沃尔玛――我们的员工与众不同
沃尔玛1945年创立第一家商店，如今已经成为世界零售业的巨头。创始人山姆？沃尔顿在自传中曾说，我们非常津津乐道于能够使沃尔玛公司成功的所有因素，但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密，公司飞速发展的真正原因在于我们的管理者同员工之间的良好关系。在员工培训方面，沃尔玛建立了统一的标准，使每个员工所表现出来的气质能够成为沃尔玛连锁业的整体形象代表；并充分给员工以激励。“我们的员工与众不同”这句话印在沃尔玛每个员工的工作牌上，时时刻刻给员工以自豪感，从而在全球建立起强大的以员工培训与激励为核心的团队精神，并为其在全球开展连锁业务提供了坚实的人力基础。连锁经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。世界零售业巨头沃尔玛之所以能够在全球实现快速扩张，是实施连锁经营模式的结果，而且在实施连锁经营模式的同时，非常注重培养管理者同员工之间的良好关系，用“我们的员工与众不同”来激励员工，给员工以自豪感，为其在全球快速发展打了下坚实的人力基础。
连锁经营是当今世界上许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式。在大多数国家的零售业中连锁经营占据主导地位，如美国连锁企业的销售额占其全国零售总额的60%以上。在我国，近10年来，连锁经营作为一种新的企业组织形式和经营方式迅猛发展，并成为我国零售业、餐饮业、服务业等行业普遍采用的经营方式，已涉及医药、家电、建材、酒店等多个领域。对于一个连锁体系而言，连锁门店的开发与设计是其经营环节的重要一环。门店承担着连锁企业扩大规模、提高效益、提升竞争力的重要责任。一个连锁企业能否取得成功，与连锁门店的数量、运营质量密切相关。门店数量多，可以扩大连锁企业的规模，进而才能谈得上规模效益；门店运营质量高，连锁企业的单店盈利能力强，才可以提升连锁企业整体的盈利能力。因此，连锁企业一方面要加快门店开发的步伐，并进行良好的设计；另一方面还应保证所开设门店的运营质量。
一、连锁经营的含义与观念
（一）连锁经营的含义
连锁经营（Chain Operation），简单地说就是组织发展连锁门店。其基本含义是在核心企业或总公司（母公司）的统一领导、组织下，规范化经营同类商品和服务，采用共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。
连锁经营的本质是把独立的、分散的门店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域，分工明确、相互协调，形成规模效应，共同提升企业的竞争力。
目前，在欧、美、日等经济发达国家和地区的商业领域中占据主导地位。在发展中国家，连锁经营也得到迅速发展。连锁经营之所以风靡全球，其原因有以下几点：
1.把分散的经营主体组织起来，具有规模优势
零售业巨头都实行连锁经营，如美国沃尔玛、美国西尔斯、日本大荣、法国家乐福、德国麦德龙等。连锁经营的最大特征是统一化，“统一”支撑价格优势，价格优势反过来又强化了“统一”。
2.能够降低经营成本
连锁经营都建有统一的物流配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接联系。目的是减少中间环节，降低流通费用，降低成本。
3.容易产生定向消费信任或依赖
这主要是因为每一家门店都是其他门店的活广告，一个店留住回头客，等于全连锁系统留住回头客。
4.商品质量得到保证
总部严格的管理体系，统一进货，直接定向供应，制售的长期合作等措施有力地保证了商品质量。
（二）连锁经营的观念
在欧美等发达国家和地区已有一百多年发展历史的连锁经营，能够保持长盛不衰，贯穿其始终的经营观念主要有：
1.消费者、使用者立场
消费者、使用者立场，简单地说，就是站在消费者、使用者的立场上，而不是站在生产者、销售者的立场上考虑和处理问题。
连锁发展过程中形成的消费者、使用者立场观念，不仅仅是在面对消费者的销售营业过程中要站在消费者立场上考虑问题，而且在从商品采购到最终销售的全过程中，都要站在消费者、使用者的立场上考虑和安排。除了在企业经营管理层次贯彻此观念外，很多大型连锁企业通过构筑自己的采购进货体系和商品开发体系，使消费者第一、使用者第一的精神成为贯穿整个生产、制造、流通过程始终的观念，并通过连锁企业的生产组织功能，使整个再生产过程按照消费者第一、使用者第一的精神运转。
消费者、使用者立场，是一种贯穿于企业经济活动全过程的经营准则、经营理念。它经历了一个由销售营业阶段，到企业经营管理过程，再到整个再生产过程的逐步发展、逐步扩大、逐步彻底化的过程。通过这样一种发展和变革，围绕消费者、使用者的最终需求，才真正摆正了消费者、经营者、生产者的位置，流通和生产的位置，实现了流通领域和商业经营过程的革命性变革。
2.大众化方针
大众化方针是指以占70%以上比例的消费者的日常生活需求作为自己发展事业的基础。这里的大众化，包含以下三层含义：
（1）大部分消费者，指占70%以上人口比例的消费者，而不是少数人的需求；
（2）这些消费者的日常生活需求，指每日吃穿住行、饮食起居不可或缺的、占消费支出绝大比重的需求；
（3）大众化的价格，即70%以上的消费者都能够轻松购买的价格水平。
这三点结合起来，就是连锁经营的大众化方针的实质性含义。换言之，大众化方针，就是把企业生存发展的基础建立在最为雄厚、最为长久、最有发掘潜力的市场部分。连锁企业作为一种多门店大规模展开的企业类型，不能把自己的生存基础建立在狭窄的局部市场上，唯有大众化方针，才是事业发展的正确选择。
3.商业主导意识
商业主导意识不是说在整个再生产过程中有商业主导意识，而是在处理生产流通过程中的经营问题、生产企业和商业企业购销交易关系时，要有商业主导意识。
在工业化、近代化的过程中，技术变革、大机器工业革命首先是在生产领域实现的。一定阶段、一定程度上再生产过程中的生产者支配是必然现象，因为流通领域的变革晚于生产领域的变革。但是，这并不意味着生产者支配是理想状态，再生产过程的终点和最终决定因素依然是消费。从理论分析、本质意义上，当然不可忽视生产的决定性作用，但从现实经营和运行意义上来看，消费具有更为重要的意义。
把消费者、使用者立场作为经营宗旨的连锁企业，要想按照消费者和使用者的需求有效地展开经营活动，仅仅在现行生产流通格局下是不可能实现的。经营发展必然发展到按消费需求特点组织采购进货进而开发新商品的阶段，由此就会逐步扭转以往的局面，形成商业主导格局。也就是说，仅仅立足于现行生产和流通所能提供的产品和条件，无法做到按照消费者、使用者需求进行有效的经营发展。连锁企业要走的发展道路是一条革新性很强的路，必须树立起以商业为主导按消费需求组织进货和开发新商品的意识。
4.大批量、规模化发展
上述消费者、使用者立场与大众化方针已经决定了连锁经营的思路不是立足于利益丰厚的个别市场或特殊需求来谋求发展，而且这样的市场和需求也不足以支持规模化的经营和发展。商业零售领域追求大批量经营、规模化经营，只能以大多数人的基本需求为生存基础。所以，消费者、使用者立场和大众化方针以及大批量、规模化发展是相互联系、互为表里的统一体。
大批量、规模化发展的基本手段是多地区、多分店的经营方式。一地一店即使是提供消费者需要的所有品种，规模依然很有限。立足于广阔的地区范围，采用多门店经营方式才是真正意义上的大众化方针，企业发展才会有广阔前景。
这种发展方针是在商业经营领域发挥大机器工业生产方式优越性的唯一途径。大量、丰富、充足的物质产品来自工业革命以来的大机器工业生产方式；同样，大众化的廉价、优质、丰富的消费生活也需要相应的经营技术――类似于大机器工业生产的经营方式予以实现。大批量、大规模发展的连锁经营方式，就是这样一种能够实现消费生活优质、廉价、丰富、充足的经营方式。
5.科学化、标准化经营
实现大众化、规模化经营和发展必须有科学、合理的经营管理作为保障。而且能够像产品组装那样发展的分店必须是科学化、标准化的“产品”，否则大规模发展就是一句空话。大机器工业生产方式发展的关键也在于科学化、标准化、合理化。
科学化、标准化经营，要求企业经营管理的全过程、全方位都建立在科学调查、分析和研究的基础上，要有明确的规范和标准，所有规范和标准都要一丝不苟地贯彻实施，并且要不断分析、不断完善、不断提高。科学化、标准化经营，对于连锁企业的多分店、多地区的大型事业来说，尤其具有特别重要的意义。
6.彻底化精神和完美主义
不管从消费者、使用者立场，或从大众化方针，或从大批量、规模化发展，还是从科学化、标准化经营来说，都要求有彻底化精神和完美主义的观念。
彻底化精神和完美主义是在真正意义上实现战略安排所必需的。没有彻底化精神，消费者、使用者立场就不可能在经营管理各方面明确体现出来，大众化方针就可能流于形式，廉价就可能成为一种点缀；同样，不彻底追求科学化、标准化，经营管理过程中就会出现很多不符合实际、不现实的做法，企业的迅速发展就会遇到阻碍。
彻底化精神和完美主义虽然不是针对某一方面的战略安排，只是对工作精神的一种要求，但却在相当程度上决定着连锁企业经营的成败。
二、连锁门店概述
（一）连锁门店的含义与界定
连锁经营与连锁门店（Chain Store）是统一、表里的关系，对它们的解释不能割裂开来。业界一般认为，连锁经营是一种商业的经营模式和组织方式，而连锁门店是这一模式的具体体现和载体。
根据国际连锁经营协会以及西方各国政府的规定：连锁门店是以单一资本直接经营11个以上门店的零售业或饮食业的组织。不过，这种界定是一种法律上、统计上的规定，并不是从经营上划分是否属于连锁的标志。因为从管理学角度看，一般分店数量发展到10家左右，就会带来管理方面的根本变化，必须采取与单独企业不同的经营管理方式。总的来说，连锁门店是同一所有者集中控制的多家店铺体系，通常具有统一的店名、统一的管理经营、统一的采购配送等特点。
我国连锁经营协会1997年在其《连锁门店经营管理规范意见》中规定，连锁门店是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织。连锁门店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、购销分离。全部商品均由总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。
（二）连锁门店的构成
连锁门店由总部、门店和物流配送中心构成。
1.总部
总部是连锁门店经营管理的核心，又叫总店或本部。具备以下职能：采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等。
2.门店
门店是连锁门店的基础，是连锁总部各项政策的执行单位，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。各个分散的门店习惯上被称为连锁（分）店，它们不折不扣地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。门店的组织结构相对较简单，因为连锁企业实行的是商品采购、配送、财务等作业的总部集中性统一管理；门店的组织结构主要因门店的性质、业态特征、规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异。
3.物流配送中心
物流配送中心是连锁门店的物流机构，承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。物流配送中心主要为本连锁企业服务，也可面向社会提供服务。物流配送中心的组织结构主要按照其机构的职能来划分，分为检验组、库管组、储运组和信息组，由物流配送中心经理直接管理。
连锁企业组织结构的设计必须注意店面经营部门与采购部门的协调、物流配送中心的设置、地区性管理组织或事业部组织的设置。顾客、信息化技术等成为促使连锁经营组织产生变革的主要影响因素，也是组织战略、社会发展、技术创新、组织成长、组织文化等变革应考虑的关键因素。
连锁门店大都从单店向多店发展，通常是单店经营成功、具备特色后，再向多店发展，但从多店走向连锁门店的成功案例很少。这是因为多数的企业经营者无法体会单店、多店和连锁门店三者之间的差异，从而形成很多误解。这里我们作以区分：
1.单店
即独立从事经营管理的门店，大多具有一定的特色，偏向于特色经营。
2.多店
在资金、人力的支持下，再加上多店的经验，发展多门店经营。但是多店之间并没有太大的联系，可以说是多个单店的集合。往往发展到一定规模后，便无法突破瓶颈。
3.连锁门店
一种不同于单店和多店的经营体系，具有多门店的特点；但是与多店相比，是一种商业组织形式的划时代革命。
（三）连锁门店的特征
与单店、多店相比，连锁门店具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理和统一的扩张渗透。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正成为连锁门店，充分发挥连锁门店的优势和发展潜力。
1.统一的经营理念
任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根本所在。连锁门店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须持有共同的经营理念。
2.统一的企业识别
企业的经营理念一致后，还要使看得到、感受得到的物体和行为在每个店都保持一致，才能使连锁经营更坚固。这些“一致”包含招牌、装潢、标准色彩、外观、物品陈列、布置、包装材料、手提购物袋、制服旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱、垃圾箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言。连锁门店要在众多门店中建立统一的企业形象，以有利于消费者识别，更重要的是使消费者产生认同感。
3.统一的商品服务
连锁门店内的商品陈列、标价、促销活动和所提供的服务等都要一致化，各门店的商品按照统一的规划摆放、组合，使消费者对连锁门店形成稳定的预期。顾客去任何一家门店消费都有相同的感觉，无论到哪家门店，都保证可以享受到一致的商品和服务。
4.统一的经营管理
连锁企业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化的经营管理制度。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，不因个人的世界观不同使加盟企业的经营方式有所差异。连锁门店接受总店的统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。
5.统一的扩张渗透
连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。
以上“五个统一”是相对的统一，而不是绝对的统一。重点是必须统一经营理念。经营理念是属于指导性、方向性的东西，一旦方向偏离了企业运营的轨道，后续的经营活动就会出错。但这种统一又并非僵化的，一成不变的。连锁经营的全局好像一盘棋，怎么经营全靠棋手――经营者的智慧。例如，肯德基在中国南方的分店，提供用餐后的牙签，适应当地文化的变革，是一个很成功的做法。
双汇连锁门店的发展策略
双汇连锁门店1999年创建，在强大的双汇品牌的支撑下，以全国首创的双汇牌冷鲜肉为基础，以让全国人民吃上放心肉为己任，紧紧围绕“生鲜+便利”这一准确定位，在短短五年的时间内，在众多超市和连锁门店中异军突起，独树一帜，成为集团公司新的经济增长点，引发了一场中国肉类的营销革命。那么，双汇是如何经营好每一个门店，扩大自己的市场份额，在激烈的竞争中立于不败之地的呢？
一、选准目标消费群体，展开错位经营，因时因地制宜，培育自身的特色，以特色吸引人，聚集人气
根据双汇冷鲜肉的品质、经营成本和商品连锁业激烈竞争的现状，以及我国现在的经济发展水平和居民消费水平，要想使双汇冷鲜肉进入每一户家庭是不现实的。因而，双汇冷鲜肉锁定中高收入阶层，兼顾其他阶层的消费需求，根据门店所在地的消费习惯、消费水平、市场竞争程度，与其他超市和农贸市场展开错位经营，扬长避短，培育自身的特色。像在竞争比较激烈的郑州、洛阳、许昌、新乡等地，在外购产品没有优势的形势下，要特别突出双汇冷鲜肉是经过十八道检验工序的安全、健康、卫生、新鲜的健康食品，加大双汇冷鲜肉的宣传和销售力度，引导消费习惯和消费潮流。紧紧围绕顾客的消费需求，围绕家庭厨房，根据现在家庭人口比较少的实际情况，生鲜产品特别是排骨类产品分开销售，鸡产品分开销售，既增加了销量，又培养了顾客的忠诚度。在蔬菜、米蛋、粮油方面突出自身的优势，并结合当地的消费习惯，销售价格适中的产品，适时引进当地的特色产品，像许昌的水泡菜、洛阳的卤肉、信阳的华英鸭等。以生鲜产品和地方特色产品吸引人，聚集人气，不但提高了营业额，还带动了其他产品的销售。在消费者心中形成买安全、健康、新鲜的食品到双汇，买厨房消费产品到双汇的观念。在其他竞争不是很激烈的地市和县城，根据双汇的生鲜产品价格偏高、顾客不一定能接受的实际情况，以及双汇的外购产品不论在价格上，还是产品的丰富度、产品质量、服务上具有较大优势的特点，加大外购产品销售的比重，加大适销对路的农产品和当地产品的销售比重，经营定位为中小型超市，调整商品结构，以外购产品和地方特色产品为主要销售产品，同时带动主力产品生鲜品和其他双汇产品的销售。在消费者心中形成买质量上乘的商品到双汇、买物美价廉的商品到双汇、享受优质的服务到双汇的观念，把双汇连锁门店打造成品牌店。
二、融入社区，力求实现本地化
双汇店大都位于社区和集贸市场附近，来双汇店的顾客大部分是附近的居民，而且以家庭妇女和老年人为主，具有一定的稳定性，因此与社区的居委会和当地的居民搞好关系对门店的经营是非常有帮助的。逢年过节去慰问一下居委会的干部和老人，或者本社区的60岁以上的老人到店消费，持老年证可以享受一定的优惠，积极参加社区的各种活动，事先和居委会通通气，理好与社区居民的公共关系，可以推动门店的发展。双汇店的本地化不但体现在人员的本地化，更体现在消费习惯的产品结构、经营策略和思路的本地化，以当地顾客的消费需求为中心，来调整经营思路和产品结构，如四川的连锁门店免费为顾客加工香肠和腊肠。同时门店也要重视传统节日和当地的节日，像春节、中秋节等，都是重要的商机，可以成为门店新的经济增长点。
三、以生鲜销售作为门店工作的重中之重，保证生鲜销售质量，加快生鲜销售网络的建设，加大定牌产品的销售力度，尽可能扩大市场份额，提高盈利能力
一个店要提高营业额，实现盈利，仅仅依靠店内的销售是远远不够的，一定要树立走出去的思想，融入到大市场中，大力发展专柜、特约店、社区店和店中店，力争打入社区附近的超市和城乡结合部的超市，积极寻找经营上的空白点，这样才能扩大市场份额。如在生猪产品不断涨价的时候，加大非猪生鲜产品的销售比重，像鸡鸭产品和牛羊产品，特别是鸡鸭产品无论从价格或是品质上都有具有较大优势，通过非猪生鲜产品的销售，化解涨价对门店的影响。
一般来说，连锁企业的利润来源的发展次序是，集中采购的价格差利润、规模化采购和网络化店铺资源带来的通道利润、现代化配送带来的物流利润、开发自有品牌产品的利润，而这一系列利润的得来是真正意义上的连锁企业整合供应链的良性结果。2004年，许多中国的连锁企业会把供应链整合的重点向开发自有品牌方向发展，因为许多中国连锁企业的店铺与经营规模已经达到了定牌生产的批量要求。双汇连锁门店正是基于这一原因，大力开发定牌产品。在店内大力发展定牌产品的销售和宣传，设立定牌主管，任务分工到人。
四、强化服务意识，突出服务，延伸品牌经营理念，牢固树立顾客是衣食父母的观念，提高服务质量和档次
名牌并非一块金字招牌，名牌也需要不断创新，企业在实施扩张时，更应将品牌的经营理念延伸到生产、销售的每一个环节，否则企业将会招致毁灭性的打击。消费者对一个品牌的认可往往是从其最基层的专卖店的服务开始的，专卖店的一点一滴直接影响到品牌企业的形象，严格地传递品牌理念对企业的生存发展至关重要。作为连锁零售业，谁能够最大限度地提高员工的积极性和凝聚力，谁就控制了销售终端，就能扩大市场份额，立于不败之地。牢牢把握连锁业的根基――系统化、标准化、规范化，规范严谨的连锁体系是连锁业抵御市场风险的不二法宝；在与其他超市竞争中要避其锋芒，突出特色，稳定客源，不断地以顾客的消费需求为中心，不断地创新、调整思路，才能在竞争中立于不败之地。
（四）连锁门店的类型
根据连锁门店与总部之间的所有权和经营权的关系，可以将连锁门店划分为三种类型：直营连锁门店、特许加盟连锁门店和自愿连锁加盟店。
1.直营连锁门店
直营连锁门店简称直营店，是指总公司直接经营的连锁门店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售店的经营形态。总部采取纵深式的管理方式，直接掌管所有的零售店，零售店必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务是“渠道经营”，是指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润，因此，直营连锁实际上是一种“管理产业”。
虽然不同国家和地区对直营连锁门店的定义不一样，但其本质是一样的，即所有权属于同一公司或同一老板，由总部直接经营所有的门店。直营连锁作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的方式，充分发挥了规模效应。其主要特点体现在以下几个方面：所有权的集中统一、管理权的高度集中统一、财务制度的集中统一、人力资源开发与管理的集中统一。
2.特许加盟连锁门店
特许加盟连锁门店是指以特许加盟的方式加入某一连锁体系的门店，又叫特许连锁门店。国际连锁加盟协会（IFA）给连锁加盟的定义是：连锁总公司与加盟店之间是持续契约关系。根据契约，总公司必须提供一项独特的商业特权，以及人员训练、组织结构、经营管理、商品供销的协助；而加盟店也需付出相应的报偿。特许连锁加盟是一种经济、简便的经商之道，通过一种商品服务以及营销方法，以最小的投资风险和最大的机会获得成功。特许连锁具有下列主要特点：所有权的分散与经营权的集中、核心是特许权的转让、特许授权经济合同是维系特许加盟连锁经营的纽带，总部与加盟店的关系是纵向关系。因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形成的经营关系，所以总部与加盟店的关系是纵向关系，而各加盟店之间不存在横向联系。
特许经营基本原则
1.互惠互利原则
特许经营必须以双方都获利为基础，单方有利或双方权利义务关系的失衡势必导致特许经营体系的瓦解。
2.规范化管理原则
特许经营体系要求加盟店的经营管理模式与总部相同，且其产品和质量标准也必须统一。
3.开放原则
发展特许经营应建立开放的市场环境，冲破行业、部门、区域、所有制等的限制。
4.循序渐进原则
特许经营的发展需要一个过程，任何一个企业刚开始时都不可能达到盈亏平衡，想要在短期内收回成本是不可能的。
3.自愿连锁加盟店
自愿连锁加盟店也叫自由连锁门店，是指自愿加入连锁体系的门店，它是指一批所有权独立的门店，自愿归属于一个采购联合组织和一个服务管理中心（总部）领导，在总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。这种门店由于是原已存在，而不是像加盟店开店一样开店伊始就由特许总部辅导创立，所以在名称上有别于特许加盟店。一方面，自愿连锁加盟体系中，商品所有权属于加盟人，而运作技术及门店品牌则归总部持有，所以自愿连锁加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提；另一方面，则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿连锁加盟实际可称为“思想的产业”，其意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。
自愿连锁加盟店的所有权、经营权、财务权是相对独立的。总部是由加盟店或加盟店与主导批发业务的批发商结合的经营联盟组织。自愿连锁加盟店总部与各个加盟分店之间分属不同的资本总体，彼此结成协商服务关系。因此，各分店的所有权和经营权均相对独立，各门店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有一定的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。总部经营所得的利润，也要部分返还各加盟门店。
