建立在科学管理理论基础上的运营理论及方法在20世纪80年代取得了长足的发展，这些理论与方法有效的提高了企业运营效率、降低了运营成本。但从20世纪90年代以后，随着市场环境的变化，创新逐渐成为企业战略的中心和企业基因（DNA）的重要内容，其基本的逻辑在于创新带来了企业的成长和利润增加（David Aaker，2007①）。创新给企业带来的冲击使得企业利用传统的运营方法和手段开始捉襟见肘，企业不断发现一个新的现象：原有的组织、人员甚至企业战略无法适应市场发展的要求，建立在原有技术、管理基础上的企业执行力却因为创新而减弱或丧失②。显然牺牲创新保持执行力是不可能的，因为只有创新才有发展，而执行力只是企业卓越运营的保证。理查德？福斯特（Richard Foster）和莎拉？卡普兰（Sarah Kaplan）（2007）通过对美国十五大产业、千余家企业进行了长达40年的研究分析，发现即使是最佳运营的企业、最受肯定的企业能够超越市场表现的最多也只能持续10-15年。在理查德？福斯特和莎拉？卡普兰的研究中，最佳运营对应的是企业执行力，而优秀的市场表现则是企业创新带来的结果，然而最佳运营的基础是连续性假设，其关注的是执行力；而企业的发展关注的是不连续性假设，其重点是创造与破坏③。以执行力为重点的控制流程，也就是那一套帮助企业得以长期生存下来的流程破坏了企业本身对于变革的需求（理查德？福斯特，莎拉？卡普兰，2007）。显然执行力与创新似乎成为一对矛盾，卓越运营要求的是建立在连续性假设基础上的企业执行力的提升，持续发展则要求的是建立在不连续假设基础上的破坏性创新。那么企业如何才能保证其自身发展的基础上不破坏或尽可能的少破坏原有企业的执行力，企业如何才能在保持自身执行力的基础上以谋求发展为目标实施创新，以及企业在创新过程中执行力是如何变化的，这些都成为企业亟需解决的现实问题，而现有的企业管理理论对这些问题的指导作用尚不直接、不清晰。然而创新的内容甚多，对企业影响深远而给企业持续运营和企业执行力带来最大冲击的恰恰是Christensen（1995）强调的破坏性创新。因此，在企业的运营管理中，基于破坏性创新的企业执行力变化内容的识别就成为企业持续发展的基础。
随着经济发展的全球化，企业间的竞争态势也开始由国内、地区竞争转为全球市场内的竞争。产品更新换代的速度加快和生命周期的缩短已经是不争的事实，把握稍纵即逝的市场机会，以比竞争对手更快的速度投放新产品将为公司带来丰厚的回报（陈劲，桂彬旺，2007）。更快的产品更新速度使得创新在企业竞争中的地位愈显重要，同时缩短的产品生命周期也使得企业的反应必须快于竞争对手，新产品更新的速度要稍短于原有产品的生命周期才可能获得丰厚的回报。显然除了创新之外，时间也同样成为企业间竞争的重要内容。基于时间的竞争（Time-based competition）显然从20世纪90年代开始成为一种新的竞争范式①（Sin-Hoon Hum and Hoon-Hong Sim，1996），20世纪80年代末Stalk G。Jy（1988）②就已经意识到时间成为企业竞争的基础内容。然而不断的创新、短时间内的快速创新以及破坏性创新必然会与需要稳定、连续和长时间打造的执行力形成一对矛盾。
1.1.1 环境的快速变化给模仿式竞争带来的挑战
创新成为企业持续发展的基础已经是众多国内外学者一致认可的观点，在创新中表现最为活跃的当属模仿式创新。而模仿竞争是企业活动领域最为常见的形式，企业的模仿竞争在新产品的生产上、新流程构建上、管理方法和组织形式的变化上以及进入市场的时机选择上等等各方面都有体现（Marvin B。Lieberman＆Shigeru Asaba，2006）。由于模仿行为使得企业拥有了足够的时间和资源展开与竞争对手的竞争，有利于企业发挥后动优势，然而越来越多的企业发现依靠模仿所获取的市场份额和收益正逐年下降，甚至不少企业发现模仿已经无法获得收益，快速变化的技术、市场环境已经使得企业在在进行模仿的时间内所模仿的产品已经变为市场淘汰的产品。
模仿是企业竞争中最常见的方式，企业之间的模仿行为与Geoffrey M。Hodgson和Thorbj？rn Knudsen（2006）所界定的极端创新（Extreme innovativeness）形成了创新的两极，其逻辑表现形式中极端创新表现为破坏性创新）。
图谱中所表现的右端正逐渐成为企业谋求长期发展的动力，破坏性创新发展的最终结果是企业组织的彻底变革①，而这一结果常常是在短时间内给企业带来突变，企业的执行力就难以得到有效保证，这正是本书所要研究的重点内容。而图谱的左端虽然对于很多企业的初期发展来说是较为实际和有效的方式，模仿式创新在节省自己的时间和精力的同时获得了可能优于原始性创新的新产品类型，这在日本经济社会的发展中体现的较为明显②，显然模仿一样是可以获得生产力的。而模仿式创新更是可以促进经济增长，日本经济就是一个可以借鉴的例证。根据日本人自己的估算，引进技术条件下的模仿使得日本节省了2/3的研发时间和9/10的研发费用，对于热衷于模仿和引进技术的后进企业来说这无疑是有着巨大的诱惑力的。的最左端显然是没有任何创新内容的复制（或者叫做侵权剽窃行为），这是模仿的极端而非创新的极端，显然这一极端触及到了法律的边界，企业间的竞争纠纷大多源于此。当然对于企业的发展来说，越是靠近的右端，其发展就越有潜力。企业界热衷于模仿业已成功企业的产品、经营模式、管理方式甚至是某些细节的重要原因在于模仿是取得绩效的捷径，企业通过模仿和模仿式创新可以节省内部研发费用和学习成本、节约企业前期产品或服务的开发时间。相对静态的环境给了模仿者充足的时间和机会，然而产品的生命周期的缩短以及管理方式和手段变革速度的加快已经使得模仿者难以跟上快速变革的节奏，在看到处于相对稳定环境下模仿式创新优点的同时，动态环境下模仿式创新的局限也不能不引人担忧。在高度不确定环境下，企业的模仿行为可能导致企业内部混乱甚至出现组织病态（Marvin B。Lieberman，Shigeru Asaba2006），而这一组织病态（pathological）正是爱迪斯（Adizes I）（1997）所界定的组织中较为少见而组织自身又不能解决的问题，Adizes用一个简单的矩阵来描述了企业所遇到的问题的实质，其基本表现所示。
显然环境的快速变化所带来的不确定性使得模仿给企业本身带来一些自身难以解决的问题，模仿式竞争的优势与劣势在力量对比上，劣势逐渐开始占据上风，这一现象在现实社会中体现的尤为明显。
1、从宏观上来看，以日本经济为例。日本经济在20世纪70年代至80年代取得了令世人瞩目的奇迹，其发展速度居全球首位，成为继美国之后的第二大世界经济体，盛晓白（1998）将日本经济的高速发展界定为模仿型经济的基本特征。然而进入20世纪90年代后①，日本经济陷入困境连续4年经济发展低于1%，这自然也是模仿型经济发展带来的结果，技术引进的有限性，和引进技术边际收益的递减性使得日本经济不得不由模仿型经济型态向创新型经济转移。
2、在中观层面上，以改革开发中国地区经济发展优势的典型：江苏的“苏南模式”和浙江的“温州模式”的典范模式为例。我们不难看到其他地区的政府、企业开始模仿这两个地区的经济发展模式，然而事实告诉模仿者仅仅依靠模仿是难以奏效的。
（1）“苏南模式”在某种程度上是一种以“政府主导”为特征的经济发展模式，主要是政府除了除提供制度和政策环境外，还通过制订明确的发展规划和发展战略来引导投资者进入，并积极参与到引导外部资源尤其是企业家资源的进入。“苏南模式”运行的一个重要特点是行政推动力很强。苏南发展社会企业，采取的是集体找市场的办法，而且是各级干部特别主要领导带头跑市场。苏北一些地区开始仿照苏南以政府驱动地区经济发展，然而有限的投资资源和相对匮乏的人才资源已经使模仿者难以发掘后发优势，一定程度上在高度不确定环境下先动者优势是难以超越和复制的。
（2）“温州模式”则是典型的“市场主导型”经济发展模式，即主要依靠市场、企业家的创新作用来发展本地，政府在其中仅仅起到辅助作用。温州模式对外资的依赖度小，形成了许多产业集群，而且产业链条长，其节点之一为同一产业的其他企业或不同产业的其他企业。“温州模式”的一个显著特点是经营模式以家庭为主，小企业尤其如此，大企业也不例外。无论从生产、管理、销售等都是以家庭为单位组成经营个体。即使在企业的联营（如股份公司，合作制企业）中，也主要是以父子、兄弟、亲威及朋友关系为纽带①。温州模式在一定程度上是难以模仿的，南北方的文化差异是温州模式难以模仿的主要原因。
无论是“苏南模式”还是“温州模式”都是特殊历史时期形成的可以借鉴的发展模式，但模仿显然是一条并不可行的道路。在地区经济发展上，我国在深圳特区、上海浦东新区之后提出经济发展第三极的“天津滨海新区”同样需要走创新的道路，如果单纯走模仿的道路不走创新道路只能会成为一个“口号发展地区”，浦东与深圳仅仅是天津学习的榜样而非模仿的对象，事实上真正意义上的“特区只有一个、浦东新区只有一个，滨海也同样应该只有一个”，天津滨海新区该走的破坏性创新模式还需要探索，模仿在快速变革的现代社会显然出路很窄。
（3）在微观上，以我国的国产手机企业的发展为例。我国的手机产品在20世纪初期打响了一批民族品牌，波导、熊猫、联想、TCL这些品牌的手机以外观新颖、功能全面开始了民族品牌的振兴之旅，令人欣喜的是我们看到了国产手机开始逐渐占领了由国外手机一统天下的局面。然而好景不长，模仿基础上的手机制造在手机巨头诺基亚、摩托罗拉、三星等生产厂商持续创新的基础上又把得到的市场拱手相让，根据赛诺咨询06年全年关于主要手机厂商市场份额的数据。
不难看出国内手机生产厂商的尴尬境地，联想、波导、夏新三个品牌的手机市场份额之和与排名第2位的摩托罗拉仍然相差甚远，更没法与排名第一的诺基亚相抗衡。不少国内厂商认为国产手机市场被诺基亚、摩托罗拉等品牌夺走的原因在于这些国际厂商开始生产过去国内厂商关注的低端市场，对于诺基亚、摩托罗拉来说他们已然看到了国产手机生产厂商在实施破坏性创新，因而迅速采取措施依靠可靠性、便利性①将市场夺走。而国产手机品牌制造商们在低端市场上忘记了可靠性、便利性而失去了发展的良机。同时国产手机缺乏核心技术而走模仿的道路是国产手机无法占据市场主动的根本原因，当然国内不少手机生产厂商已经逐渐将目光转移到手机技术的研发上来了，如夏新、CECT等，但破坏性技术依然没有产生，同时建立在破坏性技术上的可靠性和便利性也是国产手机走出国际品牌手机包围的重要出路。对于企业的发展来说，模仿成功企业的产品、流程以及管理系统等方面是企业竞争过程的主要内容（Marvin B。Lieberman，Shigeru Asaba，2006），另外对于创新者来说其“先动优势”（first mover advantage）也很少能够阻挡模仿者的进入，因而对于具有“先动优势”的创新企业来说也依然需要不断创新才能够避免陷入与模仿者进行低水平竞争的局面。
总之，无论从宏观上国家的发展、中观层面地区经济的崛起还是微观层面企业的发展，模仿竞争已经逐渐显现其劣势，当然其劣势显现的主要原因在于快速变革的经济社会，也源于创新已经成为经济发展的关键内容②。快速变化的市场环境使得企业本身的定义与德鲁克强调的企业存在的目的“引导消费、创造顾客”愈加接近，在德鲁克看来，企业的基本职能只有两个——市场营销和创造革新，而其他工作都是成本（罗珉，2006）③。
1.1.2 市场环境的变革与企业创新④
随着外部市场环境的变化与经济体系的变革，企业间竞争的焦点也正逐渐发生变化，B。Joseph Pine II 和James H。Gilmore（1998）在谈及体验经济⑤时以生日蛋糕这一商品作为案例形象而生动的表述了经济形态的演化，而这一演化也使得企业竞争的形式发生了变化。本书按照B。Joseph Pine II 和James H。Gilmore（1998）对经济形态的分类表述企业竞争焦点的变化。在农业（agrarian）经济状态下，企业只是社会活动的一部分，农业生产者是社会财富的主要创造者，企业间基本不存在现代意义上的竞争，这一状态下企业提供的货物几乎都是自然生产的产品（像面粉、鸡蛋之类的货品）；进入工业（Industrial）经济后，企业制造的商品主要在价格上展开竞争，为了压低单位产品的生产成本，大规模生产开始兴起。同时为了进一步提升生产率，集中化工厂（the focused factory）也在这一时期产生；在服务经济社会，用户对产品的个性化需求，使企业开始用定制（Customize）的方式展开生产，为了维持生产率和低成本，大规模定制（Mass customize）和柔性工厂（Flexible factory）这一阶段产生；而在Pine II 和Gilmore所界定的体验经济时代，对于企业间的竞争来说就在于给客户提供个性化的体验，此时企业给市场提供的产品已经被当作交易过程的附属物（如Pine II 和Gilmore所展示的生日蛋糕案例），在这一阶段顾客已经成为所提供产品的一部分①。本书以Pine II 和Gilmore（1998）所展示的生日蛋糕案例对企业的竞争焦点进行了归纳。
根据Pine II 和Gilmore（1998）的分析，不难看出在农业经济、工业经济和服务经济社会里，企业围绕的重心点依然没有脱离开所提供的产品上，而体验经济在将产品作为体验的附属物展示给用户（如生日蛋糕是由生日宴会的主办方免费提供给用户的）。创新自然也就成为体验经济下企业进行生产与经营的最重要内容，"不创新即灭亡”（innovation or die）或“创新范式”（innovation paradigm）也就真正成为企业竞争优势来源的根本。当然抛开Pine II与Gilmore（1998）所展示的案例来说，快速变革的社会也使得企业不得不把创新纳入到其竞争的本质内容中来①。从企业的现实情况来看，想找一家不认同或者否认创新的企业几乎是不可能的，创新元素应该成为现代企业的最重要标记，创新同时也成为众多企业文化和价值观的核心内容之一（David Aaker，2007）。
在众多创新内容中，企业最容易忽视也最害怕面对的是Christensen（1997）所强调的破坏性创新②，破坏性创新的不可预测、难以识别的特点是造成这一现象的主要原因。另外企业不愿意实施和遭遇破坏性创新的关键原因在于破坏性创新给企业组织和行为带来的不连续性。
1.1.3 破坏性创新与企业状态的突变
创新的一个重要理念就是熊彼特③（1912）所描述的经济发展到一定阶段之后创新成为一种例行公事，而公众可能成为创新的源泉，创新成为例行公事后企业内部的突变现象和企业外部环境的突变已经逐渐由过去的偶然出现演化为当今社会企业面临的经常性现象。随着科技的进步和生产力的发展，创新的主体力量逐渐庞大，在市场经济的每个角度都存在着创新的个体或组织，而这些个体和组织往往成为现实中企业潜藏的强大竞争对手，波特（Michael Porter）在对企业所处的产业中的竞争力量进行描述时所界定的其中两大力量④即潜在的竞争者和替代产品的生产者（或服务商）这两大力量在充满创新的现代社会里已经逐渐成为企业面临的主要竞争力量，而这两大力量发展的趋势正在加速，其影响范围也正在逐步扩大，他们往往成为破坏性创新的主要推动者。另外Christensen（1997）强调的破坏性创新⑤常常使企业遭遇到突变。数码相机生产厂商和MP3生产厂商突然发现手机生产厂商正扩展其产品摄像、摄影和音乐播放功能；移动存储设备厂商突然发现自己的市场空间被MP3生产厂商挤占；数字存储为主的数码相机很快吞噬了传统相机的市场；在家用设备上电磁炉、微波炉设备正在吞噬煤气灶具市场等等，这些现象的发生几乎无一例外的由Christensen所强调的基于破坏性技术（disruptive technology）①的破坏性创新所引起的。技术本身所表现的不连续性和突变性使得企业在分析自身环境时难以找到可以参照的对象，最终的执行自然会南辕北辙，执行力更是难以保证。显然突破性创新已经成为很多企业持续成长的重要源泉，不可谓不是一剂“良药”，遗憾的是这剂“良药”对企业来说却更多的表现为“苦口”。
Intel前总裁安迪·格鲁夫曾经对企业遭遇的环境这样描述“大多数策略转折点都是悄悄靠近的，而不是堂而皇之地降临，一开始它们仿佛是雷达荧光屏上遥远而模糊的影像，除非事后回顾我们通常无法清楚的看到它们存在”。通用电气前总裁杰克·韦尔奇对于企业面临的外部环境也有着类似的描述：“我知道一列火车将经过这座建筑，只是不知道这列火车将来自何方”。在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验（Larry，Ram，2005），建立在传统思维和习惯基础上的企业执行力不但不能让企业获得竞争优势，而且可能会葬送自己的企业。而IBM的首席执行官Samuel J。Palmisano说得更为直白：“你要么发明创新，要么彻底完蛋”。很显然未来的不可预测性和环境的突变性使得企业不得不面临着巨大的挑战。然而正是这种不可预测性和突变性使得社会不断进步，因而突变对于企业来说是必要的、对于社会的发展是必须的，正如熊彼特（1912）谈及经济增长是由“创造性破坏”（Creative destruction）造就的一样。无可厚非，由破坏性创新引发的突变已经成为企业不得不遭遇的情境。
随着外部环境的快速变化，企业间的竞争已经逐渐由传统的获取规模优势、用规模换效益转变为获取创新优势、用时间换效益的竞争模式。企业的环境变化不仅表现在速度上，而且表现在其变化的态势上，根据环境本身的特点容易将环境进行简单的分类，而快速变化和不可预测已经构成了现代企业环境的重要内容，企业中的突变现象成为企业经常面临的常态，而企业的突变态势常常使得企业的内部执行稍有差错就可能葬送整个企业。
相对于快速变化的技术环境来说，企业内部经营管理经历的变革也变得比以往更为激烈和快速。技术的变革和基于传统管理思维的脱胎换骨式变革逼迫着企业跳出传统思维习惯和技术习惯，由此带来的是企业内部执行习惯的改变，建立在新的管理思维和技术基础上的企业执行态势在表现形态上与传统的执行态势有着极大的差异。企业内部的突变态势也逐渐成为一种难以预测的力量使得企业的执行力难以保证。很显然，依赖于普拉哈拉德（Praharad）和哈迈尔（Hamel）所界定的核心能力（core competence）而取得企业竞争优势的企业必须把目光逐渐转移到企业应对突变的能力之上，而应对突变的能力最终表现在突变情境下强有力的企业执行力。
而对于企业的现实情况来说，几乎所有的企业都毫无例外的处于某一产业环境内，遵循着产业内的游戏规则，然而正是这些产业内的游戏规则使得很多曾经名噪一时的跨国公司几乎在一夜之间丧失了他们曾经拥有的庞大市场，爱华（aima）随身听如此、Kodak胶片如此，可以想象到遵循摩尔定律①的现有计算机芯片技术未来也同样如此。企业生产的产品和提供的服务随时都面临着被替代的危险，而这种替代来源于新的产业、行业甚至是过去从未有过的新兴市场力量。
当游戏规则改变时，竞争就重新开始了，学会遗忘也许是我们最难掌握的一种新技能（白万刚，2002），然而遗忘给企业现场执行必然带来新的问题，企业的执行力自然会大打折扣。由于破坏型创新所引发的突变本身给企业带来了极大的冲击，在复杂动态的环境中，核心能力具有的刚性可能成为影响组织创新和业绩成长的障碍（周晓东，项保华，2003），D'Aveni（1994，1995）将现今企业的这种动态复杂的环境界定为“超强竞争”环境，他认为企业应该根据环境选择适当的工具来匹配。而在工具选择上Robert S。Kaplan和David Norton（2008）给我们提供了一个管理系统周期（management cycle）内不同工具的选择，并将其认定为执行力形成的原则之一②。事实上正如Pine和Gilmore③所描述的那样，企业的外部环境正在从传统的产品或服务经济向体验经济转移，当个性化与差异性的用户成为企业产品或服务内容的一部分时①，这种破坏性创新所表现出来的巨大差异就使得企业在执行过程中同样会表现出很大的差异，不同的用户可能处于两个极端，而这两个极端无疑是企业在同一时空下面临的突变态势。对于企业的整体目标来说，企业希望追求的目标看起来似乎是相当一致的目标，然而我们在分解企业目标时却有时发现一些子目标时间是非常矛盾的，甚至可以说是完全相反的目标，这种完全矛盾的现象反映在企业的现场管理中使得企业为了双方都兼顾到而不得不采取一些所谓的折衷策略，从任何一个子目标的实现来看似乎都存在着执行的偏差，执行力表现都是非常欠缺的。在管理上，我们常常推崇的一个思想就在于“没有最好的，只有最合适的”。譬如企业希望得到最优秀的人才，遗憾的是人力成本昂贵，为了“最合适”企业不得不放弃最优秀的，而去寻求企业认为最适合的人才，这本身就是一个矛盾。企业追求最小的成本得到最高的收益，这本身可能会损害到社会和环境收益，这同样是矛盾。当我们为了避开矛盾而选择折中策略时，就不可避免的损害了企业的执行力，这也同时给企业的优化管理寻找到了一些可以找寻的借口，甚至“管理没有最佳的，只有最合适的”这一学术界和实务界公认的基本思维也成为执行力缺失的完美借口。
