从已有的文献来看，有关企业执行力变化的研究相对较少，而破坏性创新条件下把握企业执行力的变化规律是保证企业竞争力的重要内容，因此在这一条件下把握企业执行力的变化首先需要把握的是对执行力定义的重新认识，本书着重在对现实案例分析的基础上提出新的执行力命题，同时通过调查数据论证这些命题；其次在业已经过论证的命题基础上分析企业执行力的形成条件和破坏条件；最后整合已有的研究文献挖掘执行力的相关研究变量，同时在此基础上设计调查问卷，找寻执行力的基本形成路径和破坏性创新所影响到的执行力变革规律。文章的研究架构借用辛辛那提大学（University of Cincinnati）研究运营管理的Matthew W。Ford（2000）博士在研究变化过程模型时所采用的基本思路来展开论述①。
本章内容我们主要建立起本书研究的基本概念框架，因而我们首先要解决的是建立概念框架的前提，其次是我们何时才能发现企业执行力的变化，再次是通过本书的研究我们将得到什么。为了确立建立概念框架的前提，我们从执行力的定义入手，接着分析其在企业管理中的地位。
4.1.1 企业执行力的内涵阐释
从已有的文献来看，企业执行力定义的模糊性、不确定性以及笼统性给研究者和实践人员无疑增加了难度，而对于每一种定义我们都能够看到其有效的一面，但每一种定义在更换企业情境之后就又显得捉襟见肘。为了有效的寻求企业执行力的概念，本书结合已有的文献设计了调查问卷②，调查对象为具有多年企业实践经验的MBA学员。问卷发放300份，有效收回152份，有效回收率为50.7%③。由于执行力本身是一个难以量化的指标，执行力的强弱很难通过数字来进行比较，因而本书在进行问卷设计时采用了五级里克特（Likert）态度量表（1=非常不同意，2=不同意，3=一般，4=同意，5=非常同意）来寻求执行力的基本定义。问卷主要是从管理者、执行力表现、执行力构成、环境以及对执行力的主观判断态度这五个方面来衡量。
1、企业执行力定义探求问卷设计的依据
问卷首先考虑管理者本身的表现在于执行力定义从提出开始就与其结下了不解之缘，执行战略论调就是一个典型代表，因而在该部分问卷的第一项内容设计了管理者在企业执行力中所起的作用。企业执行力的表现是不少人关注的对象，那么到底什么样的表现才能隶属于企业执行力呢。事实上实务界很多探讨企业执行力提升问题的书籍和文章都是在以其表现展开论述，譬如说执行力就是没有任何借口（Thomas A。Stewart and Louise O'Brien，2005），执行力就是有效人员的心态、执行所选择的工具、不同人员扮演的角色以及不同事情所选择的流程（国富执行力课题组，2003），事实上这些都是描述企业执行力的具体表现，那么这些表现在多大程度上会得到企业界的认可呢，问卷第二项内容则设计了具体表现部分。执行力的形成过程中企业需要关注的是哪些问题，譬如说人员问题、战略问题、目标问题等等，这些实际上也是理论界较为关注的对象，因此在问卷设计时本书也有部分涉及，目的在于探求应该如何有效定义。定义企业执行力时考虑企业内外部环境问题是该部分问卷设计的第四项内容，本书研究的主题是基于破坏性创新的企业执行力问题，因而这一部分内容的设计主要在于把握当环境发生变化或变革时，企业执行力是如何表现的。这不仅是为了研究本书的主题内容，也在于将环境内容有效的纳入到执行力定义中。该部分问卷的最后一项内容是企业执行力的主观判断，其目的在于在回答了其他部分内容后，给出自己对企业执行力的一个主观判断。
2、企业执行力的内涵分析①
从管理者的维度来看，面对突发事件能够有效的解决是执行力的最重要表现，从本书收集的统计数据来看，该问项的均值达到4.256，排在管理者视角下执行力问项的第一位。显然这一问项的高均值进一步证明了破坏性创新条件下企业的突变状态对执行力有着极其重要的影响。所有问项中超过4的问项是我们重点考虑的内容（超过明该问项得到肯定），低于4的问项我们一律扣除②，剩余问项表现为目标与过程的匹配、环境的适应性匹配、制度与行为的匹配、团队行为的匹配、管理方法的匹配以及权力责任的匹配，显然在这一维度上企业执行力主要表现为企业的一种匹配状态，要求管理者行为与企业的外部环境和内部管理要素的适应性上，其表现为一种稳定的状态。从管理者的维度来看，企业执行力并不是对细节的关注，从统计数据来看管理者追求完美、关注细节对于企业执行力来说是不利的，从另外一种意义上来说这也不是一种稳定的匹配状态。
在企业执行力的具体外部表现上，我们以同样的筛选标准，结果发现对新环境的适应性匹配、工作流程与环境的匹配以及不断评估修正行为使其与环境匹配得以保留，由外部表现可以看出企业执行力表现为一种稳定的匹配状态。
在企业执行力形成上，强调对人员的引导，对于企业来说在执行力的形成上同样关注的是一种匹配状态，当企业内部的管理要素相互匹配时，企业就处于一种相对稳定的状态。在一定程度上企业之间的不稳定主要在于管理元素的不匹配性。
当企业环境发生变化时，企业的执行力突然消失或者不会发生变化的可能性比较小。而对于破坏性创新的环境来说，企业执行力必然会遭受更大的影响。
从被调查对象的主观感受上来看，对环境的主动改变是破坏性创新条件下企业执行力需要关注的最为重要的内容。
综合调研数据，本研究认为企业执行力是指企业内部及外部的一种匹配稳定态，它表现为一种稳定的状态而不仅仅表现为能力。执行力缺失并非传统上我们所认为的企业执行战略所需要的能力的缺失，而在于企业内部的失配（mismatch）现象的出现，如企业未能实施战略、企业的预算与实际不符、企业内部人员与岗位不符、企业行为与破坏性创新要求不符、企业战略与环境不符等等。Thomas C。Powell（2004）把企业能够识别到外部环境同时又拥有能力执行战略的这一状态摒弃在执行力之外，这种状态事实上只是企业理想中的状态，因为在执行过程中企业的懈怠同样会使这种状态仅仅是一种设想而不能转化为现实，真正的企业执行力应该是一种现实的稳定状态。
4.1.2 执行力在企业管理中地位的再认识
时希杰（2005）认为执行力与企业的战略、人力资源管理、绩效管理、企业文化以及核心竞争力都有着很强的联系，另外从国内外学者对执行力问题的研究视角来看①执行力与管理中的众多要素都有着千丝万缕的联系。这就使得我们不得不回到管理的几个职能要素中去探讨执行力在管理中的地位问题。法约尔（1916）在其著作《工业管理与一般管理》②阐述企业的六类（技术、商业、安全、财务、会计、管理活动）要素活动时重点将管理活动进行了定义，在法约尔看来，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，这一定义几乎主导了现代管理的整个思维框架，因而在研究企业执行力问题时，将执行力放在管理职能中的任何一个层面研究都是合理的，这种现象引发了企业执行力在学术研究领域中无法找到其定位，甚至很多人开始避开“执行力”这个词汇。国内存在着两种思潮：一方面很多人认为执行力是经过炒作的一种跟风热潮，不值得研究；另一方面很多人认为执行力是一个培训概念而非研究概念，这两种观点是很多人避开“执行力”的主要原因。然而企业执行力不足以及在创新环境中执行力的减弱或丧失已经成为企业中的常见现象，避开执行力而考虑其他方面显然不利于企业的持续成长，而产生这一现象的原因在于对执行力本身的定位出现了偏差。重新定位执行力在企业管理中的地位必然有助于界定目标、保证和提升自身竞争力。
1.创新环境下企业活动内容的扩展
按照法约尔（1916）对企业活动的分类，企业的全部活动可分为以下六组：（1）技术活动（生产、制造、加工）；（2）商业活动（购买、销售、交换）；（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）；（4）安全活动（保护财产和人员）；（5）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等等）；（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。以上六组活动构成了传统企业活动内容的主体，事实上从现代企业的经营和发展来看，企业的活动已经超出了法约尔所界定的六组活动的范畴，创新日益成为企业竞争优势的重要保证，作为创新源泉的知识活动日益成为现代企业活动的主体内容，Nieminen和Nummela（2003）认为企业竞争优势的来源在于知识、技能的增加和知识的积累，显然知识活动逐渐成为企业不可或缺的主体活动内容，而破坏性创新的最主要的来源之一也正是企业的知识活动。想要寻求一家不认可创新的企业是相当困难的（David Aaker，2007），换句话说，创新已经成为企业的基础性活动内容。缺乏知识活动的企业就犹如Ramon Rico（2008）等人所描述的企业内的活动似乎成了一个相对静止的画面，缺乏活力①。事实上，熊彼特②在对企业家进行界定时就已经说出了作为企业基本内容的创新活动，只是在熊彼特所在的年代还尚未形成主流，随着经济的发展和企业活动的发展变化，作为创新来源的知识活动自然成为企业不可分割的一部分，因此知识活动应界定为企业活动的第七组活动，而且应列为法约尔所界定的六组活动的基础。知识活动包括了包括知识的生产、整合、使用和传承，因此企业的活动的基本内容可以用：
2.执行力在企业管理中的定位
加入知识内容的企业活动正如David Aaker（2007）所阐述的“创新已经成为企业的基因（DNA）”，因此企业活动的基本内容自然形成了包括知识活动在内的七个组成部分4.2所示）。各项活动都自然的围绕着企业目标进行，企业的具体目标不是本书讨论的内容，从长远的视角来看，企业实施这七组活动的目的在于获取竞争力。然而国内企业界人士和学者耳熟能详的一句话是“没有执行力就没有竞争力”，使得企业的七组活动最为直接目标是在企业的执行力上，企业的基本活动路径显然企业竞争力的基础是执行力。
作为企业活动中较为复杂的管理活动是企业活动中最为重要的部分，法约尔在其著作中以其作为主体展开陈述，管理活动是由计划、组织、指挥、协调和控制职能共同构成，它是分配于领导人与整个组织成员之间的活动（法约尔，1916）①，显然在管理活动中企业内部的所有人员都是活动的主体，这可能正是法约尔详细讲述管理活动而只对企业中的技术、商业、财务、安全、会计这些活动没有详细阐述的主要原因。王明辉，凌文辁②（2005）在对法约尔的这五大职能进行分析后，认为法约尔的五大职能并没有包含执行的内容，事实上王明辉等人的观点有失偏颇，法约尔在进行管理职能的论述中已经包含了各项职能的执行内容，譬如在谈及计划时法约尔用一个大型矿业企业作为案例在阐述制定计划的方法，这事实上就是一种执行，法约尔在论及其他管理要素（或职能）时也是按照同样的方法展开论述的，而这种阐述与Larry和Ram（2002）所阐述的执行是相对一致的③。只是法约尔在论述作为企业活动的中心内容的管理活动时，并没有将管理活动中应该以什么作为目标或核心做出明确的交待④。从企业本身的定义⑤来看，获取收益是其最终目的，而从企业的长远利益出发，源源不断的利益获取来源显然是企业与环境相匹配的执行力。
Kaplan和Norton（2008）为了有效的将其“战略中心论⑥”延续并展示战略中心论是企业执行力得以形成和保证的基础①，提出管理系统在周期以及与之匹配的工具选择是企业执行力得以形成的两大重要内容。Kaplan和Norton的思想是力图通过平衡记分卡（BSC）和战略地图有效的将企业战略分解为企业可以实施和操作的具体内容，从而达到企业的有效执行，Thomas C。Powell（2005）②事实上已经用执行力黑洞（Execution hole）回答了Kaplan和Norton所作的努力可能是无效的。这也就使得“战略中心论”受到了一定程度的挑战。因此破坏性创新条件下我们有必要重新界定企业管理的中心，本书依然以法约尔的五大管理职能入手来剖析企业管理最为直接的目标。
（1）从计划职能来看，企业的计划常常是建立在对过去的判断基础之上，具有延续性。而破坏性创新给企业内部带来的不连续性[理查德·福斯特（Richard Foster），莎拉·卡普兰（Sarah Kaplan），2007]使得计划的制定不能简单的以历史数据作为参考。破坏性创新条件下以历史数据为参考的计划可能就会缺乏可执行性。法约尔（1916）事实上对计划概念界定时，强调计划事实上是行动计划，这一思想在W。钱·金和勒妮·莫博涅（W。Chan Kim，Renée Mauborgne，2005）进一步得到认证，显然对于计划来说其中心点在于其执行性。
（2）从组织职能来看，法约尔（1916）把组织职能界定为组织人员的“能岗匹配”，并认为健全的管理教育可以解决企业内部组织的“能岗匹配”问题。事实上无论是否存在破坏性创新匹配的直接目的在于使得企业的任务能够有效的执行。
（3）从指挥职能来看，法约尔（1916）的关注点在领导发挥的作用上，领导者应该注意授权让下属发挥作用，使得执行成为一种自下而上的自发执行而不是自上而下的控制执行。在破坏性创新环境下，自下而上的执行更有利于企业的发展。指挥的最为直接的目的是有效的让他人为组织作贡献，显然指挥的直接目的也在于保证执行。
（4）从协调职能来看，法约尔（1916）强调协调是让事情和行动都有合适的比例，所选取的工具、方法要适应于企业发展的目的。Kaplan和Norton（2008）提供给企业一套执行的工具箱，这些管理工具同样应该有针对性的选取，才能够使企业的执行力得到保证。协调的目的为了使执行更为顺畅，破坏性创新引发的企业内部不连续性[理查德·福斯特（Richard Foster），莎拉·卡普兰（Sarah Kaplan），2007]更需要协调职能才能使执行更为顺畅。协调的直接目的也在于执行。
（5）从控制职能来看，控制与计划是相对应的职能。控制的直接目的在于发现与计划有差异的地方，以便及时纠正企业行为。破坏性创新条件下企业行为的纠正应该包括对计划的调整或对执行的调整，而不能仅仅是是执行与企业计划相符。根据不连续性的企业环境来不断修正企业计划业同样属于控制的内容。杜胜利（2004）等人甚至直接将控制等同于企业执行力，可见控制的直接目的在于企业的执行力。
从管理的职能来看，显然是以执行和执行力作为各个职能的中心，竞争力的获取依靠的是企业执行力，执行力是企业五大管理职能的最直接目标，其基本图示如4.3所示。
4.1.3 本书的主导命题
本章内容本书将对研究的主要变量进行定义并验证其效度（validity），Nadler（1980）特别提出理论结构的研究必须考虑一些基础性要素，这些基础性要素包括描述问题清楚明确（便于进行检验和评价）、有一定的理论基础（反应了具有规律性的科学问题）、操作性定义一致（不会让别人产生曲解、误解）、能够进行实证检验（符合企业的现实情况）、具有表面效度（face validity，收集的数据能够表达理论假设要点）以及一般性（反映的是企业中一般规律性的现象而非特例）。本书的研究严格遵循Nadler提出的基本要求来架构执行力变化的一般性规律。
根据辛辛那提大学Matthew W。Ford（2000）博士在研究变革过程模型中对阐述了实施变革的七类因素①，本书借用Matthew W。Ford的基本思想，对影响企业执行力变化的基本内容进行逐一分析。
1、破坏性创新目标的界定（企业内部对破坏性创新目标的把握程度）
无论是否存在创新行为，明确的企业目标是企业得以有效执行的前提，没有明确的目标，企业内部各阶层显然很难做到“有的放矢”，其执行力自然无法得到保证。而从破坏性创新的视角来看，虽然破坏性创新给企业带来了一定的不连续性，但企业如果能够有效的识别这种不连续性并将其明确为企业目标，其内部执行也就具备了一定的基础。因而对企业目标的把握程度是认识企业执行力形成与变革规律的前提条件。当然把握破坏性创新的目标的前提在于企业对目标的有效规划。
2、企业组织结构与资源（企业组织的结构和资源对实施或遭遇破坏性创新的支持程度）
为了保证企业在遭遇或实施破坏性创新时拥有好的执行力，企业组织结构的合理设置与资源的合理分配显然是必须的也是必要的。企业组织的结构和资源对实施或遭遇破坏性创新的支持程度越高，企业所需的执行资源也就越多，无疑对企业执行力的影响是积极的。如果企业在实施或遭遇破坏性创新时，缺乏组织的资源保障、企业的组织结构难以调整和变化，企业的执行力就很难保证。
3、企业的培训和教育（在实施或遭遇破坏性创新时企业内部执行人员受培训和教育的程度）
由于破坏性创新的影响，企业的知识、行为就需要不断补充和更新，建立在传统知识的企业行为不仅不能适应破坏性创新的要求，甚至对一般创新都难以适应。企业组织缺乏培训和教育只能使企业行为局限于固有的模式下，而缺乏变化，此时企业的执行力必然受到影响。因此在实施或遭遇破坏性创新时企业内部执行人员受培训和教育的程度与企业执行力有着显著的相关关系。
4、企业破坏性创新目标的内部传递（破坏性创新信息在企业内部的扩散程度）
破坏性创新的信息在企业内部的有效渗透是必要的。企业在遭遇或实施破坏性创新过程中能否有效的获得Gina Colarelli O'Connor 和Alan D。Ayers（2005）所界定的破坏性创新能力，需要的是破坏性创新信息有效的在企业内部渗透和扩散。Gina Colarelli O'Connor 和Alan D。Ayers（2005）认为企业破坏性创新能力的形成需要三个界面间（概念化界面、实验化界面、商业化界面）是一个无缝连接的过程①。要使得企业破坏性创新的概念化、实验化和商业化都能够得以有效执行，一个无缝连接的信息传递自然是三个界面间无缝连接的基础。只有这样企业才可能把破坏性创新的机会最终转化为企业未来成长的基点。
5、企业的自我学习能力（有效的活动和成功的经验在企业内部分享的程度）
破坏性创新造成的不连续性，与企业内部固有的认知惯性、学习惯性、思维惯性、注意力惯性（孟庆伟等，2005）①最终导致的行为惯性似乎形成了一对矛盾。与此不同的是长期研究硅谷高科技企业的杰弗里·摩尔指出，创新与惯性（或惰性）看似对立，实则是一对孪生兄弟，或者说惯性是创新的隐形伴侣②。企业内部存在惯性不仅仅是缘于企业害怕改变或存在惰性，还在于企业曾经取得的成功，孟庆伟（2005）等人在界定四类企业惯性时其思想也在于历史的经验和知识容易在企业内部共享，这是企业自我学习的一种体现。然而在破坏性创新条件下，最大限度的瞬时分享企业的有效活动和经验是极其必须的。Larry Bossidy和Ram Charan（2005）指出现代企业所处的环境是一个实时化（real time）环境③，快速并最大限度的共享企业获取到的最新知识才能够使得企业的执行行为与实时化的环境相一致。共享成功经验和知识的过程中，隐形知识的显性转移是企业特别需要关注的。
6、企业的破坏性创新行为确认（与变革一致的行为被进一步认可或强化的程度）
企业内部的破坏性创新行为并不总是得到认可和强化的，一些破坏性创新甚至被企业认为是非主流行为不仅得不到企业的资源支持，还可能遭受到企业惯性的打击和扼杀。企业核心能力造就的核心刚性④是导致上述行为的主要原因。显然在企业对自身核心能力拥有很强的依赖性时，一些破坏性创新的思想和行为是很难在企业内部得到认可的。按照Christensen（1997）的思想，当破坏性创新开始侵入企业现有的市场领域时，企业再开始放弃原有的核心能力，并实施建立在破坏性创新基础上的新业务可能为时已晚。因而企业内部与变革一致的行为被进一步认可和强化的程度是破坏性创新条件下企业执行力的重要依据之一。
7、企业执行力变化的评估与修正
破坏性创新可能会造成企业内部的思想、意识、行为都发生根本性改变，这种改变可能不是在原有量变基础上的质变，而在于变化的基础与过去大相径庭。不断的评估和修正企业的行为才可能避免行为上的惯性，从而确保企业的执行力。
因此根据以上的分析我们得出本书的两个主导性命题：
命题一：基于破坏性创新的企业执行力形成与变革的影响因素包括有效的企业执行力规划、企业对其目标的把握程度、企业组织的结构和资源对实施或遭遇破坏性创新的支持程度、在实施或遭遇破坏性创新时企业内部执行人员受培训和教育的程度、破坏性创新信息在企业内部的扩散程度、有效的活动和成功的经验在企业内部分享的程度、隐形知识的显性化程度、与变革一致的行为被进一步强化或认可的程度、对破坏性创新造成的企业执行变化的评估和修正程度。
命题二：执行力变化过程中的影响因素（命题一中的影响因素）与企业执行力变化所带来的绩效变化均呈正相关关系。命题二可以分解为九类假设，其基本假设。
