老板和员工在工作中不可能意见总是完全统一，一个没有反对声音出现的团队是不正常的，这通常并不代表管理者方案或整个工作完美无缺，很可能恰恰是因为管理者不能广开言路，虚心听取来自不同方面的不同声音，久而久之，员工们即使有反对意见，也懒得提出了。倘真如此，公司的活力已丧失大半。所以，应该尽量鼓励员工发表不同的意见。首先你必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句。不要让下属觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，真主意其实早就定了。其次是挑选一些薄弱环节暴露给下属看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉下属，引导别人提出不同意见。只有集合多方面的意见，不断改进自己，才能更上一层楼。良好的相处往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候，反倒是争吵的结果，俗话讲“不打不相识”，其实就是这个道理。本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。他为日本汽车和摩托车业的发展做出了巨大的项献，曾获日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。在日本乃至整个世界的汽车制造业里，本田宗一郎可谓是一个很有影响的重量级传奇人物。
有一次，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是管理者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。争论的起因是由在法国举行的一级方程式冠军赛引发的。一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。接着，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？”本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦！”藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧！”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出来了“水冷”内燃机。后来，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经成长起来了，您是否考虑一下该培养接班人了呢？”西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了，我确实是该退下来了，不如今天就辞职吧！”由于涉及到移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。对于下属所提出的相反的意见，甚至让其辞职，本田宗一郎都很爽快地接受了。这样一位虚心听取下属意见的领导人，怎么会不让下属们敬佩呢？无怪本田公司至今仍屹立不倒，本田宗一郎在日本甚至整个世界的汽车制造业里，享有如此高的声誉。老板也是人，在决策中难免会出现这样那样的失误，与员工的意见出现分歧。
这时，老板的正确做法应是：
（1）要敢于任用那些反对过自己，包括经实践证明是反对错了的人。知错改错的下属，只要他们确有真才实学，就要给予及时的提拔，以调动他们的工作积极性。（2）气量要大，胸怀要宽广。尤其是自己被下属误解时更要有足够的气量，不可遇事斤斤计较、耿耿于怀。
（3）交往上要主动。当上下级发生矛盾后，下级的心理压力往往要比上级大。此时，要主动接触下级，减缓下级的心理压力，化解矛盾，而不能坐等下级来“低头认错”。
（4）当下级遇到困难时要倍加关心。当那些反对过自己，对自己有成见的下属遇到困难时，老板更应关心帮助他们，促其感化。
§§第五章 开创新团队对资源重新整合
