Abernathy and Clark（1985）、Utterback（1994）①等人认为破坏性创新是高风险、高成本会对现有的组织结构形成威胁和破坏，其行为必然也会发生改变，企业的执行力自然会受到影响。执行力问题是一个古老而年轻的研究课题，其古老在于企业一直关注其自身的执行力，从泰勒的科学管理思想、法约尔的管理职能论一直到20世纪90年代的企业再造和当今企业界流行的ERP（企业资源计划）都一直关注企业的执行问题，只是对执行力问题的专门深入的研究相对较少才使得执行力研究又显得相对较新。
从中国学术期刊全文检索系统的检索来看，截止到2001年，能够检索到与执行力相关的期刊本书仅有5篇，而这其中涉及到企业行为的仅有两篇，一篇文章论述的是企业科层组织中执行力弱化原因及对策，另外一篇文章则是从营销的角度仅在题目上涉及到执行力，内容上并没有对执行力进行深层阐述。2002年，有关企业执行力的研究文章达到4篇，2003年为26篇，2004年达到176篇，2005年达296篇，2006年与执行力联系紧密的文章达到400余篇，而从2007年的情况来看，其基本数据与2006年持平。而从硕博本书数据来看，截止到2008年2月专门基于企业执行力问题展开研究的文章达13篇，其中2003年显示的两篇文章还仅仅属于将Larry和Ram（2002）的结论所进行的应用性本书，另外这13篇文章都是在2003年之后才进入我们的视野。截至到2008年2月台湾的硕博本书数据库中与企业执行力相关的研究也仅有21篇。从书目情况来看，目前以执行或执行力为主题或类似主题的书目接近300册（直接以执行或执行力命名的达50多册），当然这其中也包含了打着执行幌子抄袭和拼凑的一些假书，而这近300册书目几乎无一例外的集中在2003年之后，如果按平均量来算每年近100本的执行类著作问世。国内有关企业执行力培训的课程更是不亚于书本数目。不难看出，2003年是执行问题研究的分水岭，这种现象的产生无疑与2002年Larry Bossidy和Ram Charan《执行》（Execution：the Discipline of Getting Things Done①）一书的问世（国内译著是2003年）有关。遗憾的是一些国内学者在借鉴执行力这一概念时把执行和执行力混合起来进行互换使用，而对其定义本身的认识也极为模糊，这种概念的混淆可能与台湾地区将Larry和Ram的著作“Execution：the Discipline of Getting Things Done”翻译为《执行力——没有执行力，哪有竞争力》②有莫大的关系。这是这种认识上的不一致性使得不少研究结果之间的矛盾，影响了这一领域问题研究的有效开展。当然对于执行力概念及内涵的理解取决于不同学者的研究假设，破坏性创新条件下把握企业执行力的内涵同样是基于动态环境下的一个基本的假设，当然这一假设是源于企业现实的。
2.2.1 执行力定义的认识
对企业执行力定义的认识，不同学者从其自身的研究背景进行了阐述，时新杰博士（2005）认为执行力是从营销界产生的，邓纯雅（2003）则明确表示执行力的研究应该隶属于人力资源管理的范畴，Larry和Ram（2002）则是旗帜鲜明的把执行力划归到战略管理领域，Power（2004）则是把企业的执行力归结到组织中个人心理及行为上，当然还有一些学者和企业实务界人士综合了各方面的要素，把执行力的认识泛化（如周永亮执行力课题组，2004；姜汝祥，2004；王建国，2006等）。由此看来，执行力问题似乎在不同的研究领域中都能寻找到研究的踪迹，因而其定义也有着较大的差别。
1、控制层面的执行力定义
杜胜利（2004）认为没有控制系统就不会有执行力，当然在杜胜利的思想中执行力于执行能力是没有严格意义上的区别得。而对于控制本身，约瑟夫·M·朱兰博士①（Juran）（1964）将控制的内涵界定为保持原状，遵循标准，防止变化，根据朱兰的观点显然执行控制论在动态环境下是一个完全错误的论调。朱兰（1964）认为工业组织产品、程序、方法注定有消亡的一天，因而其长期生存必须保证其自身的出生率高于死亡率，因而创造好的变化就是突破（Breakthrough）。突破是长期的，而控制只是一个短期活动，缺乏控制会偶尔出现大量麻烦，而缺少突破世界的其它部分就会脱离组织（Juran，1964）。因此突变情境下考虑执行力的概念还需要考虑企业控制基础上的突破问题，秦杨勇等人的执行控制论无疑忽视了企业内部的变化，使得在这一企业执行力概念下的管理最终陷入了停步不前、墨守陈规。
2、战略层面的执行力定义
Larry和Ram（2002）认为执行是企业战略的内在组成部分，因而将其定义为"公司的战略和目标的重要组成部分，是目标与结果缺失的一环（Missing Link）；同时执行是领导者的主要工作，应该是一个组织文化的核心要素"。显然Larry和Ram是自上而下的阐述企业的执行问题，并极力批判执行的战术性，而推崇执行的战略性。因而Larry和Ram（2002）认为企业的执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。在其影响下，很多学者都从战略视角来看企业的执行力问题（Powell，2004；Frigo，2002；Kaplan和Norton，2001；薛云奎等，2005），显然战略层面的定义基本是按照Bossidy和Charan的定义进行讨论的。事实上，Ram和Larry引导了全球执行力问题的研究，但Ram和Larry对执行力概念的把握是从高层领导者的视角来看企业的执行问题的，他们认为执行力问题应该纳入战略管理的研究领域，执行问题本身应该隶属于企业高层领导的战略性问题，这一视角无疑改变了传统商界对执行问题的认识，使得执行力成为战略管理领域研究的重要内容，其贡献无疑是具有突破性的。
Kaplan和Norton（2001）一再强调执行战略比战略本身更为重要，其定义的执行力是讲战略有效量化分解为客户、内部业务流程、学习与成长以及财务四个维度，Robert Zagotta与Don Robinson（2002）则同样自上而下的将执行力定义为企业的战略执行，从战略的量化到战略与执行之间的互动循环定义企业的执行力。
Michael D。Atherton（1993）认为战略实施必须有效利用环境的变化才能保证企业的执行力，才能够使得战略本身避免变为不切实际的（academic）思维，因而其执行力的定义更多的考虑了战略的动态性。Georgeveth（2006）将企业的成功归结于两个方面，一方面为战略制定（Strategy formulation）、另一方面为战略执行（Strategy execution），他认为一个企业的执行力靠的是战略的可视性（Visibility）、战略的杠杆作用（Leverage）以及快速回应能力（Responsiveness）。Frigo（2004）强调执行力是企业战略的流程化运营，执行力是战略与执行之间的无缝连接。
3、运营层面的执行力定义
日本早稻田大学的远藤功教授（2004）①认为企业执行力应该在企业现场中体现，并将执行力定义为现场力，具体的定义为运营所蕴含的组织能力。笔者在2004年同样从现场的层面对企业执行力进行了探索性研究，把现场执行文化的培育和塑造作为研究执行力问题的起点。张英华（2005，2006，2007）则系统的从现场运营层面去研究企业的执行力问题，认为执行力应定义为通过企业现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效的资源，从而最大限度地完成组织任务和执行组织战略，以及创造企业收益的能力和动力的组合。执行力就从战略层面自然转向了操作运营层面，这不仅仅是一个视角的转换，重要的是对执行力问题进行了自下而上的重新认识，避免了战略执行观对企业现场管理的影响，最终使得执行力在现场管理中的形成带有战略导向性和强制性，这自然不是企业管理者愿意看到的研究结论和应用结果，因为对于管理者来说其终极目标希望通过"无为"（授权管理和现场的自我管理）实现"有为"（有效的管理）。现场是一面镜子，通过现场才能够看到企业真正拥有的能力②，也只有通过企业的现场我们才有可能发现企业执行力不足的表现，从而探寻其形成的原因，一个企业的执行力需要的是自下而上的自发形成，而非自上而下的强制形成，所以现场管理下的企业执行力应该是通过企业的现场管理者发挥现场人员和组织的功效同时调配企业资源，以最大限度的完成组织任务和执行组织战略为目标，将企业内部各种优势集合起来从而形成能力的整合、资源的整合、牵引力的整合以及企业内部驱动力机制的整合。Thomas C。Powell（2004）同样认为执行力属于运营管理的研究内容，只是在企业获取持久竞争优势方面并不是那么引人注目罢了。
事实从运营层面去看企业的执行力问题无论在理论上还是在企业实际操作上显然与企业的实际较为贴近，执行力的定义在这一层面上变为自下而上而非自上而下，由强制执行转化为自发执行，更符合破坏性创新环境下对企业执行力的把握。
4、行为层面的执行力定义
陈明星（2007）认为执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。伊铭（2006）则直接将执行力定义为一种行为，认为执行力是人具体行为的深刻表现，行为层面上定义执行力大都是对个人执行力的界定和探讨。没有任何借口之类的书籍和文章常在报纸杂志上显现。国内培训师和一些学者将毫无借口的执行作为执行力的标志性定义，并利用西点军校的案例来阐述执行力的内涵（如余世维，姜汝祥等）。陈明星（2007）否定了无条件服从的执行论，认为执行力首先应是管理层团队的执行力及管理体系和文化氛围的塑造；其次才是个体的、具体的、狭义的执行力理念和技能的提升。因而公司的执行力处于首位，而员工的执行力处于从属地位。
Powell（2004）则是更多的从人的心理层面定义企业的执行力问题，认为企业的执行力是完全理性与个人执行能力的结合，Powell同时阐明了执行过程中可能遭遇的"执行力黑洞"（Execution hole）①，这种"执行力黑洞"源于执行行为与执行能力和心理的不一致。
当然还有一些来自实务界的观点，例如以没有任何借口②为代表的企业执行力则是从员工行为视角来透视企业执行力的。从行为视角关注执行力常常会陷入个体主义和企业团队合作的缺乏，过多的从个人行为上考虑企业执行力似乎有失偏颇，Melissa Raffoni（2003）充分肯定和借鉴了Ram和Larry的观点，发现当人岗匹配、能岗匹配之后一些企业仍然缺乏执行力，此时企业应该把目光转移到资源的分配上，因此他认为使企业的人员与资源分配的科学和理性构成了Raffoni的执行力定义。另外还有不少学者简单的将管理者和执行者区分开来，认为执行力是管理者和执行者之间的博弈，最终的均衡是企业执行力的重要内容。显然仅仅从行为层面强调执行力定义，必然会使得管理者推卸自身管理责任，而把执行力的缺失归结于员工的不作为或能力缺乏。行为层面的执行力定义使得管理者误以为企业的执行力应该通过控制员工的行为，使其最终无条件服从、没有任何借口的执行管理者的要求和企业战略，在以人为本的今天这样的管理方式无疑会遭遇失败。
5、战术层面的执行力定义
从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误，战术是执行的核心，但执行不等于战术（Ram＆Larry，2002），事实上战术的角度去定义执行力已开始就被Ram和Larry否定了。周永亮的国富执行力课题组（2004）认为执行是实现既定目标的具体过程，而执行力是完成执行的能力和手段，将人的心态、所使用的工具、所扮演的角色和工作流程这四个要素定义为企业的执行力。
2.2.2 企业执行力的形成极其构成研究
执行力的形成是企业各方面综合作用的结果，因此在对执行力的构成进行研究时，显然仅仅考虑制度和执行两个方面显然是不够的，学术界和企业实务界在讨论执行力基本构成时，几乎囊括了管理领域的方方面面，战略管理、运营管理、营销管理、人力资源管理领域的相关内容都被纳入到企业执行力的构成内容中来，似乎包罗万象的内容在一定程度上阻碍了执行力研究内容的拓展。
在执行力的构成上，人员、运营和战略这三大流程是学术界和实物界得到最大程度认同的观点。而这三大流程源于Ram和Larry（2002）对企业执行力问题的关注，Ram和Larry对执行力的构成可以利用一个基本的三维空间来构造，即在行为、变革和人员配置三个维度上考虑企业的战略流程、运营流程和人员流程。Ram和Larry（2002）的执行力构成有助于研究突变情境下企业执行力的形成与变革，然而在突变情境下战略对于企业来说显得较为脆弱，战略是计划性和博弈性的产物，但突变情境在某种程度上否定了计划性和博弈性，因此破坏性创新条件下研究企业执行力有必要重新构建执行力的基本构成。
薛云奎等（2005）人同样从战略的视角研究企业的执行力问题，并通过问卷调查和回归分析得出执行力的三个构成即战略共识、战略协同与战略控制。显然薛云奎等人的研究依然是将Ram和Larry的观点进行了延伸，因为在Ram和Larry眼里，执行是战略问题，因此薛云奎等人的研究也就没有脱离开战略层面。薛云奎等人纯粹从战略的视角去分解企业战略，从人员共识、管理协同与控制三个方面去架构企业执行力，在一定程度上忽视了环境的因素，对于突变情境下研究执行力问题是不合适的。
Melissa Raffoni（2003）则认为企业执行力的构成由三部分构成，即目标明确的关注点、便于问题解决的追踪系统以及正是的执行力评估系统。
Jame M。Higgins（2005）借用Waterman R。H。（1982）在战略适应性方面考虑的七个要素构架了其执行力得以形成的八个部分，其基本内容实际上没有脱离Waterman考虑企业战略适应性问题时所阐述的内容①，Jame M。Higgins将Waterman的技术要素（Skill）更换为资源要素（Resource），同时Jame M。Higgins增加了战略绩效，而且更多的考虑到八个要素方向的一致性，强调的重点事实上是目标管理的内容，其对执行力的基本设计框架所示，显然其执行力的构成框架是战略导向的，对于企业现场管理视角下的执行力框架设立具有一定的参考意义。实际上企业现场管理视角下的执行力问题正是Jame M。Higgins设计框架的微观化，现场管理执行力的整体的逻辑思维是一个从强制执行到引导执行最后走向自发执行发展的过程，Jame M。Higgins发展了Waterman的战略架构，但缺乏深入对执行力问题的深入探析，使得其概念框架难以贴近企业现场。
Georgeveth（2006）同样是从战略视角来架构企业的执行力，认为企业执行力是一个管理平台，从战略管理、运营管理流程和信息和人力资本支持来架构企业执行力。
Robert S。Kaplan和David P。Norton（2008）以案例的形式表述了企业执行力形成的两大原则：其一在于理解连接企业战略与运营之间的管理周期（management cycle），其二在于在周期的每一阶段所使用的管理工具。在管理周期的描述上Kaplan和Norton（2008）将执行力的构成包括用五个阶段进行了阐述，其具体架构，企业首当其冲的是规划战略然后再对战略进行具体化（这里利用了Kaplan和Norton一直引以为傲的两个工具：战略地图和平衡记分卡①），将战略分解为具体的目标并找到战略的开端。第三步企业以战略为指导制定运营计划并把握实现战略目标所需的资源。在管理者实施战略计划和运营计划的同时，他们需要不断的从内部运营的结果中和反映外部竞争对手与市场环境的数据中进行学习，并了解企业战略是否是成功的。最后企业需要不断对战略进行再评估，如果企业战略无法适应市场环境的变化以及先前的假设是不完善的，就需要不断对其进行更新，新一轮循环。在Kaplan和Norton看来利用这五个阶段就可以有效的将企业的战略和运营有效的连接起来，这样Larry和Ram（2002）所强调的缺失的一环（Missing Link）就被他们给补上了，企业的执行力自然也就有了保证①。
在理解了战略与运营之间的闭环系统仍然还没有构成企业的执行力，把握五个不同阶段的工具才能确保企业的执行力。对于周期内不同阶段所使用的工具，Kaplan和Norton（2008）提供了一个可以参照的工具箱（Tool Kit）。
显然Kaplan和Norton（2008）通过战略运营的闭环管理系统和系统周期内的有效管理工具这两部分内容来阐述企业的执行力，因而Kaplan和Norton（2008）的企业执行力构成内容。
2.2.3 执行力问题研究的方法和结论评述
张英华等（2005，2006，2007）通过对184家企业的调研发现企业的执行力并非完全通过战略来传递的，而更多的通过企业的现场管理体现。远藤功（2007）强调战略是建立在假设的基础之上的，而现场的运营却不能建立在假设的基础之上，因而经营的执行力在企业现场。冯振环（2007）则是在张英华教授研究的基础上，对执行力的评价问题进行了深入研究，从现场管理的视角用模糊评判和层次分析法构建了执行力评价指标体系，并进行了实证检验①。
台湾中正大学陈皆升（2005）通过扎根理论②（Grounded theory method）的方法研究认为企业执行力就是一个能将力量与资源集中在正确与优先事项上的经营团队，有效率而正确地达成所设定的目标并将经营者的经营理念成功实现的能力。
Frigo（2004）认为企业的执行力缺失在于企业战略本身不够清晰，执行没有章法，另外将战略转变成预算和运营计划的能力缺乏也是执行力缺失的重要原因。Frigo试图用Kaplan和Norton的平衡记分卡（BSC）来阐述企业的执行力问题，并认为BSC是有效分解企业战略和让战略成为运营内容的重要工具。
国内的国富执行力课题组、姜汝祥以及王建国都似乎都是从理念上来构架企业的执行力，认为解决了认识问题就解决了企业执行力问题，这一观点显然与拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）并不一致，在Ram和Larry看来思考并不能使企业形成一种实践方式，而具体的实践可以帮助他们形成一种新的思维方式。但他们却有着一个共同的认知就是将执行力理解为企业的能力，这种观点受到了Thomas C Powell（2004）的质疑，Powell（2004）从人的心理层面研究了企业内部的战略及执行力的关系问题，并认为企业在完全理性状态下仅仅拥有企业能力依然没有解决执行力问题，源于企业理性思维的闲置而非缺席。因而从综合这些研究来看，显然执行力不是执行能力。
日本早稻田大学的远藤功教授（2004）认为衡量一个企业的执行力不是看其效益、股价等结果性指标，因为这些指标不过是企业实体自身在平面上的投影而已，讨论这些结果性指标显得虚无缥缈，企业的实体本身不应该通过结果性指标来反映。显然这一观点与Craig Eric Schneier，Douglas G。Shaw 和Richard W。Beatty（1991）的观点略有偏移，Craig Eric Schneier等人认为衡量执行力应该通过绩效测评与管理进行，也就是说结果仍然是衡量企业执行力的指标。
台湾高雄第一科技大学柯碧蘭（2005）通过文献归纳和因子分析得出执行力构成的两个重要内容即结构面因素和流程面因素，其研究的关键内容在企业执行力影响的关键因素和执行力绩效的反映指标上。
2.2.4不同学者的执行力概念框架
国富执行力课题组则是借用了Larry和Ram对于执行力的三个基本态度和观点（即本书第一部分中说明的内容，一是执行是企业内在战略的重要组成；二是执行是领导者的主要工作；三是执行力是组织文化的核心要素），并将执行和执行力做了简单区分，该课题组把执行作为过程，而把执行力作为完成执行的能力与手段，由此来构建其执行力的基本设计框架，而事实上在构建执行力的设计框架时，其基本框架却又似乎不是以能力和手段作为其设计的基础。从实际内容来看，课题组显然是从员工角度出发去进行分析和分解的，其基本构成要素在某种程度上也形成了一套自身的逻辑，执行力从执行心态开始，在相对优化的流程下以执行工具作为提升执行力的杠杆，同时注意到企业中不同管理角色扮演，因而其整体的执行力模式也是由此而构建，该课题组的执行力架构的圆形部分所示，其整体的思维框架也是建立在圆形部分所述的基础之上的，遗憾的是其概括的执行力内容要素与其开始界定的执行力问题逻辑上有自相矛盾之处。如果把执行力界定为战略的一部分，设计执行力框架自然就不能离开基本的战略思维，但从国富执行力课题组的《本土化执行力模式》中却很难看到其基本的战略性考虑，中间出现了思维断层，因而整体的设计框架是一个不够完备的执行力设计框架，整体表现脱离了Larry和Ram的观点。
实际上企业现场管理视角下的企业执行力问题同样可以借用Larry和Ram关于执行力问题的三个重要看法和观点，只是这三个重要观点需要从现场管理的视角重新审视。
Larry和Ram（2002）则是将执行力的整体框架设计为战略性工作，同时注意到企业内部流程对于执行力的重要意义①。因而在强调执行力问题时，他们是以流程作为执行力架构的重心，以战略起步并结合外部环境对其进行评估，最终以领导者行为作为执行力的前提和外部条件来系统架构执行力的基本内容，虽然他们仅仅是以商业角度去看待执行力问题，并没有纯粹从学术的角度来探索该问题，但他们的整体思想和概念框架却较为明晰，逻辑性也较强，基本表述了执行力问题对于企业的重要意义，同时将执行力分解为战略流程、人员流程以及运营流程。
由于Larry和Ram在执行力问题论述上的系统性，因而不少学者在对执行力问题进行研究的过程中常常借用其观点展开论述。遗憾的是在论述执行力问题时某些学者抛弃执行力概念展开论述，还有一些学者则是直接挪用Larry和Ram的概念来论述执行力问题，但却脱离其本质思想去论述Larry和Ram极力反对的战术问题。导致了执行力问题处于一种被高度重视但又无法使研究成果注入到企业中去的状态，最终使得企业执行力缺失问题依然没有得到有效解决。在执行力问题上Larry和Ram用相当多的实例来阐述执行力问题，将人员流程置于三个核心流程的首位，用人员和运营来支撑经过反复评估的企业战略最终保证企业的整体执行力。这一概念框架是相对完整的概念框架，无论从思想还是从行为上都为企业提升执行力提供了指南，遗憾的是在现场管理视角下，执行力难以体现其战略性，因而操作性遇到了一定程度的阻碍。
王建国（2005）所构建的企业执行力则是其定义的所谓的"完全执行力模型"，包含了文化、艺术、环境、知识和信息这五大要素，强调五大要素齐头并进构架企业执行力概念，王建国认为文化是执行的方向、知识是执行的方法和手段、信息是执行的过程、环境是执行的保证、艺术则是执行的个性化和针对性。因而王建国的执行力概念框架是文化执行力、知识执行力、信息执行力、环境执行力和艺术执行力的整合，其设计框架所示。虽然其论述从整体来说包含了目标、过程、方法和手段，但却忽视了人的思想方面，很难做到执行最终由强制向自发转移，执行力自然也就不能说在此框架下得以实现。
从以上学者的观点和论述不难发现，在对执行力问题的阐述和研究上其整体观点并不一致，虽然有不少学者在Larry和Ram执行战略观的指导下去研究执行力问题，但最终的观点还是使得执行力概念最终陷入一种相对模糊的状态。
2.2.5不同学者执行力问题的研究重点
Ram和Larry（2002）把关注的重点放在了企业战略层面和企业的领导者应该关注的问题上，通过企业实例论证了影响企业执行力形成的三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程，同时阐述了执行力构成的三个重要要素，这三个要素与企业领导者有着极其密切的关系。国富执行力课题组（2004）虽然也是从战略的视角来看执行力问题，但其研究的重点却偏离了战略，似乎是围绕执行个人展开的，把执行力的构成划分为心态、工具、角色和流程四大要素，前后略显矛盾，使得课题组的整体研究的逻辑性稍有欠缺。
Mark L。Frigo（2004）则是将执行与战略连接起来，认为战略的流程化是执行力得以形成的重要基础。Mark L。Frigo（2002，2004）在执行力问题上把关注的重点放在了对企业战略的考评上，并极力推崇用戴维·诺顿（David P。Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert S。Kaplan）的平衡记分卡（BSC）来分解和衡量企业战略，从而可以有效地解决企业的执行力问题。Thomas C Powell（2004）则是重点关注执行力黑洞中的理性思维闲置①（idle）问题，也就是说知道如何正确的执行但不去选择有效执行的状态，并认为完全理性思维并不能保证企业的执行力，更何况人的思维往往是有限理性的（Simon，1972）。由此Powell分析了完全理性思维下的不执行最终造成了执行力黑洞（Execution hole），并在此基础上构架了执行力的"闲置（无价值）理性模型"（Model of idle rationality），实际上Powell的思想可以通过"思维——执行状态来进行表述，其论述的重点在于理性与不执行这两种状态的交叉状态，这是Powell的执行力黑洞，也是其论述的所谓"无价值的理性状态"。这种状态在所有企业中都一直存在，而且存在于任何时间、任何地点，因而无论在理论上和实践上都应当受到重视（Powell，2004）。
法约尔（1916）在对企业内部不同层级人员的能力进行研究时发现不同人员应该具备不同的能力结构才能使得企业拥有好的执行力①。国富执行力课题组（2004）关注的重点似乎在企业战略上，其借用的观点是Larry和Ram的思想和观点，但在真正进行切入分析时，却把重点放在了人员执行能力和手段的提升上，其实际关注点在人自身的执行心态，执行流程、选择的执行工具以及在执行过程中扮演的角色，略显散乱，使得关注的重点不太突出。
显然，基于破坏性创新研究企业的执行力及其提升问题，其研究的重点就必须突破传统的思维，注意研究问题的系统性和完备性。执行力的中心问题在于如何将良好的思维转化为实际的现场操作行为。使企业由于破坏性创新所造成的不连续执行状态达到IV象限中所处的状态，而其它三个象限的未来发展趋势应该向IV矩阵发展，基于企业现场管理的执行力研究的重点在于关注从其它三个象限向IV象限发展的路径、方法和工具选择问题。破坏性创新条件下企业执行力的形成路径与变革机制就使得研究的重点从战略、行为和心理层面向运营层面转移。
