2003年第12期。
7.6.2 财务总监的职权和责任
财务总监一方面要对子公司进行监督而又不引起子公司的对立，另一方面又要对母公司负责，向母公司提交报告和建议，所以，财务总监的责任重大、工作繁重。要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职权和责任进行科学的界定。
1.财务总监职权
财务总监的职权主要有以下几个方面：
（1）对子公司进行监督。对子公司的监督是财务总监的首要职能，财务总监通过监督职能达到对子公司经营活动的事前、事中与事后控制。财务总监的监督职能主要有以下几项内容：检查子公司对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况。检查子公司的经营管理政策是否符合母公司的总体利益；监督子公司的日常财务管理工作，保证财务、会计和税务工作按照国家规定和集团制度进行运作陶媛：《试论财务总监在经济活动中的作用》，载《上海会计》2004年第6期。制止和纠正子公司经营者的违法乱纪行为，发现子公司经营者的行为损害母公司利益时，有权责令其整改；及时向母公司报告子公司的违规操作行为，定期向母公司报告子公司的资产运作和财务情况；审核子公司的财务报表、报告的准确性，对子公司投资项目的可行性和资产交易的合理性进行审核；执行子公司重大事项的联签制度。对于子公司提供贷款保证、债务担保、资产抵押等重要事项，必须经总经理和财务总监同时签字才能生效。
（2）参与子公司的管理。财务总监并不是仅仅以监督者的身份派驻在子公司，他还参与子公司的管理工作。让财务总监参与子公司管理可以使其更多的了解子公司的运作，尤其是财务运营，使其有理有据地开展监督工作。财务总监参与子公司管理工作的具体内容有：参与制定子公司年度财务计划，负责编制和实施子公司的全面预算；参与制定子公司的投资决策、融资决策和利润分配决策工作，协助子公司总经理做好各项重大经营决策；参与派驻企业财务会计制度及有关规定的制定，健全子公司的内部控制制度；协助子公司总经理实施母公司批准的重大财务方案，做好子公司与母公司之间的沟通协调工作。
（3）为母公司提供决策支持。母公司向子公司派出财务总监的初衷就是为了解决母子公司间存在信息不对称问题。财务总监长期派驻在子公司内，对子公司的经营情况比较熟悉，他可以向母公司提供有关经营和财务的详细信息，以便于母公司做出正确的决策。同时凭借自己对子公司的了解参与整个企业集团的战略方针制定。财务总监的决策支持职能主要表现在：参与集团整体战略方针的制定，对所派驻企业的经营提出建议；定期向母公司报告，为母公司制定内部价格、利润分配、费用分摊、考核评价方案提供信息，并提出合理化建议；审核和分析投资、融资方案和收入分配方案，向董事会提出意见和建议。
2.财务总监责任
母公司在赋予财务总监上述职权的同时还应明确财务总监应当承担的责任，这些责任有张绪军：《企业集团财务总监制度的现实问题与对策》，载《企业经济》2004年第10期。对所报出的子公司的财务报表和报告的真实性与总经理共同承担责任；对子公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；对子公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；对子公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
7.6.3 对财务总监的监督管理
集团公司财务总监委派制是维护母公司利益、加强对子公司的财务监控的重要手段，但实践中财务总监委派制也存在一定的不足，主要表现在：第一，财务总监的身份尴尬。财务总监既是子公司的监督者，又是子公司管理的参与者。一方面作为母公司的代表对子公司经营者进行监督，不应干涉经营者的经营权，而另一方面为了更好地履行监督职能，又必须获得充分的信息，这就要求财务总监在一定程度上介入子公司经营，这种“监督”与“参与”的问题在实践中难以把握栾海珍：《财务总监委派制存在的问题及对策》，载《财会研究》2006年第4期。如果财务总监仅仅以监督者的身份介入子公司，则容易导致子公司经营者把财务总监看作外来人，对财务总监产生不同程度的排斥与防范的倾向，从而给彼此间信息的沟通与协作带来诸多障碍。如果财务总监参与子公司经营管理的程度过深，就有可能侵害经营者的合法权益，造成母公司对子公司的过分干涉，也会导致子公司经营者的排斥。第二，缺乏对财务总监的监督。集团公司向子公司委派财务总监的财务控制模式是在原有的代理链中（母子公司间）引入了一层新的代理关系，不仅包括了对子公司的监督，还包括了对派出的财务总监的监督苏静：《派驻财务总监与企业集团内控的实施——基于代理理论的视角》，载《会计研究》2006年第1期。但实施财务总监委派制的集团往往忽视了对财务总监的监督，导致财务总监被子公司的经营者所收买，他们合谋对付母公司。为了避免以上问题的出现，母公司需要制定对财务总监完善的监督管理措施，这些措施主要有以下几个方面：
1.财务总监选派要慎重
财务总监的选派标准主要有两点：应充分考虑委派人员的专业素质和业务技能的水平；充分考虑驻在企业原有财务工作的层次与委派人员能力的适应度胡逢才：《企业集团财务控制》，暨南大学出版社2004年版，第114页。被派出的财务总监的道德水准和专业素质直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效地发挥监督作用。这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的道德素质、业务素质和工作能力。母公司选拔财务总监实施竞争上岗，采用集团内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。
2.建立完善的财务总监考评制度
为促使财务总监积极、高效地开展对子公司的监督管理工作，母公司必须定期对财务总监进行业绩考核，并把考核结果作为对其奖惩的依据。集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监工作情况进行考评，考评的内容主要包括：执行国家法律、法规情况，集团内部监督制度的建立和执行情况，对参与集团内部重大决策和财务会计信息的真实性所承担责任情况，参加后续教育培训情况等。财务总监的考核情况纳入人事档案管理，作为其续聘、解聘、奖励重要依据。对任职期间工作认真负责、成绩显著的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。实践证明，强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用何利民：《委派财务总监加强财务监督——广钢集团委派财务总监的实践与思考》，载《冶金财会》2003年第12期。
3.实施财务总监述职报告制度
为加强对财务总监的监督管理，母公司须要求财务总监定期或不定期向其进行述职报告。报告的内容主要分为两种：一种是对自己总结评价，以便于母公司定期掌握财务总监的工作情况。另一种是向母公司报告子公司的财务状况、经营成果以及重大经济业务事项（如重要资产处置、重大的对外投资、合并、收购、经营方向的重大调整等），以便于母公司将子公司在生产经营方面的重大变化置于严密监控之下，做到防患于未然。
4.建立岗位轮换制
财务总监在一个子公司内待的时间过久，往往容易与子公司形成利益共同体而合谋对付母公司。因此，对财务总监有必要实行岗位轮换制，定期将财务总监从一家子公司委派到另一家子公司，降低子公司经营者与财务总监合谋的概率。一般情况下财务总监每3年进行一次轮岗交换。
