第一节 成功的战略需要规划
凡事预则立、不预则废。企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业；企业如果忽略战略管理，它必将是个滞速发展的企业。
中国已经入世了，我国企业必然要置身于激烈的国际竞争中，企业亟待重新审视和规划自己的战略，建立以价值为基础的战略体系、培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有制胜利器。
那么，何谓战略规划？
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
美国西北大学凯格洛商学院终身教授，有“现代营销之父”之称的菲利普·科特勒是这样描述战略的：“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后将要往何处去。问题是如何通过最好的路线达到那里，公司需要有一个达到其目标的全盘的总的计划，这就叫战略。”
企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。因此可以说，企业的战略规划是企业开展各项经营活动的基础，是决策的基础。只有全面评估自身资源，根据变化的经营环境，适时制订战略规划，对长远发展目标、为实现这一目标的手段和途径有更清楚的了解，才能在激烈竞争和复杂多变的环境中，不断实现企业的壮大和发展。因而战略这个概念的核心是与竞争相关联。以往，人们首先把战略规划理解为长期规划。其实战略也可以是短期或者中期的，重要的是，战略应该与下列因素有关：
在市场上存活下来；
与竞争对手相比，提高了自己的地位；
在争夺市场份额中，寻找具有防御功能的阵地。
而对于一笔短期的贸易而言，这些因素也是非常必需的。
简而言之，规划和战略这两个概念是相互补充的；战略的内容要比规划丰富，同时，规划是每个战略不可缺少的一个元素。
美国著名的未来学家和预测专家奈斯比特多次强调，一个缺少战略的企业就像一架在险恶条件下飞行的飞机，始终在暴雨中穿行，在风浪中颠簸，即使没有马上坠毁，最后也会迷失方向，用尽燃料而坠毁。换句话说，不管企业现在的规模有多大，实力有多雄厚，如果战略出了问题，那么，这个企业肯定会在残酷的市场竞争中败下来阵来。
因为缺乏战略或战略失误，而导致企业失败的例子比比皆是，著名的案例是美国的王安公司。王安公司在办公设备行业是首屈一指的企业，但是却没有预见到个人电脑的发展会对办公设备行业形成冲击。所以，随着计算机技术突飞猛进的发展，王安电脑公司最终陷入了破产的泥淖。比尔·盖茨在他的《未来之路》中这样评论道，王安公司如果比较早地注意到个人电脑的变化，比较早地开发操作系统，就不会有今天的微软。
在中国，企业因为缺少战略或战略失误而导致竞争失败的例子就更多了。曾几何时，在中国的市场上，一批企业的品牌令人眼花缭乱。沈阳飞龙、山东秦池、济南三株、广东巨人、太阳神、西安太阳……这些“名牌”曾经叱咤风云，笑傲市场。但令人始料不及的是，在经历了三五年的辉煌之后，一些昔日家喻户晓的驰名品牌，或“日薄西山”，或销声匿迹。这些声名显赫的企业之所以有如此短的“生存周期”，一个很重要的原因就是战略方面出了问题。他们要么盲目追求发展的高速度，而忽略了发展所产生的诸多问题；要么贪大求全，而不顾及企业自身的特点和状况；要么急功近利，迷信广告，殊不知，企业的战略是一个只有长期遵循才能见效的方案。
作为企业的管理人员要了解的东西非常多，其中，最重要的就是首先要抓好企业的战略管理，包括战略的规划与执行。任何企业想要在风云变幻的市场中屹立不倒，都应该有一个长期的战略规划。一般来说，企业都会制定一些计划，如年度计划等。而战略规划却与一般的计划有别，它包括了以下几点：确定企业任务、确定企业的目标、设计企业的业务组合和计划职能战略等。
首先，一个机构的出现总是有它自己的任务，企业的任务也叫做企业的使命。比如一个造纸厂的建立其任务是当然是向市场提供各种各样的纸张。然而，在企业和市场不断的发展变化中，很多企业将会对自己位置的认识变的模糊，他们往往不知道他们的业务是什么？顾客是谁？消费者的价值是什么？这时企业就需要制定一个完善的企业使命书，用它来回答这些问题并以此来指导整个企业的运作，对自身有一个准确的定位。
其次，在整个企业的使命确定后，下步就要考虑如何完成使命了。一般来说，企业都会制定相应的目标来完成自己的使命。在各个管理层都有自己的目标，每个管理层的目标又要为他们的上层服务，这样整个企业的活动都为企业的一个总目标服务以让其完成使命。
最后，要设计科学的业务组合。企业生存的根本是利润，而利润又来源于企业的业务，所以设计一个好的（最佳）的业务组合直接影响着企业的生存和发展。业务组合指的是组成企业的业务和产品的集合。而最佳业务组合就是让企业的强项和弱项的搭配最好地适应环境所提供的机会的市场组合。也就是说充发挥企业的优势，避开企业的弱势。
企业战略就是以企业未来为主导，为求得生存的发展做出的有关全局的筹划和谋略。战略规划的制定为企业其他的计划做好了必要的准备，是企业各种行为的主要依据。所以制定成功的战略并认真严格地执行，对企业的生存和健康发展是至关重要的。
企业战略一般具有以下特征：
1.具有全局性
企业战略是涉及全局的一种筹划和谋略，企业家要像一个高明的军事统帅一样善于把握全局。
不管是东方的军事家，还是西方的战略理论家，可能不认为毛泽东是卓越的战役指挥员，但却都承认毛主席是个无与伦比的战略家。打辽沈战役时，毛主席指示在东北战场要不惜一切代价攻克锦州，说既使其它目标都没达到，只要攻克锦州，东北战场就活了；如果其他目标都达到了，却失去了锦州，东北战场还是死棋一盘。范汉杰被捕的时候，说的第一句话就是没想到毛泽东如此厉害，给了我们当胸一刀。在平津战役的时候，如何对待傅作义60万剿共部队，毛主席制定的战略是“隔而不围，围而不打”，说什么时候把他消灭在华北地区那不是重要的，关键是不能让他从塘沽坐船南逃，那样会加固蒋介石的半壁江山，拖全国解放的后腿；另外不能让他西窜山西，以至于不好收拾。因此，控制全局，用毛主席的话说，是善于打要穴，打在最关键的地方。企业制定战略时也应如此，要从全局和长远的高度进行规划。
2.具有现实性
企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都必须从现有起点出发。在进行战略规划时，应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也就是满足市场需要、顾客需要。首先，要注意外部因素，比如经济形势的走向，客户、消费者的文化背景和消费倾向，企业所在地政府的政策等等，这些都直接影响企业战略的实现。其次，要清楚自己的企业到底掌握了哪些资源，尤其要对人力资源了然于胸。因为，不管什么样的战略规划都要最终由人来执行。如果规划不切合于人力资源的实际情况，那么只能成为水中月，镜中花了。
3.具有指导性
企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，起着指导和激励企业全体职工努力工作的作用。
4.企业战略具有风险性
企业战略是对未来发展的规划，然而外部环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，自身情况也并非一层不变，所以，不管什么战略，都不可能完全规避风险。
市场竞争条件下收益高的项目往往是风险大的项目，如果一个企业家不想冒任何风险，肯定不是一个优秀的企业家。所以，对于决策者来说，关键问题不是如何回避风险，而是如何冒合理的风险；战略规划应当着眼于机会最大化，而不是风险最小化。观察一下中国改革开放以后的企业行为，可能得出一个重要结论：最早成功的一批企业家或富裕起来的人，一般文化程度未必很高，但却有比较强的风险意识。越是文化程度高的人，往往不敢抢先下海搞企业，因为他懂得太多了，等他想明白之后，机会早已经错过了。
5.具有长期性和相对稳定性
企业战略虽然要根据环境变化做出调整，这个调整应是短期的，而且要与企业长期目标相一致。如果一个企业的战略朝令夕改，企业高管人员、员工和其他利益相关者就会感到无所适从，遇到挫折他会背弃企业。
国外大的跨国公司与中国企业的一个重要区别是比较关注长远发展和利益，他们进入中国，一般不是想第一年赚多少钱，第二年赚多少钱，恰恰相反，可能有一个前两年的“赔钱计划”，但是他盯住的中国市场未来的潜力，要在你这个长期市场上赚大钱。中国企业尤其是国有企业受体制限制，很少能够做到这一点，做到这一点的，都是经营的非常成功的企业。
当然，企业战略的长期性和相对稳定性绝不是要求企业故步自封，一层不变。在战略目标确定以后，企业要根据不同的环境，结合自己企业的实际情况，适时调整自己的实施策略，这样企业才能更好发展；而如果一旦发现执行方面出了问题，就要及时“拨乱反正”。
90年代初期的唐山齿轮厂就是战略规划方面的一个成功典范。那时，每天早上工厂还没开门，前来买齿轮箱的人已经排成长龙了，销售情况异常火爆。虽然齿轮厂的管理水平不是很高，但是他们的战略确实值得称道。因为，当他们比较早地发现了，中国汽车行业缺重少轻，重型车没有，轻型汽车也很少的，所以就抢先开发了轻型车变速箱齿轮，为天津大发等汽车厂配套，结果很畅销。后来别的厂开始跟进，也开发轻型变速箱齿轮。这种情况下，唐山齿轮厂投资3500万，改进生产线，又开发了微型变速箱齿轮为夏利车配套，结果又取得了很大的成功。后来当大家都去开发微型变速箱齿轮的时候，唐山齿轮厂转而投资1亿5千万改进生产线，开发轿车变速箱齿轮。唐山齿轮厂虽然是个小企业，实力和规模并不大，但他总能做到领先一步进入市场，做到生产一代，开发一代，研制一代，领先一代，始终能在激烈的市场竞争中处于优势地位。
第二节 构建高绩效团队
团队是凭知觉、动机、共同的目标、依存与互动等关系而组成的群体，如何将不同性格和不同才能的人组织在一起形成一个团队并取得积极、高效的成绩是每一个管理者必须思考的问题。斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。团队的最终成功取决于成员间的融洽相处所形成的团队凝聚力，所以优秀的团队更注重良好的沟通技能以及团队的沟通策略。另外，在团队中，各种不同的观点和团队的多样性也影响着整个团队的绩效。而所谓的工作团队（WorkTeam），就是一群以个别努力导致集体绩效大于个别绩效总和的团体。因此团体（workgroup）及团队的含义是不同，前者是一群人，后者则为具有集体绩效的一个强有力的单位。前者典型地由管理阶层指导，后者则强调自我管理（selfmanaged）。
高绩效工作团队建立的重要性不仅仅在于，它是一项组织型态的改变，更是企业竞争优势的必要条件。高绩效工作团队不是新的组织型态，早在1960年代IBM为了研发其早期360系统，就成立了所谓的项目小组。到了现在，80%的美国前500名的大公司，约有一半以上员工均为工作团队成员。美国68%的中小制造业在生产部门亦透过团队运用。由此可见，团队对于现代企业的重要性与贡献度。难怪管理大师彼德·杜拉克先生说：“企业组织不仅仅将以扁平化、信息化为基础，而且将组成为工作团队”。
打造一个优秀的、高绩效的团队，是一个长期的过程，需要对之不断的检验与整合。
每一个团队都有自身的目标和特点，而团队中的每一个职位对成员也有不同的要求——有的可能注重人际沟通能力，有的可能更注重业务水平。团队和职位的差异化决定了管理者在组建团队时，首先要注重团队成员的选拔，考察其是否适应团队和职位的要求。
管理者在选拔和考察团队成员时，可以重点参照下列标准：
（1）根据团队的需要选定不同专业背景的人
团队要完成的通常是一项整体和系统的工程，涉及到很多相关甚至不相关的知识领域，譬如，一个团队要做一份企业的产品出口策划，这就是一项很系统的工作。经过对任务的分解和细化，A员工要做市场调研，B员工要做国际资料的搜集和整理，C员工负责产品的推介，D员工对产品出口的各个环节进行协调和沟通，E员工负责国际法律制度和贸易规则的分析……不同的分工，不同的职位，对员工的素质和专业背景有不同的要求。
（2）团队成员是能够听取、接受和尊重别人意见的人，有一定的沟通协调技巧
在团队协作的过程中，刚愎自用，独断专行的性格对团队的发展是有害的。“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”你可以不接受他人的意见，但是你要虚心听取。这不仅仅是同事之间友好沟通的需要，更重要的是，合理的富有创设性的意见往往能改进你的工作成效。
（4）成员要有团队协作精神和积极主动的人格特质
（5）要有基本的管理知识和经验背景，懂得目标管理及策略规划
经过严格的考察，管理者一般能选拔出满足团队和职位要求的员工，不过，绝不能简单认为，从此自己就一劳永逸了。创业或开始合作的初期，团队成员大都是朋友。但是经过一段时间的磨合之后，团队都要经过一个痛苦的“洗牌”：或许有的人不能认同团队理念，或许有的人另有其他打算，也或许有的人对自身工作难以胜任。事实上，即使最富有经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。但是，为了团队的整体利益和长远发展，尽管做出抉择很艰难，也必须要有果断换人和“洗牌”的勇气。而建立一个高效的团队，则需要做出以下几个方面的努力。
1.建共同愿景
所谓“共同愿景”，通俗地说就是作为组织中的一个成员，你所希望这个组织所持有什么样的共同意象或共同景象？为实现什么样的目标，达到什么样的目的？
在学习型组织确立的共同愿景，并不是为了去追逐一个高远缥缈、可望而不可及的愿景；而是能身体力行、行之有效、不断检验愿景及其发展状况的真相。每个成员必须明确：我们组织想要创造什么？“共同的愿景”创造出众人是一体的感觉，并遍布于组织的全面活动中，并能使组织活动达到全面的汇总。
一个组织若没有共同愿景，不可能真正的成长。若把企业或组织比作竞赛中的龙舟、舢板，如果它整体没有共同的、清楚的愿景，只会照着上头交待的事一样样办，根本不关心着龙舟到底是什么样子？也不管它头朝哪儿？将划到哪里去？甚至不知道自己有没有坐错船？这种与组织根本没有一体感，何以期望它能在现实的竞赛中划得快？划得好呢？
同样，一个企业如果没有属于自己的共同愿景，那这个企业也视同一盘散沙，不管其中个人的工作业绩如何优秀，员工却不会以身在其间为荣。创建优秀团对，绝非“官方说法”，绝不能搞领导一言谈，而应当鼓励建立个人愿景，并由个人愿景汇集成共同愿景，当然，这种汇集并非简单的叠加，而是汇总个人愿景基础上所确立的一个整体的共同愿景。培训晨会等就是这种共同愿景的外显形式，当然，不同的阶段可以有不同阶段性的愿景，一个企业的管理者，在这个过程中也必须付出很多的心思和精力。除了要身先士卒，自己参与发展愿景外，更要比以往更宽阔的胸怀和意愿来容纳不同的想法，学会聆听他人的想法，允许他人自由的表达自己的想法，为学生创造一个轻松、自由、可信赖的成长环境。
2.构建互助型团队
中国有一句谚语：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”这说明团队的重要性。但由于没有好的合作和沟通互助，使我们平常更多看到的是“一个和尚跳水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象。因此，构建团队学习，形成团队精神是关键。
现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，即使个人一直在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与时尚。
构建团队学习必须注意发挥潜在的团体智慧，构建最佳搭配。团体的动向取决于各个成员之间的“协调”，“团队学习”就是通过学习的方式，以“协调”团体内在的功能，达到能良好的发挥整体运作的强大能量。当一个团体能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣或综效。就像我们俗话所说的“拧成一股绳，劲儿往一处使”，“众则难摧”。
有一位很有心的教师在他带领的班级做了一个实验：在班级里采用了分学习小组的方法进行以生带生式的小组学习，并进行为期三个月的跟踪调查，调查结果大大出乎教师的意料。在小组发言、作业及时修改情况等近十项的综合评定中，积分最高的小组竟然都不是班级里学习成绩最好的那些同学所带领的小组，各项指标完成的最好的小组都是那些成绩中上，平时乐于助人的小组长所带领的小组。在这种情况下，在一个团体中，每个人的智商都可能在120以上，但团体整体的智商可能只有62；而有的团体，每个人的智商可能只有100，但团体的智商却可能是130.可见，在团体中，如果个人的能量不断增强，但整体搭配不良，只会造成混乱，而使团体的管理更加困难。构建良好的团队，协调好每一个成员之间的关系，是构建好团队的一个关键。
3.组建团队的核心
事实证明谁拥有高效能的团队，谁掌握了供应链整合能力，谁就能赢得知识经济时代的竞争力，谁就能极速应对市场端变化。
团队的建设不是一蹴而就的，组建团队是一个长期的过程也是一个需要不断审视的过程，很多管理者在寻求更好的方法去建设团队，原因在于“管理团队以人为本”，这个世界人是最难管理的，因为一种米养百种人，人的差异很大，不仅在性格，理念，工作方法，思路等等，其实也正是这些差异才铸就有这样一个多彩的世界，世界有多精彩，人就有多精彩，甚至可以这么说，人的想法远比这个世界精彩的多，这个世界和人的理想相比也远远不及，乏味多了，所以人们在不断的要求，不断地按照自己的理想来改造环境。每个人都为不同的理由而活着，但是最终不管因为什么都是为自己而活着，自己的感情和物质而奋斗。每个人都想成功，或许成功才识人们真正生活的意义。
所以带领团队不能忽略成员的个人利益。这个利益不局限于经济利益害有精神利益。这是管理者尤其要引起注意的。任何组建团队的方法可以借鉴，却不能机械的照搬照抄，一定要寻求适合自己企业的团队。
团队的组建需要人力资源的配合，在选人和对人才的安排，各个工作程序之间的配合。一段时间喊得响的“裁员”。很多企业认为“裁员”就能提高企业的效能，这是有道理的，在一段时间的整合之后，会使这个团队的工作更有成效。
去掉一些影响团队集中工作的因素，重新整合，会使效率更高，配置更合理。
组建团队的核心在于，在组建的过程中不断发现问题、分析问题、更好地解决问题来达到团队的协调统一。
每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建初期、磨合期、发展期。
首先，初建期。团队的建设可能是因为两种原因，一种是固定的团队，是一个固定的组织，另外一个就是组建一个临时的团队为了完成一个特定的目标。在组建期的特点是，团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范，以及怎样取融入这个团体。
在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
（1）团队的内部结构框架
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，要做好这样的工作：确立团队的任务；团队中应需要的成员；成员的角色分配；团队生存需要的行为准则等等。在基本的框架结构都做好之后。
（2）建立团队与外部的初步联系
团队对外的联系就是建立起团队与组织的联系，以此确立团队的权限；建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，对外的宣传取得各个方面关系的协调。
其次，磨合期。随着工作的展开隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受，团队士气以及协作意识等方面，逐渐出现矛盾，很多新旧观念冲突，保守和激进的冲突很难避免。这就影响到成员间合作和配合。工作的热情往往被挫折和愤怒、抗拒、较劲、嫉妒等常有的现象取代，那些团队组建之初就确立的基本原则可能就显得弱不禁风。这个阶段之所以重要，是因为在任何东西的磨砺过程总是充满了磨砺的疼痛，总是要有放弃，总是要有争取，总是以中协调的过程，把格格不入的东西，别人不能接受，或自己不能接受的东西做好舍弃和争取的思想准备。
冲突包括成员与成员之间的工作方式甚至是一些个人的性格习惯等等，人际关系可能陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况，其结果是，一些人可能暂时回顾避，一些人准备退出。
成员与环境之间是否能够适应这样的工作环境，团队目标的提升，团队的整体工作能力和新的工作任务之间的冲突，这就需要团队及时给成员培训做好及时充电的思想准备。
再就是新旧观念与行为之间三方面的冲突等等，就的思想观念往往比较保守，不容易接受新的事物，这不仅是经验思维的阻力还有利益的冲突，领导和成员之间的一些利益冲突也是由此显现出来，如果这种阻力太大久而久之就会削减团队年轻人的士气，不利于团队的进步。
如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题，树立学习标杆，突破思维定式，明确规划远景，发挥群体智慧，增加企业向心力、战斗力和凝聚力，就能提高决策质量，保障高效运作。认识团队存在的价值，就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩，保障企业的竞争优势，是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”，能降低经营风险，减少组织内耗。
第三是成熟期。经过一段时间的磨砺碰撞，团队的气候开始变化，成员的相处工作方式，之间的沟通也变得理性和成熟。最大的特点就是人际关系的缓解，在人际方面都有了新的认识。在这个阶段团队表现出一定的凝聚力，不论是工作还是理念多了沟通，新旧成员、新旧思想都会融通，不再激烈，可以兼顾到各个方面的利益，参考各个方面的意见，得到一种中庸的衡权利弊的工作方式。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所信任。
在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。然后才能充分的发挥作用在团队的执行力方面才有所提高。领导要有意识地运用改善策略，打造精英团队，向未来挑战 大环境中，明确战略意图，依靠团队力量，把握改善策略，加大执行力度，不断变革创新，运用持续改善方式作为成功的跳板，就能实现企业的跳跃，有效提升企业绩效，达成投资效益最大化。
4.在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛
员工在团队工作，一定远比一个人独自工作有创意。要鼓励员工公开发表自己的意见，并确保每项意见都受到聆听与尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。团队的管理者要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。当然，企业内部的和，也并非一团和气，要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生一体感，使得大家团结协作，同心同德，齐心协力，共同完成企业的经营目标。
美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。
第三节 发挥领导作用
在团队的带领中，领导的作用要发挥好，带一个团队就是带一支军队，做好的领导要用好的策略，团队的发展离不开领导，怎样才能带好一支团队呢？琢磨一些好的方法，讲求好的策略还要好的执行力。做一个好领导带好一支团队的方法有很多，但不外乎以下几种：
1.做好带头作用，制定团队工作中的具体的工作制度
企业领导要求员工什么，自己一定要先做到，要求别人才有说服力，这是一条最直观、最实效的途径，也惟有领导人率先做榜样，员工才会心服口服。企业领导的职责远不止与团队成员交谈几句，你得鼓励你的成员，而且还要自己言行一致。那些告诉员工“按我说的做，而非像我那样做”的经理会很快失去部属尊重。制定规则和工作的制度必先坚持“以人为本”，以人为本是现代企业管理的基本出发点，尊重人性、人人平等、问题公开化等应成为企业团队建设的要点制定工作制度要以人为本，才能深得人心，才能得到好的执行，才有好的发展。
2.协调好内部的关系
有人列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是坦克型、狙击手型、手榴弹型、万事通型、假万事通型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍；狙击手型的人会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。假万事通型的人所知不多，但是他们自己却从不这么认为。好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。犹豫不决型的人，在作重要决策时，总是不断推迟决定。三缄其口型的人，绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。抱怨型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。
在一个团队中总是有这样那样的人，成员的性格特点各不相同需要主管去了解去看清，首先看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后再看身边的周围的人有没有这样的人该怎么处理，该怎么去协调，该用什么方法去发掘他们的优点避其短处，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。
3.鼓励团体智慧
员工如果探索失败，不该太苛责他们，要及时给予帮助，特别要注意的是，提醒员工不能重复错误，第一次的错误可以原谅，但相同的错误不断重复，会拖垮整个企业。团队应该成为成员交流的热土，领导者一定要倾听员工心声，鼓励员工说出自己的看法，使团队成员之间没有曲解、误解，达到理解一致、行动一致。要创立一种氛围，使员工能够坦诚交流、友好相处，而不用担心明争暗斗。
4.培养员工主人心态
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。为了达到这一目标，最好的方法就是，确立员工的主人翁地位，在团队中营造“家庭”氛围。
当员工的主人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。管理者要特别重视“感情投资”，使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛。
很多公司非常重视员工认同感的培养。丝宝集团在该公司的内部网页上，专门设立了生日专区，每个员工的生日都在专区备案，任何员工打开公司内部网站，都可查询到当天和第二天过生日的同事名单，以方便同事之间传递祝福。而且，每个员工过生日的时候都可以收到老总的签名贺卡，结婚的时候公司会专门派车帮忙，如果员工家里有“白事”“丧事”，公司也会派出慰问组。公司越来越“细心”，而员工门干工作也越来越“上心”。
这些举措是企业人性化管理的一部分，可以融洽领导者与员工的关系，增强员工对企业的认同感。“我是公司的人。”很多员工都这样由衷地表达自己的心声。这就是员工对公司的认同感。研究表明，有认同感的员工更具创造力，绩效也更高。
“一日厂长制”是韩国精密机械株式会社实行的一项独特的人性化管理制度，即让每名职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。工厂实行“一日厂长制”后，工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
把员工培养成和自己一样对企业负责的心态，让他们在工作中以对自己事业的负责的心态积极地工作，遇到困难主动来寻求能补偿自己弱点的工作伙伴。所有人都有弱点，因而来自别人的配合是成功的关键。要懂得善于找出自己的弱点，通过和别人合作以弥补不足，为成功奠定基础。一个精英团队应该是一个彼此互补、精诚合作的团队。要懂得分享资讯和利益，企业要让员工在团队看到自己的位置和价值，做到利益和资讯的共享，做到各个成员能自觉地以主人的态度对待工作。
5.培养员工爱岗敬业精神
在市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的理念，顾全大局，自觉地与企业同呼吸，共命运，荣辱与共，真正从内心里关心企业的成长和发展，并积极为企业的发展献计献策；员工就能够吃苦耐劳，脚踏实地，忠于职守。勤奋工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识和能力全部贡献给企业；他们就会自觉地学习，刻苦钻研文化知识和专业知识，努力提高技术水平和业务素质，从而为企业做更大的贡献。同时，企业要培养员工的团结协作精神。俗话说，人心齐，泰山移，团结就是力量。
苏州罗技公司创立于10年前，目前是全球最大的鼠标生产基地，有员工3000人，占罗技集团员工总数的近80%，而管理这支劳动军的是一位来自中国台湾的女厂长魏国英。从吃、穿、住、用这些“小处”，我们都能看到魏国英的人性化管理之道。
由于苏州本地的劳动力有限，当地的工厂一般要到外地招工，“住”就成为一个很大的问题，许多工厂的员工宿舍非常简陋。而罗技苏州公司一成立，就花了近1000万元买公寓提供给700多名“打工仔、打工妹”住，在当地引起了不小的轰动。但在魏国英眼里这很自然，“基本的生存环境必须要给人家”。
公司为员工低价提供营养充足的伙食（这一点得到了当地有关部门的证实），但罗技的员工来自全国各地，口味千差万别，食堂无法做到面面俱到。有的女员工怕发胖，或觉得饭菜不好吃，就全部倒进垃圾桶。对此，魏国英会苦口婆心地劝他们从自己的身体考虑多吃。
公司每一个人的桌上都有一部电脑，如果有必要，员工可以拿回家使用。魏国英相信，花费这样的成本对员工的成长很有帮助。罗技所有的员工都会用英文打字，不少员工会说英语。魏国英认为，“即使是在工厂，人也是最重要的资本，机器坏了可以再买”。
罗技董事长鲍丹宁相信，在中国经营失败的外资企业无一例外是那些仅仅想把西方的管理模式移植到中国来的企业。这个观点也许略显武断，但他“光有技术本土化还不够，人文关怀也要本土化”的策略无疑是明智的。罗技的管理层是一支“多国部队”，鲍丹宁是瑞士人，CEO是意大利人，管销售的是位芬兰人，研发主管来自德国，而管理苏州庞大基地的则是曾经在戴尔等公司工作过的魏国英。魏国英把鲍丹宁的本土化理念归结为：有爱心并教会员工发展，企业才能长久。
当然，魏国英承认自己也是经历了“学习”的过程才与中国员工最终和谐相处的。她回忆刚到苏州时，看到厂里打扫卫生的阿姨“没事就去用卫生纸，很快一卷就没了”，很生气，就大发脾气，但效果并不好。后来“从爱人和尊重人的角度”看待问题，经过交流，这类浪费和贪图小利的现象逐步消失了人性化政策使得员工的流失率保持在合理的水准，而稳定的员工队伍保障了产品质量和生产的高效。目前，苏州罗技不仅生产鼠标，也制造电脑键盘、视频摄像头和游戏杆等产品，而后者已取代鼠标成为公司主要的收入来源。苏州工厂贡献的销售额超过三亿美元，公司也跻身中国政府公布的外商投资企业500强之一。
第四节 领导的执行力
如果说管理和战略是企业运行的规则和发展目标，那么执行则是使这些规则分解落实，从而实现战略目标的最终手段。企业执行力已经成为企业界越来越流行的热门话题。如何理解企业执行力呢？执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。对于一个企业，则是长期战略一步步落到实处的能力。当一个企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是个战略与执行相长并重的企业。
有一则管理寓言很形象地展示了执行力在上下级之间的微妙关系：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中，耶稣发现一块破烂的马蹄铁，他希望彼得捡起来，不料彼得却懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是一片茫茫荒野。耶稣猜到彼得渴得厉害，就悄悄地把一颗樱桃丢到了地上。彼得一见，赶紧把樱桃捡起来吃了。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十几次腰。后来，耶稣语重心长地对彼得说：“你要是一开始就按我说的去做，我就不用一次又一次地扔樱桃了，你也就不用没完没了地弯腰了。”
这个寓言对企业的管理者应该很有启发，它反映出了企业内部普遍存在的“执行力缺失”的问题：在企业中，领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效的统一。企业虽然制定了详尽的发展战略，但是到了员工的层面，却很难得到完整的落实，最终，再好的战略也只能成为一纸空文。华润集团老总高宁对执行力与企业管理的关系曾有精辟的论述：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。”
1.管理者的“执行力”
到底什么是执行力
企业管理领域有各种流行着的繁杂的概念“执行力”就是其中的一个。到底什么是“执行力”？有一家保健品公司的全国销售经理，离年度关帐只剩下一个月，实际销售却不到期初计划的六成。春节促销战迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字“寒碜”得让他大为光火。他认为他的下属们犯了“集体缺钙症”，尽管二个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书《执行》等等。在电话里冲着下属发火，放下电话，作无奈状，随口说了那句很流行的话：“执行力太差！”。
1993年IBM市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局的情况下危难受命，郭士纳接下的新任CEO的帅印，当第一次面对媒体的时候，一句让当时的财经界记者大为惊叹的话：“IBM现在不需要什么远景规划，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。”并指出一个成功的企业和管理者应该具备3个基本特征，即：明确的业务核心（Focus）、卓越的执行以及优秀的领导艺术。当人们热衷于远景的时候他却喊出：执行力。
他还特别指出：远景规划固然可以带来一些自信感或一种安慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制订一个好的战略就显得重要得多。这一点对于具有好大喜功传统的中国企业家来说尤其值得重视。但好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细而具体，尤其是关于自己的竞争能力的分析。如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传口号的毫无意义的远景规划，就像我们许多企业所热衷的500强口号一样。那么什么是执行力呢？目前好像还没有看到类似的比较权威的定义，大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。“执行力”是个很抽象很概括的概念，这个概念模糊了很多本来具体的东西，制定的战略目标没有达到，实施的效果不如预计的理想，好像都可以用一句“执行力不强”来搪塞或者无奈！那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。
在华为的理念里就只有两种机构：市场，生产。运作好市场和生产就能运转好整个企业。淘去铅华结果也往往是这样，从这市场和生产可以折射出一个最简单和真正核心的东西，执行其实就是个人的执行和企业的执行。前锋和后卫的关系，没有后卫的支持前方会因为后力不足而夭亡。
某大型企业面临破产，被一国外财团收购。企业上下都翘首守望着接手方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，新东家来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。就有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。新东家的绝招是什么？执行，无条件地执行。接手者的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。这个本质就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。世界著名的麦肯锡策划咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力，执行不到位或执行缺失造成的。
显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程，这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。执行力有领导的指导力还有员工的行动力。首先看看领导的指导力，“指导力”就是管理者的“执行力”。真正的执行力需要又领导的指导和员工的执行，拥有“团队执行力”的组织才能达到有效执行的目的。
领导要求下属执行的那些目标，首先领导自己要清楚并且坚信这个目标可以达到这个计划可以实施，如果自己都迷迷糊糊、半信半疑就上了“战场”结果怎么会不失望？作为一个领导不能只是坐在办公室里看看报表凭自己的意志去指挥，而该是结合员工执行所在的市场，和员工一起讨论具体执行的方法与策略。在这些计划和方案实施的过程中应该运用动态的监管，并提供及时的指导提出建设性意见。
一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。
一味的抱怨下属执行力太差，只能说明领导对执行的指导力太差。并且，从因指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
“执行力”需要“指导力”，在实际管理中，执行力的高低不是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？
计划、组织、领导和控制。仔细分解一下，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通来带领自己的团队来控制局面“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。
现在，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，换句话说，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”！
这个“团队执行力”中企业员工执行力，越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。指导力决定着执行力，象前面那位全国销售经理一样，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半之后，是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当领导者总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块版，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。
高超的贯穿于执行全过程的指导力，是团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。
有着远大职业梦想的上 司们，从现在起，在关注下属执行力的同时，也该发挥出自己的“指导力”！管理企业要的是实实在在的手段和方法，市场竞争也从来不是管理理念、理论和方案框架的较量，当今的中国企业需要的东西很多，而最基本的末过于能不折不扣地执行经营意图，有效地将战略目标转化为现实的能力。
2.企业执行力
整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿，流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢？高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。
企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上就是不断“提高企业运作效率”的过程，这是许许多多理论专家、实践专家很久以前就提出来了概念，只不过现在被管理专家重新包装成所谓的“打造或构建企业执行力”，让大家觉得耳目一新而已。目前企业的管理人员保持不断学习的心态，学习新的管理理念和经营技术是很有必要的，但没有必要追逐一些时尚的、流行的管理学概念而忘了管理者的基本功。
个人的执行力和企业的执行力的结合才能产生有成效的执行力。企业以人为本，最终还要看真正的执行手段，企业讲究的是战略，决策者对自己的企业作一番关于战略和执行的深刻思考，将企业组织从肌体到精髓都明了在胸，然后再做弥补管理或缺的决策，想必将能够正确的判断企业与要达到的目标相配比的真正所需。要真正去定义执行力，只能从各个事例中去发现和总结。而这也是当代经理人应该具有的素质，战略的起先仍然是对市场和环境的了解，因地制宜的制作方案。但是相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。
这样的企业，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由，一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”事实上，这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现，比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”
其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。
第五节 提升执行力的八个点
“没有任何借口”是美国西点军校建校200年来奉行的最重要的行为准则。为什么西点军校历经几百年而不衰？“没有任何借口”为什么成为西点人强大的精神动力？西点人最优秀的地方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于再不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时，不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“100%完成任务”。倡导的精神理念就是：没有任何借口的关键在执行力。这是一种伟大的奉献精神，也是一种强调主动、创造、执行的新时代精神。在21世纪的今天，“如何提升执行力”、“如何达到100%的结果”已成为企业员工素质的核心竞争力。
所以，无论如何，不要寻找任何借口，现在立刻去做。提升你的执行力，发挥你的主动性，就在立刻行动当中！
成功属于那些不找借口的人！比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的，在最后的改革中终于找到了问题的突破点，经过改革执行的效果大大增强。
没有执行力，就没有竞争力！
执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标（战略）制定错误，一是执行不力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量，从此这就是执行力。
全心全意立即行动，这是优秀的执行力；不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。执行是如此重要，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败，因为决策失败，说到底也是决策者对他分内工作执行的失败！
执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的便利店，只有7-11一枝独秀？为什么满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座？其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行比策略（战略）更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数企业那样采取尾灯战略，但是，你却不能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！
天下企业千千万，成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量；老板的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。
青岛海信集团领头人周原键先生曾说过：执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行，而企业的执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念，实现经营目标上大打折扣。
伟大领袖毛泽东也讲过：政策一旦确定，干部就是决定因素。这也是个执行力的问题。如何提高团队执行力呢？
1.加强执行理念的引导
要提高员工的执行力，首先要使他们明白执行力对企业成功的重要意义，员工只有在观念上产生了这种意识，才有可能在行动中得到体现和落实。当然，每一个企业都有自己不同的特点，优势劣势也不尽相同，所以，企业要根据
