管理分销商的信用包括建立信用管理制度、信用风险控制、预收货款管理三项内容。
（一）建立信用管理制度
1.信用标准。
信用标准是指给予分销商赊销的最低条件，或者从企业的角度来看，是企业同意向分销商提供商业信用而提出的基本要求，表明企业可接受的信用风险水平。最简单的一种信用标准是以预期的坏账损失率来表示。
一般而言，在严格的信用标准下，企业只愿意对信用很好、坏账损失率很低的分销商给予赊销，这样可以降低企业的信用风险水平，减少成本占用；但可能不利于扩大销售量，甚至会使销售量减少。反之，在宽松的信用标准下，虽有利于扩大销售，但坏账损失加大，信用风险水平提高，并且增加成本，因此企业应根据具体情况进行权衡。
2.信用等级。
企业根据管理的需要，主要依据分销商的信用标准，同时考察其相关产品的销售经验、现有分销渠道的覆盖能力、分销渠道的管理经验、利润控制体系等因素，可对分销商等分销渠道成员划分出相应的信用等级，以实施不同的管理策略。
（1）信用等级及应对策略。
A 级：优良分销商
在同业与银行界必须具备最高的信誉。
有稳定高于同业的获利能力。
有稳健的资产负债表。
与分销商往来前几名的客户都是信用良好者。
财力雄厚者。
对本公司利润贡献极佳者。
自动付款交易情况良好者。
应对策略：酌情给予一定的信用额度，例如给一个现付比例，其余的作为授借额度使用，算是企业给予的支持。
B级：满意分销商
长期往来性客户，收付款情况正常。
财务情形尚满意。
获利情形良好。
往来交易量极为平稳。
分销单位与负责人无不良风评。
对企业有正常利润。
业界与银行界评价良好。
应对策略：企业应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，在销售政策上予以倾斜，适当放宽信用期限或适当降低最低进货额。
C 级：交易零星、应该注意的分销商
往来交易有换票情形者。
查询往来银行实绩较差者。
财力薄弱者。
新成立、营业未满三年者。
旧分销商久未往来，近来重新往来者。
负债比率偏高。
有财务纠纷或诉讼者。
征信资料不全者。
同业往来交易有瑕疵纪录者。
应对策略：尽可能采用现货现款交易，但考虑到其经营能力较强，对企业的竞价能力也相应较强，也可实行滚动结账法，即在卖给商家第二批货时，要求必须结清前一笔货款后才送第二批货。拖欠货款也要控制在一定的范围内，无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月企业应停止供货，并催要货款。
D 级：应特别注意的分销商
营业情况不良者。
获利能力差，近年严重亏损者。
不良的资产负债表，负债情形严重。
产品滞销情形严重。
负责人关系分销商经营失败。
股东不和，情形严重，重大股东退股。
水灾、火灾等重大变故者。
有重大漏税或违法情形。
业界传闻不稳者。
有退票等不良纪录者。
有刑事不良前科者。
付款情况不良，经常需要催讨者。
应对策略：款到发货，或现金结算，不付清每笔货款绝不发货。
（2）信用级别的调整。对于出现下列情况的分销商要调整其信用级别：
——付款变化。延迟付款期限；付款日期经常变更；由现金变为票据；小额付款很干脆，大额付款常拖延；付款日期负责人不在；不按清款支付。
——采购的变化。采购进货的来源企业急速改变；订货额突然减少；原本向竞争企业的采购额全部转移到本企业；没有订货；毫无理由地突然增加订货额。
——营业上的变化。销售情形突然恶化；客户破产；客户大量退货；突然开始大量倾销；要求迅速出货；库存量锐增或锐减；出现不利于该分销商的流言。
——员工变化。不断有人辞职；多数人抱怨不满；发生相当金额的透支；员工无精打采，工作态度恶劣；经营者发生变化；插手毫不相关的业务，吹牛自夸。
3.信用额度。
（1）信用额度的内容。信用额度是指给予分销商赊销的最大额度，在决定了给予某分销商提供信用后，还应该规定一个分销商可以赊欠的最大限度。这个信用额度实际上代表了企业对分销商愿意接受的最高风险。信用额度包括信用限额、信用期限、现金折扣和可接受的支付方式四个方面。
在激烈的市场竞争条件下，若竞争对手进行赊销，坚持不赊销的公司销售工作不易展开；若进行赊销，大量的应收款就有可能造成坏账，或者降低资金使用效率；如不能很好地清收，最终将会使企业面临倒闭的局面。同时，企业采用现金交易势必会在价格等方面做出让步，给予现金折扣，这将会降低公司的销售利润率。因此，在实际营销工作中确定一个信用额度（即授予某客户在一定范围内可以赊购的权利，超过此范围，必须用现金购货）就显得相当重要。
——信用限额。信用限额为应回收的应收账款的余额的最高限，超过该限额的应收账款即为不可接受的风险。
——信用期限。信用期限是指企业给予分销商的付款期限。期限过短，不足以吸引分销商，销售额会下降；期限过长，盲目放宽虽会增加销售额，但所得利益会被长期增长的赊销费用、收款费用、坏账损失抵消。信用期限优化的要点是：延长信用期限增加的销售利润是否超过增加的成本费用。
——现金折扣。现金折扣是指分销商提前付款的条件下，企业在商品价格上给予的优惠，一般与信用期限结合使用。
——企业可接受的支付方式。企业可接受的支付方式包括现金、支票、汇票、汇款、银行承兑等。其中最易出现坏账、呆账的支付方式是汇票和银行承兑。
根据时间长短，信用额度可分为长期信用额度和短期信用额度。长期信用额度一般为一年，也有超过一年的。短期信用往往不超过一年，多数在一二个月以内。短期信用的发放是长期信用的基础，是不可能享受长期信用的。
（2）设定信用额度应该考虑因素。
第一，要考虑企业本身的因素。
——企业的财务状况允许多大规模的赊销。
——企业的市场目标是扩张、防守还是退缩。如是扩张，则需要更多的赊销客户、更高的赊销额度。
——企业的产品利润状况。对高利润的产品，可以提高信用额度，低利润则不可能提供赊销。
——企业产品在市场上的生命周期。在产品导入期、成长期，因为推广的需要，要有较高的信用额度，而在成熟期和衰退期，则可以降低信用额度以求得更多的现金。
第二，要考虑分销商的因素。根据前面划分的信用等级评定。
第三，要考虑和分销商之间的关系，如果分销商认同和相信本企业，主推本企业产品并能紧密配合企业的各项政策措施，则企业可以给予其较高的信用额度，反之则给予较低的信用额度。
（3）信用额度的审批。信用额度的审批有一个总的原则，就是风险要小于收益。
——参照历史经验。如果分销商的财务状况没发生大的变动，可在原来的信用额度基础上，进行适当调整再重新发放。
——以销售额作为计算依据。根据已确定的赊销比率，用分销商上月的销售额（或预期销售额）乘以赊销比率，得到其下个月的信用额度。
——以利润作为计算的依据。根据分销商的销售利润率，预测其在信用期限内的销量，算出分销商对本企业的利润贡献，分销商所享受的信用额度不应超过他所贡献的利润。
——以其他企业为参照。如果其他企业已向本企业的目标分销商提供了信用，则企业对分销商提供的信用额度最好不要超过对方的信用额度。
——综合评估。企业的财务人员、信用管理人员和业务人员共同对分销商的各种信息进行分析，确定信用额度。数额巨大时，要对方出具第三方担保。
——小额试贷法。向分销商先提供一个很小的信用额度，以建立合作关系，即使有很大的风险，这一额度也不会影响企业的大局。随着交往的增多，再重新设定信用额度。
信用额度设定工作完成后，作为信用管理人员应密切注意分销商信用的使用情况和经营情况的变化，及时检查信用额度的执行情况，随时准备重新评定信用额度，以利企业销售目标的完成，确保企业利益不受损害。
（二）信用风险控制
在营销渠道运行中，要想有效地实施对分销商的信用风险控制，必须根据信用政策制定一套全面的风险控制方案和措施。有效的风险控制措施能够最大限度地减少分销商可能给企业带来的损失。
1.控制发货。
信用部门应始终监控运输单据的制作与货物的发运过程，在下列两种情况下信用部门应命令有关人员停止发货或者收回刚发出的货物，避免损失的进一步发生：
（1）付款迟缓。当分销商拖延付款时，信用部门可以通过信函、电话等方式提示分销商。如果仍拖欠不还，一旦超过规定的贸易暂停限期，就应停止发货。一般来讲，信用期越长，贸易暂停限期越短。
（2）交易金额突破信用限额。交易金额超过信用限额会给企业带来坏账风险，尤其在信用限额是由于分销商延期支付而被突破的情况下，控制发货措施就很必要。
2.监督和检查分销商。
对于高风险分销商或特别重要的分销商还要予以多方面的监督，密切注意其付款行为。
3.信用额度审核。
信用管理人员应对授予信用额度的分销商适时定期审核，一般一年一次，对正在进行合作的分销商和重要分销商的信用额度最好能半年审核一次。审核要严格地按程序进行，信息收集工作尽量做到全面、及时、可靠，不能因为是老客户就放松警惕，或者习惯性地凭以往的认识分析其信用状况。审核结果要及时通报给业务人员。
4.巡访分销商。
在危机发生时，销售部门与信用部门都应各自与分销商进行会谈，收集分销商的信息。在可能条件下，销售部门与信用部门应该联合巡访分销商，以便正确地评估分销商的生存能力，就付款安排达成协议并确定以后的交易额度。
5.置留所有权。
置留所有权即企业在商品售出后保留其所有权，直到分销商偿付货款为止。在实际作用中，它并不能完全规避信用风险，企业未实际占有或使用货物，也就不能进行有效控制。
6.坚持额外担保。
如果分销商处于危机中但仍有回旋余地时，分销商可能会要求继续交易以维持运转，此时大部分企业都要求分销商提供担保品或保证人保证。
担保方式：第一种方式，以现金作为保证金；第二种方式，以动产为担保，如银行定期存款、有价证券等，需办理动产质押权登记；第三种方式，以不动产为担保，需办理不动产抵押权登记。最低限度的担保是开立商业票据，一旦不能兑现时便可立即停止交易。最高程度的担保即是预付货款。有些企业也要求分销商寻找保证人作为保证。通常要求有二至三位连带保证人，在分销商未能清偿债务或合约义务，致使企业蒙受损失时，连带保证人就要代为履行责任。
这种方式虽可以降低财务风险，但如果分销商数目很多，每月的经销额度很小，若要求提供抵押品或保证人保证，不但增加了管理上的负担，而且增加了分销商的麻烦，更影响经销关系的建立与完善。
（三）预收货款管理
预收货款是要求分销商在企业发出货物之前预先支付的货款，是企业从分销商处得到的商业信用。除了在物资供应紧俏和产品价值高、生产周期长的情况下企业要求分销商预付货款作为自己的短期资金来源外，当已知分销商信用状况差、违约风险高的情况时，企业也会要求分销商预付货款，这时主要是为了避免坏账损失，而不是用来筹集短期资金。
